曾被譽為“水果第一股”的洪九果品，迎來退市終局。

12月24日，香港聯(lián)交所發(fā)布公告，從12月30日上午9點起，取消洪九果品的H股上市地位。

此前，因洪九果品未能在9月19日之前復牌，港交所在10月3日做出了取消公司上市地位的決定。公司曾于10月13日申請復核，但港交所稱，上市復核委員會維持取消公司上市地位的決定。

這距離洪九果品上市僅僅過去接近40個月的時間。

在這短短三年多時間，洪九果品經(jīng)歷了從市值巔峰到強制除牌的劇烈墜落。這一事件不僅是一家企業(yè)的興衰悲歌，更折射出國內(nèi)零售行業(yè)尤其是生鮮領域發(fā)展中潛藏的多重困境。

01 水果富豪，曇花一現(xiàn)

洪九果品的發(fā)展歷程，堪稱一段草根逆襲的創(chuàng)業(yè)傳奇。

該公司成立于2002年，總部位于重慶，由鄧洪九與其配偶江宗英共同創(chuàng)辦。

鄧洪九出身草根，早年在重慶朝天門碼頭以挑貨為生，后白手起家涉足水果貿(mào)易，通過自建冷鏈物流體系、直采模式及“端到端”供應鏈布局，確保產(chǎn)品品質(zhì)和供應穩(wěn)定性，這在當時市場上形成了差異化競爭優(yōu)勢，迅速在高端水果市場崛起。

2012年，鄧洪九開始押注泰國榴蓮市場。當時，他籌借1億元在泰國建廠，以極具魄力的期貨模式鎖定4萬畝果園的長期收購合同，甚至提前一年支付現(xiàn)金，這種“高預付”模式讓洪九果品掌握了市場上稀缺的優(yōu)質(zhì)榴蓮資源，也奠定了其后續(xù)核心競爭力的基礎。

此后，洪九果品開啟了規(guī)?；?、全球化的擴張。并憑借從泰國、越南等地直采榴蓮、山竹、火龍果等熱帶水果的模式，一躍成為國內(nèi)最大的榴蓮進口分銷商。

在產(chǎn)品布局上，公司聚焦榴蓮、火龍果、龍眼、葡萄、車厘子、山竹六大核心品類，這六大品類貢獻了總營收的六成，其中榴蓮和火龍果的市場占有率更是分別達到12.7%和17%。

此后，憑借其在進口水果領域的強勢布局，洪九果品一度成為了一級市場的“香餑餑”，連續(xù)完成7輪融資，吸引了眾多知名機構的戰(zhàn)略入股。

2020年，阿里巴巴豪擲5.9億元入股后，洪九果品的投后估值達74億元，成功躋身獨角獸行列。

在阿里巴巴、招商局資本、北大荒等資本的加持下，洪九果品于2022年9月5日以每股40港元的價格在港交所掛牌上市。

上市當年的2022年，按銷售收入計，洪九果品已成為中國最大的自有品牌鮮果分銷商，同時也是中國最大的東南亞水果分銷商，營收從2019年的20億元飆升至2022年的150億元，四年增長超過7倍，鄧洪九家族也以85億財富躋身胡潤百富榜，完成了從碼頭苦力到百億上市公司掌門人的階層跨越。

2023年，洪九果品的市值迎來巔峰，最高突破670億港元，較上市前最后一輪融資估值增長近10倍。

然而，巔峰之下潛藏危機。

2023年第四季度，審計機構畢馬威在審計過程中發(fā)現(xiàn)異常，對洪九果品的財務數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑，核心疑點包括34.2億元異常預付款項、部分供應商身份可疑等問題。這一事件直接引發(fā)市場信任危機，洪九果品股價開始大幅下挫。

2024年3月20日，洪九果品因無法按期披露2023年年報宣布停牌。此時股價已定格在1.74港元，市值僅剩不足30億港元。

停牌后，洪九果品的經(jīng)營危機全面爆發(fā)。2025年4月，董事長鄧洪九、妻子江宗英等6名核心高管因涉嫌騙取貸款及虛開增值稅專用發(fā)票被公安機關采取刑事強制措施；公司主要辦公場所被限制人員出入，業(yè)務全面停擺。盡管有十余名管理層員工自發(fā)成立工作小組開展自救，但終究無力回天，曾經(jīng)的行業(yè)巨頭最終走向退市結局，只剩一地雞毛。

從190億港元到670億港元的估值飆升，再到不足30億港元直至估值歸零，洪九果品的估值過山車，本質(zhì)上是其商業(yè)模式缺陷與治理問題在資本放大鏡下的集中暴露。

02 系統(tǒng)性崩塌

洪九果品的墜落并非偶然。

首先是商業(yè)模式的先天缺陷。“高預付+長應收”的雙重資金占用模式，形成了難以破解的現(xiàn)金流黑洞。

在上游采購端，為鎖定泰國榴蓮、智利車厘子等優(yōu)質(zhì)貨源，洪九果品長期采用“高預付”策略，需要提前數(shù)月甚至一年向果園支付全額貨款。

在下游銷售端，面對大型商超等B端客戶，公司又不得不給予長達188.5天的超長賬期。這種“兩頭占用資金”的模式，使得公司現(xiàn)金流常年處于緊繃狀態(tài)。

其次是公司治理的全面失效，其封閉的家族式管理結構，導致內(nèi)部監(jiān)督機制形同虛設。

招股書顯示，IPO前，鄧洪九持股27.79%，妻子江宗英持股9.43%，女兒鄧浩宇和兒子鄧浩吉各持股3%，家族成員持股比例超過46%，為絕對控股股東。

高層層面，該公司也形成了“夫妻店+子女兵團”的格局：妻子江宗英擔任總經(jīng)理，兒子鄧浩吉任首席運營官，女兒鄧浩宇任聯(lián)席秘書，侄兒楊俊文任執(zhí)行董事兼副總經(jīng)理，核心管理崗位幾乎全由家族成員包攬。

這種封閉的管理架構，使得外部董事難以發(fā)揮作用，監(jiān)督機制完全失靈。2025年5月，公司3名獨立非執(zhí)行董事集體辭職，審核委員會徹底癱瘓，外部監(jiān)督徹底失效，為財務操控和利益輸送提供了溫床。

可以說，商業(yè)模式缺陷與治理失效共同引發(fā)了合規(guī)經(jīng)營的全面失守，這也是壓垮公司的最后一根稻草。

根據(jù)警方調(diào)查顯示，洪九果品涉嫌通過向空殼公司或關聯(lián)方虛開增值稅專用發(fā)票虛構銷售收入和應收賬款，再將這些“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”抵押給銀行騙取貸款，而巨額預付款則可能被轉移至控制的可疑供應商手中，再以“客戶回款”名義轉回公司償還虛構的應收賬款。

2025年4月，鄧洪九等6名核心高管因涉嫌騙取貸款及虛開增值稅專用發(fā)票被采取刑事強制措施，徹底揭開了公司合規(guī)經(jīng)營失守的遮羞布。

這些問題的集中爆發(fā)，產(chǎn)生了連鎖反應：審計機構辭任導致財報無法披露，引發(fā)停牌。高管被抓、業(yè)務停擺導致銀行貸款收緊，資金鏈徹底斷裂；市場信任崩塌導致估值歸零，最終被港交所強制除牌。

同時，這一事件還牽連了眾多投資者，包括嘉實基金、景順長城基金在內(nèi)的多家機構被迫將其估值調(diào)為零，中小投資者更是損失慘重，形成了惡劣的市場影響。

03 四大行業(yè)鏡鑒

洪九果品的退市并非孤例，其暴露的問題在國內(nèi)零售行業(yè)尤其是生鮮領域具有一定的普遍性。

透過這一事件，我們可以清晰地看到國內(nèi)零售企業(yè)面臨的四大共性困境，這些困境既是行業(yè)發(fā)展的痛點，也是企業(yè)轉型的難點。

其一，家族企業(yè)發(fā)展的局限性。

“夫妻店+子女兵團”模式，是國內(nèi)眾多民營企業(yè)的普遍治理模式。

雖然家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往具備決策高效、凝聚力強的優(yōu)勢，但當企業(yè)規(guī)模擴大至百億級甚至登陸資本市場后，家族式管理的短板會凸顯。

一方面，股權過度集中、核心崗位被家族成員包攬，會阻礙外部專業(yè)人才的引進與留存，導致企業(yè)缺乏數(shù)字化轉型、風險管控等關鍵領域的專業(yè)能力。

另一方面，內(nèi)部權力缺乏有效制衡，監(jiān)督機制失靈，容易出現(xiàn)“一言堂”決策，甚至滋生財務造假、利益輸送等風險。

其二，生鮮果品非標化對行業(yè)的制約。

與工業(yè)產(chǎn)品不同，水果的品質(zhì)受品種、產(chǎn)地、氣候、種植技術等多種因素影響，即使是同一品類、同一批次的產(chǎn)品，在大小、口感、色澤等方面也存在差異，難以形成統(tǒng)一的質(zhì)量標準。

這種非標化特性，導致企業(yè)在采購環(huán)節(jié)難以精準把控品質(zhì)，在倉儲物流環(huán)節(jié)損耗率居高不下，在銷售環(huán)節(jié)難以實現(xiàn)統(tǒng)一定價，極大地增加了運營成本和管理難度。

為了保障優(yōu)質(zhì)貨源，洪九果品不得不采用“高預付”模式鎖定果園，但非標化帶來的品質(zhì)波動，又使得其產(chǎn)品溢價能力不穩(wěn)定，進一步加劇了資金壓力。

數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)生鮮行業(yè)的平均損耗率高達20%—30%，遠高于發(fā)達國家5%以下的水平，其中非標化是重要誘因之一。生鮮果品的非標化問題，不僅制約了單個企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，也阻礙了整個行業(yè)的規(guī)范化、品牌化進程。

其三，生鮮市場的合規(guī)經(jīng)營短板。

洪九果品的合規(guī)失守，折射出國內(nèi)生鮮市場在合規(guī)管理方面的普遍不足。

生鮮行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長、參與主體多、流通環(huán)節(jié)復雜，從產(chǎn)地采購、冷鏈運輸?shù)浇K端銷售，每個環(huán)節(jié)都存在合規(guī)風險點，如采購環(huán)節(jié)的發(fā)票開具不規(guī)范、運輸環(huán)節(jié)的冷鏈標準不達標、銷售環(huán)節(jié)的質(zhì)量追溯不完善等。

此外，由于行業(yè)競爭激烈、利潤空間有限，部分企業(yè)為了降低成本、搶占市場，往往會在合規(guī)方面“打擦邊球”，甚至不惜觸碰法律紅線。

據(jù)行業(yè)報告，國內(nèi)生鮮零售企業(yè)中，近30%存在發(fā)票管理不規(guī)范問題，25%未建立完善的質(zhì)量追溯體系，15%存在冷鏈物流不符合標準的情況。

其四，新興渠道對傳統(tǒng)渠道的沖擊。

近年來，社區(qū)團購、生鮮電商等新興渠道的崛起，對洪九果品所依賴的傳統(tǒng)B端渠道造成了巨大沖擊，這也是國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)。

洪九果品的下游客戶以大型商超等B端為主，賬期長、回款慢，而社區(qū)團購、生鮮電商等新興渠道憑借“預售+次日達”的輕資產(chǎn)運營模式，直接連接產(chǎn)地和消費者，省去了中間環(huán)節(jié)，不僅大幅降低了流通成本，還能提供更具性價比的產(chǎn)品和更便捷的服務，迅速搶占市場份額。

2023 年，國產(chǎn)榴蓮大規(guī)模上市，價格跌至“100 元 2 個”，徹底打破了進口榴蓮的溢價空間，作為國內(nèi)最大榴蓮分銷商，洪九果品核心業(yè)務遭受毀滅性打擊。

面對沖擊，該公司雖嘗試轉型直播等C 端渠道，但因入場過晚，未能突破原有業(yè)務框架，最終在消費降級與渠道變革的雙重壓力下陷入經(jīng)營停滯。

事實上，不僅洪九果品，這折射出傳統(tǒng)零售企業(yè)對市場變化反應滯后、轉型能力不足的普遍問題。

結語：

警惕治理能力缺陷下的“規(guī)模陷阱”

美國學者勞倫斯·彼得在其著作《彼得原理》中提出：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。

這一原理所揭示的“能力與職位不匹配”現(xiàn)象，不僅適用于個體晉升，更能解釋洪九果品在規(guī)模擴張過程中出現(xiàn)的治理失效問題——當企業(yè)規(guī)模從億元級飆升至百億級、從區(qū)域企業(yè)成長為上市公司時，其治理能力、管理團隊素質(zhì)卻未能同步提升，最終導致企業(yè)在不稱職的“規(guī)模等級”上走向崩塌。

洪九果品的發(fā)展歷程，完美印證了彼得原理的警示意義。

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，尤其是登陸資本市場后，企業(yè)面臨的市場環(huán)境、監(jiān)管要求、競爭格局都發(fā)生了根本性變化，需要專業(yè)化的管理團隊、現(xiàn)代化的治理結構和完善的風險管控體系來支撐。

然而，洪九果品仍固守家族式管理模式，導致企業(yè)在資金鏈管理、合規(guī)經(jīng)營、市場轉型等關鍵領域的能力嚴重不足。這種“規(guī)模晉升”與“能力滯后”的矛盾，使得企業(yè)在百億規(guī)模的“職位”上完全“不稱職”，最終引發(fā)系統(tǒng)性崩塌。

洪九果品的悲劇告訴我們，企業(yè)的規(guī)模擴張必須與治理能力提升同步推進，否則規(guī)模越大，風險越高。

“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時?！焙榫殴返耐耸?，為國內(nèi)零售行業(yè)尤其是生鮮領域敲響了警鐘。企業(yè)的發(fā)展不應只追求規(guī)模的擴張，更要注重治理能力的提升，只有實現(xiàn)規(guī)模與治理的良性匹配，才能在激烈的市場競爭中行穩(wěn)致遠。

作者簡介：發(fā)哥，零售業(yè)老兵，近30年零售行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，有家樂福、屈臣氏等零售企業(yè)任職經(jīng)驗，曾任某知名連鎖便利店總經(jīng)理。