人工智能正在重塑職場學習。它雖能加速產(chǎn)出，卻也可能消解我們賴以成長的真實體驗——緩慢的精通過程、深度的反思空間、人際摩擦中的同理心培養(yǎng)，以及自主選擇帶來的自我塑造。在技術快速迭代的時代，我們必須明確：真正的成長并非源于更快的答案，而是來自那些無法被優(yōu)化的思考、試錯與選擇。

在最近的一次研討會上，一位高級管理人員對我說：“我們誰也不知道在這個新時代人們將如何學習。”

我在各個行業(yè)都聽到過這種感慨。領導者們明白人工智能正在改變工作任務和工作流程，但對于人工智能如何重塑人們的自我提升過程——即在工作中如何獲取專業(yè)知識、培養(yǎng)同理心以及塑造自我認知，他們卻知之甚少。

在職場學習與發(fā)展領域，技術變革的速度如今已超出了我們全面理解它的能力。在這樣的時期，確定性難以捉摸。然而，領導團隊之間展開深度探討并坦誠傾聽彼此意見的對話是可行的。我將這些對話稱為“意義建構對話”。

在我近期的咨詢和教學工作中，我提出了四個“激發(fā)性問題”來推動這些對話，我認為所有領導者都應該參與其中。它們并非答案，而是提示——這些工具能幫助領導者探究人工智能是如何改變其組織中人類學習與成長的條件。

1、當人工智能使通往精通的路徑消失時會發(fā)生什么？

首先，我請高管們描述自己通往精通的路徑。他們往往極其坦誠，談到無數(shù)個小時的練習、頓悟的瞬間、從失敗中汲取的智慧，以及給予他們反饋的導師。這些都是塑造他們專業(yè)技能、韌性、判斷力和自我認知的經(jīng)驗式學習。

然后，我們思考當人工智能承擔這些前期工作時會失去什么。我注意到一種逐漸浮現(xiàn)的擔憂，即人工智能的 “捷徑” 正在擾亂這些自然的精通路徑，以及獲得專業(yè)技能所必需經(jīng)歷的有益挑戰(zhàn)?！叭绻业哪贻p分析師們從不經(jīng)歷我曾經(jīng)歷的那種掙扎，” 一位資深銀行家對我說，“也不像我當年那樣投入大量時間，他們能學會思考嗎？” 許多人擔心，曾經(jīng)塑造他們職業(yè)生涯的那些經(jīng)歷——練習、挫折以及技藝的磨煉——正面臨被技術手段消除的風險。如果人工智能起草戰(zhàn)略備忘錄、分析數(shù)據(jù)或生成最初的20個想法，那么曾經(jīng)通往精通的那種緩慢而艱苦的重復與學習過程會怎樣呢？

其對個人發(fā)展的影響正逐漸顯現(xiàn)。人工智能無疑會加速學習，但加速學習并不等同于個人發(fā)展。加速學習提高的是產(chǎn)出，而個人發(fā)展改變的是自我認知。這兩者不可互換。

在這些對話中，目標應該是討論如何將個人發(fā)展置于組織學習的核心，而不是讓人工智能取代那些培養(yǎng)專業(yè)技能的經(jīng)歷。我們是要保留這些經(jīng)歷，還是會成為生產(chǎn)力至上觀念的犧牲品？

2、我們是否在消解平靜？

在此，我請高管們回顧疫情期間的工作經(jīng)驗，那時他們的團隊采用了諸如Zoom、Teams等數(shù)字協(xié)作平臺。他們告訴我這些技術如何使人們在特殊情況下仍能持續(xù)工作。但他們也反思了這引發(fā)的意外后果：會議數(shù)量增加了50%，工作量加大，而專注深度工作的時間大幅縮減。原本作為必要技術解決方案的工具，很快就演變成了一種負擔。召集人員的便捷性帶來了更多活動，但并不一定能帶來更好的思考，而反思和深度工作的空間卻減少了。

隨著人工智能的發(fā)展，我們有可能在更大規(guī)模上重蹈覆轍。如果說疫情期間的技術增加了會議數(shù)量，那么人工智能則增加了內容產(chǎn)出，使得更多的演示文稿、報告、草稿得以快速生成，而且其中大部分內容的生成幾乎毫不費力。高管們已經(jīng)察覺到了這種早期跡象。人工智能生成的幻燈片和總結文檔數(shù)量激增，其速度之快，常常讓團隊來不及解讀或確定優(yōu)先級。正如一位高管對我說的：“我們產(chǎn)出更多了，但思考卻更少了?！?/p>

人們原本希望知識工作的自動化能為反思性和創(chuàng)造性工作留出空間。但現(xiàn)實情況是，這種內容的大量涌現(xiàn)只會產(chǎn)生干擾，擠掉學習所必需的條件：平靜、反思以及深度思考的空間。高管們越來越多地描述，他們的日子充斥著人工智能生成的材料，但用于解讀、整合或質疑的時間卻越來越少。

在這些對話中，挑戰(zhàn)在于內容的無摩擦流動，它分散了注意力，掩蓋了深刻見解。人工智能讓許多事情變得更容易，但同時也可能削弱學習效果并增加干擾。問題不應再是“人工智能能做這個嗎？”，而應該是“這樣做有價值嗎？”

3、我們是否在鈍化人類的特質？

高管們經(jīng)常告訴我，他們最看重員工的那些能力，恰恰也是最難培養(yǎng)的：洞察力、直覺、道德推理能力，尤其是同理心。研究表明，同理心是一種可以通過反復接觸情感細節(jié)、進行對話以及處理人際關系中的緊張和模糊情況來系統(tǒng)培養(yǎng)的能力。

人工智能正在改變這些培養(yǎng)條件。領導者們看到，人工智能已經(jīng)能夠模擬認知同理心的某些方面（“我能察覺你的感受”），并近似表達情感同理心（“我能回應你的情緒”）。然而，行為層面——足夠關心并采取行動——仍然是人類特有的。而且關鍵的是，這是通過學習獲得的。

我從高管們那里最常聽到的，并非他們擔心人工智能會取代同理心，而是擔心人工智能會取代培養(yǎng)同理心的環(huán)境。同理心是通過實踐培養(yǎng)出來的：解讀微妙的暗示、處理沖突、進行艱難的對話、支持壓力下的同事、在團隊中展現(xiàn)脆弱。這些都是考驗并強化情感能力的關鍵環(huán)節(jié)。正如一位高管對我說的：“如果人工智能處理艱難的對話，人們又如何學會應對呢？” 另一位則反思道：“我的經(jīng)理們在自己嘗試理解語氣之前，就先讓工具去解讀了?！?/p>

當人工智能介入人際交往時，它減少了人們對培養(yǎng)同理心所需經(jīng)歷的接觸。這項技術帶來的便利剝奪了培養(yǎng)同理心、判斷力和人際關系能力所必需的條件——接觸、摩擦和互動。

因此，在這些對話中，挑戰(zhàn)在于識別、保護并積極設計這些條件。要問的問題是，在采用人工智能的過程中，我們是否無意中摒棄了培養(yǎng)同理心的學習經(jīng)歷？

4、我們是否在侵蝕選擇與自我認知？

隨著人工智能在從任務分配到推薦系統(tǒng)等組織工作流程中日益深入地嵌入，它不僅在重塑工作的完成方式，還在改變人們做出選擇和學習的方式。許多新的人工智能工具會引導行為、提出下一步建議或自動做出決策。然而，這樣做的同時，它們也剝奪了人們反思、選擇以及對自己決策負責的能力。換句話說，員工面臨著失去自主性的風險，而自主性正是人類成長和發(fā)展的動力。

高管們意識到了這一點。在研討會上，他們談到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，感覺越來越多地受到引導，需要獨立判斷的時刻也越來越少。他們擔憂的是發(fā)展層面的問題：當自我決策的習慣減弱時，個人選擇、自主性和自我認知會發(fā)生什么變化？“如果系統(tǒng)總是知道下一步該怎么做，” 一位高管最近問我，“我的員工什么時候才能學會為自己做出選擇呢？”

在這些對話中，挑戰(zhàn)在于設計能為人類選擇保留空間的人工智能系統(tǒng)。這需要有意保留反思、決策和探索的時刻。歸根結底，問題是：我們是要把自主性讓渡給機器，還是要為人的自主決策而設計？

毫無疑問，人工智能將改變工作。但人們可以——也應該——決定人工智能是否會改變學習。這就是為什么我在本文中描述的激發(fā)性問題和意義建構對話如此關鍵。我們不知道未來會怎樣，但現(xiàn)在是時候認真思考我們想要什么了。最重要的是，是時候問：在智能機器時代，我們如何確保人們繼續(xù)成長為最有能力的自己？

關鍵詞：

琳達·格拉頓（Lynda Gratton）| 文

琳達·格拉頓是倫敦商學院管理實踐教授，也是未來工作研究咨詢公司HSM Advisory的創(chuàng)始人。她的最新著作是《重新設計工作：如何變革你的組織，讓混合工作適合每個人》。

周強 | 編校

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