來源：中保聯(lián)

剛剛，中國人壽發(fā)布公告，宣布取消監(jiān)事會制度。

這意味著監(jiān)事長這一職位將被取消，改由內(nèi)部的審計委員會行使監(jiān)督權(quán)力。

這確實是一個重大的制度調(diào)整，但在行業(yè)卻并非孤例，此前中國人保等9家險企先后都取消了這一設(shè)置。

監(jiān)事會在我國現(xiàn)代企業(yè)制度建立初期，曾被視為公司內(nèi)部的“紀委”，承載著監(jiān)督董事會和高管層、保護中小股東及利益相關(guān)者權(quán)益的重要期望。

在“董事會決策、監(jiān)事會監(jiān)督、管理層執(zhí)行”的傳統(tǒng)“三權(quán)分立”模式下，監(jiān)事會作為與董事會平行的專門監(jiān)督機構(gòu)，理論上構(gòu)成了對經(jīng)營權(quán)力的重要制衡。

然而，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)復(fù)雜度劇增，以及市場環(huán)境瞬息萬變，傳統(tǒng)監(jiān)事會制度逐漸顯露出其“職能虛化”與“監(jiān)督滯后”的深層困境。

在實踐中，監(jiān)事會往往面臨信息獲取不對稱、專業(yè)能力與監(jiān)督需求不匹配、履職獨立性受限等挑戰(zhàn)，導(dǎo)致監(jiān)督難以穿透復(fù)雜的決策過程與財務(wù)活動，有時甚至流于形式。

人保集團原監(jiān)事會主席張伯禮的深刻教訓(xùn)，恰恰為這種制度困境提供了現(xiàn)實注腳。這警示我們，若監(jiān)督機制無法深入核心、精準(zhǔn)發(fā)力，即便機構(gòu)設(shè)立，也難以有效防范風(fēng)險、保障公司健康運行。

正是基于對傳統(tǒng)監(jiān)事會制度局限性的反思，以及對更高治理效能的追求，取消監(jiān)事會、將監(jiān)督職能整合至董事會審計委員會的改革方向，已成為眾多行業(yè)頭部企業(yè)的共同選擇。

截至當(dāng)前，已有包括人保集團、太保集團、泰康保險在內(nèi)的至少9家主要險企宣布撤銷監(jiān)事會。這一系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變，并非簡單的機構(gòu)撤銷，而是監(jiān)督權(quán)責(zé)的優(yōu)化與重構(gòu)。

其核心是將監(jiān)督職能內(nèi)嵌于董事會，由具備專業(yè)背景（尤其是財務(wù)背景）的董事，特別是獨立董事，組成審計委員會來履行原屬監(jiān)事會的職責(zé)。

這種“單層制”治理模式，借鑒了國際成熟資本市場的經(jīng)驗，旨在通過減少決策監(jiān)督層級、提升信息傳遞與響應(yīng)速度，來解決監(jiān)督“最后一公里”的難題。

對于中國人壽這樣總資產(chǎn)規(guī)模近7.5萬億元、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國、管理著海量客戶資產(chǎn)與保險資金的“巨無霸”而言，治理鏈條的扁平化與協(xié)同高效，是應(yīng)對激烈市場競爭、防范化解復(fù)雜風(fēng)險的內(nèi)在要求。

然而，制度的“物理拆并”只是第一步，真正決定改革成敗的關(guān)鍵在于“化學(xué)反應(yīng)”——即新架構(gòu)下監(jiān)督職能能否被更專業(yè)、更獨立、更有效地履行。

撤銷監(jiān)事會后，監(jiān)督重任落在了董事會審計委員會的肩上。這意味著對審計委員會成員的獨立性、專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德提出了前所未有的更高要求。

他們需要在參與公司戰(zhàn)略決策的同時，堅守監(jiān)督者的客觀立場，這對制度設(shè)計和個體操守都是嚴峻考驗。

未來的關(guān)注點，應(yīng)從“是否有監(jiān)事會”這一形式，轉(zhuǎn)向?qū)徲嬑瘑T會的實際運作質(zhì)量、公司的財務(wù)透明度、風(fēng)險管控的有效性以及信息披露的充分性等實質(zhì)內(nèi)容。

監(jiān)管層、市場以及廣大保單持有人、投資者，都應(yīng)成為督促新治理機制落到實處的重要力量。

中國人壽此次治理結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，是從“形似”到“神似”、追求治理現(xiàn)代化的關(guān)鍵一步。它告別了特定歷史階段“雙軌制”下的監(jiān)督模式，轉(zhuǎn)向更強調(diào)效能融合、權(quán)責(zé)清晰的治理新框架。

這不僅是順應(yīng)監(jiān)管導(dǎo)向、對標(biāo)國際實踐之舉，更是一個行業(yè)龍頭的戰(zhàn)略抉擇。