出品｜虎嗅黃青春頻道

作者｜商業(yè)消費主筆黃青春

題圖｜視覺中國

一頭銀發(fā)搭配棕色夾克、休閑褲與黑色滑板鞋，尚美數(shù)智董事長兼 CEO 馬英堯坐在筆者對面時，很難讓人想到，這位著裝新潮的 80 后，正是中國下沉市場的連鎖酒店大王。

在沙利文最新報告中，尚客優(yōu)門店數(shù)在經(jīng)濟型酒店市場排名中國第二、小城第一；另據(jù)美國《HOTELS》雜志 2024 年度“TOP 50 HOTELS”排名，尚美數(shù)智旗下酒店數(shù)量達 4826 家，門店數(shù)位列全球第十、中國第四，僅次于錦江、華住、首旅如家。

與此同時，其在“2022年酒店集團近五年門店增長趨勢報告”中占據(jù)榜首，憑借三四線城市100%、五線城市 90% 的覆蓋率成為下沉市場“隱形冠軍”；如今，尚美數(shù)智覆蓋經(jīng)濟型至奢華的 16 個品牌矩陣，并依托 1.36 億會員私域流量反向滲透一二線城市。

“年輕人愿意為朋友圈價值支付溢價，擁抱年輕人就是擁抱變化�！痹谇鄭u膠州灣東路尚客優(yōu) 7 樣板間內(nèi)，馬英堯分享經(jīng)營理念時讓筆者略感詫異——在高度標準化、“千店一面”的連鎖酒店市場，擁抱變化意味著冒險，是跳出精明之外的自信。

他坦言，尚客優(yōu) 7 正試點將室內(nèi)無邊泳池、200 寸巨幕觀影房、mini 行政套房設(shè)計成經(jīng)濟型酒店——要知道，泳池、巨幕、套房曾是奢華酒店的專屬標配，若能成功落地經(jīng)濟型酒店，無疑將打破高端酒店的配套壁壘。

不同于筆者接觸過的多數(shù)創(chuàng)始人與大廠高管，在與馬英堯談話的數(shù)小時里，他透著一種“笨拙”的真誠——樂于分享觀察卻不擅商業(yè)包裝，做事恪守原則卻不信奉“慣例”，企業(yè)規(guī)模越大反而越主動創(chuàng)新。

甚至，在酒店行業(yè)創(chuàng)始人畫像中，馬英堯也略顯“另類”：攜程梁建章、首旅如家孫堅、華住季琦、錦江張曉強、亞朵耶律胤、東呈程新華，或是互聯(lián)網(wǎng)精英創(chuàng)業(yè)，或有酒店從業(yè)背景；唯獨馬英堯，從流水線工人一路摸爬滾打向上翻騰，堪稱創(chuàng)業(yè)逆襲的典型樣本。

下沉市場游上來的“鯰魚”

2010 年，國內(nèi)外頭部酒店品牌扎堆一二線城市激烈廝殺，而三四線城市客群雖有住宿品質(zhì)升級的訴求，卻缺乏適配的連鎖品牌——瞄準這一市場缺口，馬英堯創(chuàng)立尚客優(yōu)，專注三四線城市中小規(guī)模連鎖酒店，與頭部品牌形成錯位競爭，通過單店模型快速驗證，逐步吃透了下沉市場。

“一二線城市客單價高、需求確定性強，但競爭激烈；三四線市場機會大，但客單價偏低、需求波動大，要承擔更多季節(jié)性空置率，對團隊抗壓要求更高�！瘪R英堯坦言，在資源與人力有限的初創(chuàng)階段，選擇競爭相對薄弱的市場切入，反而是務(wù)實的決策。

如今，酒店行業(yè)又迎來一個亟待破解的痛點：經(jīng)濟型酒店正陷入“千店一面”的困境——從裝修風格到服務(wù)模式高度同質(zhì)化，且這一趨勢仍在持續(xù)加劇。

“經(jīng)濟型酒店單店造價、供應(yīng)鏈與管理水平差距不大，150-300 元的價格區(qū)間以滿足住宿剛需為主，底層競爭力集中在三點：一是管理效率，二是品牌知名度，三是供應(yīng)鏈優(yōu)勢；而客房功能與設(shè)計創(chuàng)新必然增加成本，會進一步壓縮利潤空間�！� 酒店品牌服務(wù)商仇坤軍分析，同質(zhì)化是成本結(jié)構(gòu)倒推的結(jié)果，三至五線城市尤為明顯，“因為用戶結(jié)構(gòu)復(fù)雜、區(qū)域消費差異大，品牌對投資回報周期敏感，自然不愿在設(shè)計上多投入�！�

正因如此，鮮少有酒店集團愿意在經(jīng)濟型酒店的物業(yè)結(jié)構(gòu)、客房設(shè)計上過多花心力，尤其年輕人那些尚未被滿足的隱性需求，讓馬英堯再次看到了機會。

“窗景房”便是典型案例，靈感源于社交平臺上年輕人熱衷分享窗景的現(xiàn)象，但市場上缺乏將“窗景”作為核心亮點的標準化房型——捕捉到這一需求后，尚客優(yōu)團隊迅速將“窗景房”作為重點產(chǎn)品研發(fā)推廣。

“應(yīng)該基于用戶需求、流量邏輯打造客房，但酒店行業(yè)很少有人把這當成核心�！瘪R英堯解釋，“我對設(shè)計團隊的要求很簡單：如果窗戶外面有美景，第一，在合規(guī)前提下把窗戶開到最大；第二，把床搬到窗戶旁邊；第三，讓床與窗臺平齊，確保人躺在床上能 100% 看清窗外景色�！�

這與近年用戶習(xí)慣變化也有關(guān)系�；⑿崾崂淼谌綀蟾婕膀v訊出行小數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，年輕用戶選酒店已不再追求面面俱到，而是更看重特色亮點，且會通過社交媒體主動放大、傳播——這意味著，經(jīng)濟型酒店若能實現(xiàn)單點突破，將特色做到極致，就能重塑用戶心智，撬動消費習(xí)慣變革的紅利。

于是，尚客優(yōu) 7瞄準一二線年輕人，試點將室內(nèi)無邊泳池、200 寸巨幕觀影房、mini 行政套房放進經(jīng)濟型酒店，底層邏輯正是通過空間重構(gòu)，差異化匹配年輕人需求。

虎嗅注：25-28 平米的行政套房，比普通大床房多兩組造價 5000 元的推拉門，能實現(xiàn)雙區(qū)燈光獨立控制，看電視、上洗手間不打擾休息

18-20 平的 200 寸巨幕觀影房，墻面寬度不低于 4 米、床頭至墻面縱深 4.5 米，隔音升級，沉浸還原影院級體感

28 平米的無邊泳池房，靠窗打造 4 米× 2 米的無邊視覺浴缸，搭配 150 寸高清影院，完美契合年輕人打卡訴求。

更夸張的是，mini 行政套房、200 寸巨幕觀影房、室內(nèi)無邊泳池房溢價才賣 200-300 元/晚，而奢華酒店同類房型日常價格均超 1000 元/晚——不過，低價策略必然犧牲部分利潤率，加盟商收益依賴高周轉(zhuǎn)而非高溢價，因此尚客優(yōu) 7 僅限定在部分白領(lǐng)聚集的大城市試點，而非全國鋪開。

一位酒店行業(yè)資深人士向虎嗅分析，當前酒店行業(yè)已步入理性消費周期，下沉品牌反攻一二線城市，將面臨品牌力與產(chǎn)品力的雙重考驗：

• 一方面，一二線城市存在大量老舊單體酒店及合約到期的品牌酒店，亟待通過品牌煥新釋放物業(yè)價值；若下沉品牌能在一二線城市保持成本優(yōu)勢，同時提供標準化服務(wù)，形成“高質(zhì)低價”的差異化競爭力，將契合大眾消費需求。

• 另一方面，一二線城市商務(wù)、休閑需求恢復(fù)更快更穩(wěn)定，支付能力更強，有助于拉高平均房價，但一二線城市租金、人力、能耗、合規(guī)成本顯著高于下沉市場，原有盈利模型可能失效。

在此背景下，下沉品牌在一二線城市將直面頭部酒店品牌的擠壓——國際、國內(nèi)巨頭及新銳精品品牌密集布局，獲客難度陡升；更重要的是，“下沉出身”的標簽可能影響一二線城市客群的信任，需要長期沉淀與持續(xù)投入，且一二線城市客源結(jié)構(gòu)更多元，對酒店的收益管理與精細化運營提出了更高要求。

為此，市場有聲音認為尚客優(yōu) 7 的房型改造過于激進——即便高端設(shè)施下沉是必然趨勢，但要打破經(jīng)濟型酒店與奢華酒店的配置邊界，并非易事。仇坤軍直言，“這不僅是貿(mào)然挑戰(zhàn)行業(yè)慣例，還會影響投資回報周期、供應(yīng)鏈分配格局，相當于四處樹敵�！�

實際上，近幾年尚美數(shù)智已推出頭等艙房、音樂之聲房、月光沉睡房、零壓房、家庭親子房等多款特色房型�！昂芏嗳苏f瑞幸成功靠低價，我認為核心是兩點：一是產(chǎn)品能力強，二是系統(tǒng)能力強（包括制度、營銷、經(jīng)營體系）。中檔酒店要學(xué)習(xí)這種系統(tǒng)能力，將自己打造成‘新物種’。”馬英堯說道。

步子邁太大，真兜得住嗎？

誠然，尚客優(yōu) 7 在房型改造上下足了功夫，但市場更關(guān)心的是：特色房型是否會導(dǎo)致造價高企？畢竟，客房造價是經(jīng)濟型酒店的“命門”。

虎嗅與尚客優(yōu)設(shè)計團隊、產(chǎn)品團隊溝通后了解到，尚客優(yōu) 7 主要通過“標準房型 + 特色房型”的組合攤薄造價：一方面，將造價 7-8 萬元的行政套房、巨幕觀影房、無邊泳池房，與造價 4 萬元左右的普通房型搭配施工；另一方面，通過客源偏好與中臺數(shù)據(jù)模型制定合理的房型分布，同時采用模塊化生產(chǎn)（如浴缸、淋浴門等部件僅保留 3 種標準尺寸，部件共享率達 80%），最終將整體單間造價控制在 5.5 萬元左右。

高端配置下移雖有噱頭成分，但加盟商更看重投資回收期。一位酒店管理人士分析，尚美數(shù)智敢于冒險，源于其“150元房價 + 70%入住率” 的成熟模型能保障加盟商盈利�！�2023-2024 年報復(fù)性出行熱潮退去后，市場需求回歸理性，高入住率（Occ）、高平均房價（ADR）與每間可售房收入（RevPAR）形成‘不可能三角’。眾多單體酒店及酒店集團為保入住率，不得不降低房價與利潤，比如萬豪、華住 2024 年下半年均推出降價策略，但尚美數(shù)智的特色房價格優(yōu)勢明顯，確實具備競爭力�！�

除了房型創(chuàng)新，尚客優(yōu) 7 還推出 24 小時餐吧、28 元大堂套餐，整合咖啡、社交、辦公、臺球等服務(wù)，旨在對標星巴克 “第三空間”。

此前，馬英堯曾在朋友圈提出設(shè)想：“將每個三四線城市的尚客優(yōu)酒店，打造成輻射周邊至少一公里的萬達式購物中心”；雅閣酒店集團創(chuàng)始人兼 CEO 張黎明則將酒店視作城市生態(tài)據(jù)點。“我們做的從來不是單純的住宿生意，而是在地生活方式的傳遞、城市文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的探索�！�

“以上海為例，不少經(jīng)濟型酒店的大堂已縮成一個柜臺，周圍分割成咖啡吧、酒吧等功能區(qū)。但我們想通過生活情調(diào)的營造，讓大堂重新成為旅行生活方式的核心入口�！瘪R英堯認為，這是酒店從單一住宿轉(zhuǎn)向旅行生活方式競爭的關(guān)鍵。

虎嗅與多位酒店從業(yè)者溝通后發(fā)現(xiàn)，28 元大堂套餐真正目的或在提升盈利——酒店運營成本包括客房成本、餐飲成本、娛樂設(shè)施成本、能源成本和人力資源成本等，其中客房、餐飲與娛樂成本的平衡，會直接影響酒店的運營效率與盈利水平。

與此同時，尚美數(shù)智 2025 年逆周期重啟直營店戰(zhàn)略，宣布計劃 2026 年完成 100 家直營酒店投資。

“其他品牌都在靠加盟擴張，他推直營戰(zhàn)略可能是不得已而為之——步子邁太大，特色房型尚未經(jīng)過充分市場驗證，加盟商態(tài)度可能搖擺，因此需要在一線城市驗證直營店的財務(wù)模型。但一線城市的單店投資回報周期，租金、運營、人力成本與下沉市場截然不同�！� 仇坤軍分析，加盟模式雖擴張快、易復(fù)制，但直營模式的利潤率更高、更可控，為了保障品質(zhì)與服務(wù)穩(wěn)定性，直營確實是必要的嘗試，只是風險與機遇并存。

另一位行業(yè)資深人士也認同這一觀點：“直營店擴張資本投入重、合規(guī)成本高、投資回收周期長，貿(mào)然嘗試會極大占用現(xiàn)金流。更關(guān)鍵的是，直營店的固定成本（如租金）剛性強，抗周期能力相對較弱，并非最優(yōu)選擇�！�

但新的市場契機正在顯現(xiàn)，酒店租金迎來利好——2018-2019 年，上海一線商圈租金均值達 6-8 元 / 平，二線均值 5 元 / 平，三線均值 4 元 / 平；而受房價下跌滯后影響，2025 年第二季度物業(yè)租金才開始明顯下降。

“上半年談的幾家直營店，租金均值在 2.5-3.5 元 / 平米，比此前降了一半�！瘪R英堯透露，今年考察了近 30 家物業(yè)，就是想搶占優(yōu)質(zhì)低價物業(yè)，提升投資回報率。從加盟門店的測算來看，2025 年第三季度簽約的加盟店，投資回報率較上季度已有顯著提升。

“新物種”是如何煉成的？

毫無疑問，中國酒店行業(yè)的發(fā)展，始終圍繞規(guī)模擴張、城市拓展與國際品牌體系建設(shè)展開。尤其在集團化品牌野蠻生長階段，井噴的加盟數(shù)、激增的員工數(shù)，很容易讓企業(yè)陷入失控。

“經(jīng)常有人問我：管理 5000 家酒店、同時推進數(shù)百個籌建工地，精力該如何分配？”馬英堯透露，公司有一套成熟的體系化流程支撐運轉(zhuǎn)，無需他對 5000 家酒店做具體決策，也不必對數(shù)百個工地事無巨細安排。

他非常欣賞“河南幫”企業(yè)——胖東來、蜜雪冰城、巴奴火鍋，這些品牌的創(chuàng)始人均從小生意起步，深耕局部市場、聚焦經(jīng)營本質(zhì)、注重成本控制與人性化管理。

受此啟發(fā)，馬英堯始終堅持“內(nèi)部晉升”的人才培養(yǎng)模式：高管從店長到城區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理有完整的歷練鏈條，核心考核組織協(xié)調(diào)與資源整合能力�！坝械墓酒磮�(zhí)行力、研發(fā)力、融資能力，我們拼組織能力，如何把 100 個任務(wù)分解成一兩個關(guān)鍵指標向下傳達，非�？简灲M織力，而這正是酒店行業(yè)最核心的能力�！�

在業(yè)務(wù)模式上，推行小店模式的尚美數(shù)智也被行業(yè)視作“新物種”：其門店數(shù)全國排名第四，但客房量僅 20 多萬間——本質(zhì)上，客房數(shù)是決定酒店收入與盈利的關(guān)鍵指標，而“門店多、客房少”的特點，源于下沉市場的單店規(guī)模需求：尚美數(shù)智推行“40-60 間客房、靈活多變、小而美”的投資方案，就像瑞幸小店模式區(qū)別于星巴克大店模式，是針對不同客群的差異化商業(yè)策略。

甚至，從奶茶店到咖啡店、從酒店到零食店，小店模式漸成風靡之勢�；⑿嵫芯堪l(fā)現(xiàn)，主要因為大店高度依賴地理位置，“吸客三公里”的模式紅利不再，品牌開始化整為零，通過更高密度的布局參與局部競爭。

有從業(yè)者進一步分析，小店模式的投資回報模型更優(yōu)，能有效滿足下沉市場剛需及高性價比需求，但三至五線品牌的小店模式，可能面臨“規(guī)模不經(jīng)濟”的困境�！叭缃裥袠I(yè)已進入以頭部連鎖、資產(chǎn)整合與精細化運營為核心的深水區(qū)，競爭從增量轉(zhuǎn)為存量博弈——頭部市場集中度加速，中小單體酒店逐漸被出清，泛中檔賽道的國內(nèi)外品牌競爭加劇，小店模式未必能在全國范圍內(nèi)普適�！�

此外，馬英堯很早就開始謀劃國際化布局，謹慎評估東南亞、非洲的并購機會。“2017 年我就去印度、非洲考察，準備時機成熟時做一些海外投資。但并購不是資金多就可以做的，成功的并購源于組織能力溢出——如果并購后業(yè)績沒有增長，只是資金流動、業(yè)主變更，算不上真正的成功。”

一位跨境品牌服務(wù)商向虎嗅表示，雖然近年企業(yè)出海熱度高，但海外經(jīng)驗不足的企業(yè)貿(mào)然進入陌生市場，很容易“水土不服”�！俺龊２粌H要面對商業(yè)層面的質(zhì)量管控、收益管理、工程標準體系競爭，還要應(yīng)對地緣政治、在地體驗、宗教文化等多重挑戰(zhàn)，很多企業(yè)都低估了本地化的難度。”

有從業(yè)者向虎嗅分享了更具全局思維的觀察。“東南亞、中亞、非洲等新興市場雖有城市化與旅游發(fā)展紅利，部分國家泛中檔、經(jīng)濟型酒店連鎖化不高，但國際化布局的成本極高——包括牌照申請、法律與稅務(wù)合規(guī)、本地團隊搭建、品牌營銷等；同時，管理與運營成本會陡然增加，企業(yè)管理半徑被拉長，還需要搭建多語種系統(tǒng)與團隊、開展跨文化培訓(xùn)、平衡全球服務(wù)標準與本地特色�！�

另外，勁旅網(wǎng)創(chuàng)始人魏長仁指出，未上市企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)披露通常較為有限，外界很難通過第三方數(shù)據(jù)摸清其真實經(jīng)營狀況。尚美數(shù)智成立十五年至今未啟動 IPO，且品牌曝光度與知名度相對有限，這會讓市場推測其凈利潤表現(xiàn)可能仍不理想�！半m然品牌力不足，可以通過營銷費用投放、OTA 渠道合作、自有會員折扣等策略彌補；但一二線城市的業(yè)主加盟經(jīng)驗更豐富，品牌翻新與更換頻率更快，服務(wù)難度顯然比三至五線城市更大�！�

如何從一二線內(nèi)卷中突圍？

值得一提的是，隨著三四線城市酒店連鎖化率提升，近兩年行業(yè)風向正在悄然改變。

雅閣酒店集團創(chuàng)始人兼 CEO 張黎明認為，下沉市場約占國內(nèi)酒店市場 60% 的份額，覆蓋人口約 10 億，但客房連鎖化率僅約 30%，仍存在巨大價值洼地；錦江（中國區(qū)）七天品牌 2021 年初完成升級，重新回歸經(jīng)濟型酒店市場競爭；近年如家也孵化出如家精選等品牌線——這些變化無疑會對尚客優(yōu)的下沉市場布局造成沖擊，使其陷入“攻防并進”的戰(zhàn)斗狀態(tài)。

魏長仁分析，有兩個關(guān)鍵問題需要特別關(guān)注，“一是一二線城市的服務(wù)模式向三至五線市場俯沖完全成立，但三至五線城市的加盟模式與管理理念，能否平移到一二線城市仍存疑；二是市場定位決定品牌占位——一二線客群以商旅、休閑為主，更看重品牌力；縣域市場以本地消費為主，對價格更敏感，但在用戶體驗、服務(wù)口碑、文化建設(shè)上的要求相對較低。”

不過，針對一二線城市的激烈內(nèi)卷，馬英堯給出了三點破局思路：一重成本優(yōu)化，依托供應(yīng)鏈與智慧化，降本增效。

過去星級酒店追求標準化，但酒店行業(yè)完全可以圍繞定價與客房產(chǎn)品做出靈活調(diào)整，核心路徑是“供應(yīng)鏈降本 + 智慧化提效”：

• 人力成本優(yōu)化：酒店普遍實行三班倒，通過智慧酒店系統(tǒng) + 安防升級可改為兩班倒，一家酒店一年能節(jié)省數(shù)萬元工資成本；且“心里美”智能體的響應(yīng)速度與準確度優(yōu)于人工，能快速滿足用戶需求。

• 收益提升：大部分酒店需 12 點后才能辦理入住，若空房間可在 APP 上付費提前至 10 點入住，再加上掃碼提前鎖定客源、延時退房帶來的收益，能讓酒店整體增收 5%~10%。以尚客優(yōu) 7為例，2.0 時代 “心里美” 智能體僅能完成 APP 預(yù)訂、人臉識別入住等基礎(chǔ)自動化；3.0 時代已實現(xiàn)一句話延遲退房、續(xù)住、送餐等全流程服務(wù)，“隨心住”門鎖系統(tǒng)可聯(lián)動自動刷新房卡權(quán)限，無需前臺干預(yù)。

對此，一位酒店品牌創(chuàng)始人認為，通過軟硬件智能一體化融合提升運營效率，可以釋放人力去創(chuàng)造高情感價值與美好入住體驗。“現(xiàn)在前臺員工、服務(wù)員疲于應(yīng)對基礎(chǔ)服務(wù)，無暇滿足個性化需求；但體驗經(jīng)濟時代，顧客更追求便捷、個性化與情感共鳴。現(xiàn)在，很多酒店正通過引入 AI 語音管家、自助入住機、送物機器人處理標準化任務(wù)，將員工從重復(fù)勞動中解放出來，專注于復(fù)雜客戶服務(wù)。”

二重品牌升級：從性價比到中端引領(lǐng)，擺脫模仿。做性價比生意的企業(yè)，品牌升級都是一道坎。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)只想為用戶提供便宜的產(chǎn)品，產(chǎn)品研發(fā)投入有限；但第一波創(chuàng)業(yè)成功后，就必須啟動品牌升級，追求更高品質(zhì)。

馬英堯認為，下沉市場商業(yè)模式一開始都是模仿一二線城市，而企業(yè)成功的關(guān)鍵節(jié)點，是從模仿轉(zhuǎn)向引領(lǐng)，這意味著品牌進入了全新階段。

三重渠道與用戶運營：擁抱 OTA 與社交化，適配年輕客群。隨著全民消費習(xí)慣變遷，人們不再路邊攔車、很少到店詢價，酒店品牌必須擁抱變化，與 OTA 渠道保持良好互動，通過精準投放將其轉(zhuǎn)化為獲客渠道。

馬英堯透露：“目前尚美數(shù)智每年投入數(shù)千萬元用于 OTA 渠道獲客，且投資回報率（ROI）為正，形成了‘美團主攻下沉市場、攜程覆蓋一二線商旅、飛豬輔助補充’的渠道格局；同時組建了 20 人的直播團隊，專攻客房銷售�！�

在用戶運營上，尚客優(yōu) 7 將房卡打造成核心載體：一是功能升級，手機碰一碰房卡即可連接 Wi-Fi、發(fā)布小紅書、分享朋友圈；二是設(shè)計升級，融入在地文化（知名建筑、風土人情等），讓房卡成為可留存的紀念品，增強用戶粘性。

“以前很多星級酒店熱衷記客人名字，提供高頻主動服務(wù)——頻繁敲門問是否需要水、是否做夜床，客房電話也可能隨時響起，這契合此前的消費需求；如今，00 后客群拒絕過度打擾，追求松弛感與非標體驗，且消費決策高度依賴小紅書、抖音等社交平臺的種草�！瘪R英堯觀察到，00 后消費體系的最大變量是“用戶關(guān)系”：越來越多人不再為景點專程奔赴，反而會因一家設(shè)計出眾的酒店慕名前往——只因酒店毗鄰美景，這正是 00 后截然不同的消費需求。

基于此，一個行業(yè)趨勢正在顯現(xiàn)：過去連鎖酒店側(cè)重標準化流程、規(guī)模化復(fù)制，未來重心或?qū)⑥D(zhuǎn)向靈活選擇與個性化體驗。

當然，“小城之王”能否在一二線復(fù)制成功，仍存在諸多不確定性。魏長仁分析，地域差異對酒店經(jīng)營至關(guān)重要，一二線與三至五線用戶在消費習(xí)慣、服務(wù)模式、入住體驗上均存在差異，“品牌上浮需要一個緩慢的過程，而這一切最終都會體現(xiàn)在企業(yè)的利潤表現(xiàn)上�！�

他進一步指出，華住、錦江、首旅如家以一二線城市為主，尚美數(shù)智多年深耕三至五線，競爭壓力可能沒有想象中大；如今一二線市場競爭白熱化，三四線城市的酒店密度也在快速增加，對尚美數(shù)智而言，進攻的難度或許比防守更大。

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