新能源車企的淘汰賽還在繼續(xù)

作者 | 呂敬之 編輯 | 吾人 來源 |

在中國新能源汽車狂飆突進的浪潮中，觀致汽車的黯然退場為行業(yè)敲響了一記警鐘。

曾經(jīng)承載高端自主夢想的品牌，最終未能跨越從產(chǎn)品到市場的鴻溝。它的落幕并非終點，而是一面映照行業(yè)演進邏輯的鏡子。

當前，新能源賽道已從“百花齊放”邁入“精耕細作”的深水區(qū)，淘汰賽遠未結(jié)束。面對技術(shù)迭代加速、用戶需求升級與全球化競爭加劇，新勢力如何穿越周期、構(gòu)建可持續(xù)競爭力？本文將從觀致的啟示出發(fā)，探討未來一年行業(yè)真正的勝負手所在。

宣布出局

2025年歲末，中國汽車產(chǎn)業(yè)版圖上又一顆曾經(jīng)閃耀的明星黯然熄滅。

近日，江蘇省蘇州市中級人民法院正式受理了對觀致汽車有限公司的破產(chǎn)審查申請，標志著這家曾被寄予厚望、一度被譽為“中國高端自主品牌標桿”的車企，終于走到了法律意義上的生死關(guān)口。提出申請的是深圳欣本供應鏈有限公司——一家長期為觀致提供零部件配套服務的供應商。據(jù)法院公告顯示，因觀致長期拖欠貨款且無力清償，債權(quán)人不得不通過司法途徑尋求救濟。

這并非孤立事件，而是觀致多年積弊爆發(fā)的必然結(jié)果：截至2025年底，公司名下被執(zhí)行信息已超千條，股權(quán)凍結(jié)金額累計逾350億元，關(guān)聯(lián)風險信息突破3000項，員工欠薪、工廠停擺、經(jīng)銷商維權(quán)等亂象早已成為常態(tài)。

曾經(jīng)在日內(nèi)瓦車展上與歐洲主流品牌同臺競技、獲得Euro NCAP五星安全評級的“中國智造”代表，如今卻深陷債務泥潭，其破產(chǎn)程序的啟動，不僅意味著一個企業(yè)生命的終結(jié)，更折射出中國新能源與智能化浪潮席卷之下，傳統(tǒng)燃油車轉(zhuǎn)型失敗者的殘酷命運。

觀致汽車的命運轉(zhuǎn)折，始于其先天不足與后天失策的雙重夾擊。2007年，由奇瑞汽車與以色列量子集團合資成立的觀致，承載著打造“中國第一個真正意義上的國際高端品牌”的雄心。其首款車型觀致3于2013年上市，憑借德系底盤調(diào)校、簡約設(shè)計語言和嚴苛的安全標準，一度贏得專業(yè)媒體與海外市場的高度評價。

然而，高企的研發(fā)成本與理想主義的產(chǎn)品定位，使其定價遠超同期國產(chǎn)競品，直逼大眾朗逸、豐田卡羅拉等成熟合資車型。在消費者對國產(chǎn)品牌信任度尚處培育期的年代，這種“向上突圍”的策略顯得過于激進。

市場用腳投票——2014至2016年間，觀致年銷量始終徘徊在萬輛左右，而同期虧損累計超過60億元。資本耐心迅速耗盡，創(chuàng)始股東難以為繼。2017年底，寶能集團以66.3億元收購觀致51%股權(quán)，高調(diào)入主，宣稱要投入千億元打造“中國版特斯拉”。彼時，資本市場為之振奮，行業(yè)亦期待這位地產(chǎn)與金融巨頭能為觀致注入新生。

然而，寶能的“造車夢”很快暴露出其戰(zhàn)略短視與運營脫節(jié)。盡管2018年觀致銷量短暫沖高至約6.3萬輛（主要依賴旗下租車平臺“聯(lián)動云”內(nèi)部采購消化），但真實終端零售幾乎可以忽略不計。

這種“左手倒右手”的虛假繁榮無法支撐龐大體系運轉(zhuǎn)，反而加劇了財務泡沫。隨著2020年后寶能集團自身陷入流動性危機，對觀致的輸血驟然中斷。工廠相繼停產(chǎn)，研發(fā)團隊解散，售后服務體系崩壞，品牌信譽迅速瓦解。

此后數(shù)年，觀致雖偶有新車發(fā)布，但多為舊平臺改款，缺乏技術(shù)迭代與市場競爭力。與此同時，中國新能源汽車市場迎來爆發(fā)式增長，比亞迪、蔚來、小鵬等新勢力以及吉利、長安等傳統(tǒng)車企加速電動化轉(zhuǎn)型，而觀致仍困守燃油車陣地，錯失關(guān)鍵窗口期。

到2023年，其全年銷量已跌至不足百輛，形同僵尸企業(yè)。直至2025年，當最后一批供應商忍無可忍提起破產(chǎn)申請，觀致的結(jié)局已無懸念。

淘汰賽仍在繼續(xù)

觀致汽車的破產(chǎn)，是中國汽車產(chǎn)業(yè)在深刻變革進程中一個具有標志性意義的事件。

作為曾經(jīng)被寄予厚望的高端自主品牌，其從高光亮相到黯然退場的全過程，為整個行業(yè)提供了多維度、深層次的反思樣本。這一案例所揭示的，并非某一家企業(yè)的偶然失敗，而是關(guān)于品牌構(gòu)建、市場定位、技術(shù)路徑與產(chǎn)業(yè)邏輯的一系列系統(tǒng)性課題。

觀致的歷程清晰地表明：產(chǎn)品力固然重要，但品牌認知與用戶信任的建立，是一個長期且不可逾越的過程。觀致早期車型在設(shè)計、安全性和工程品質(zhì)上確實達到了國際水準，甚至在歐洲新車安全評鑒（Euro NCAP）中獲得五星評級，這在當時中國品牌中極為罕見。

然而，其定價策略直接對標主流合資品牌，卻缺乏相應的品牌積淀和用戶基礎(chǔ)。消費者在面對一個全新品牌時，往往更傾向于選擇已有口碑保障的產(chǎn)品。這種“產(chǎn)品先行、品牌滯后”的錯配，導致觀致陷入“叫好不叫座”的困境。

這一教訓深刻說明，高端化不能僅靠技術(shù)參數(shù)堆砌，而必須同步推進品牌敘事、渠道建設(shè)與用戶關(guān)系運營。后來成功突圍的自主品牌，如領(lǐng)克、蔚來等，正是通過精準定位、圈層營銷與服務體系創(chuàng)新，逐步建立起差異化品牌形象，從而實現(xiàn)了價格與價值的匹配。

觀致的發(fā)展軌跡也凸顯了戰(zhàn)略定力與市場節(jié)奏把握的重要性。

在2013年首款車上市后的幾年里，中國汽車市場正經(jīng)歷從高速增長向結(jié)構(gòu)性調(diào)整的轉(zhuǎn)變。一方面，SUV熱潮興起，消費偏好快速變化；另一方面，新能源與智能化趨勢初現(xiàn)端倪。觀致雖擁有扎實的燃油車平臺，但在產(chǎn)品迭代速度、細分市場切入以及技術(shù)路線選擇上顯得相對遲緩。

當競爭對手紛紛加速布局電動化、網(wǎng)聯(lián)化新賽道時，觀致仍主要依賴原有產(chǎn)品線維持運營，未能及時響應市場新需求。這種對轉(zhuǎn)型窗口期的錯判，使其在后續(xù)競爭中逐漸邊緣化。這提醒所有車企：在技術(shù)范式加速更迭的時代，保持對趨勢的敏銳洞察并果斷調(diào)整戰(zhàn)略方向，是企業(yè)持續(xù)生存的關(guān)鍵能力。

觀致的結(jié)局也反映出汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同的必要性。作為一家獨立運營的整車企業(yè)，觀致在供應鏈管理、生產(chǎn)規(guī)模效應和售后服務網(wǎng)絡(luò)等方面始終面臨挑戰(zhàn)。尤其是在銷量無法突破臨界點的情況下，單位成本居高不下，進一步壓縮了利潤空間和再投入能力。

反觀近年來表現(xiàn)突出的新勢力或傳統(tǒng)車企新品牌，大多依托集團資源、開放合作或輕資產(chǎn)模式，有效降低了試錯成本與運營風險。例如，通過共享平臺、聯(lián)合研發(fā)或代工生產(chǎn)等方式，企業(yè)可以更聚焦于核心競爭力的打造，如智能座艙、用戶運營或電池技術(shù)。觀致的孤立發(fā)展模式，在行業(yè)高度整合的今天，已難以適應高效、敏捷的競爭要求。

此外，觀致的經(jīng)歷還折射出資本投入與產(chǎn)業(yè)規(guī)律之間的張力。汽車產(chǎn)業(yè)是典型的長周期、重資產(chǎn)行業(yè)，需要持續(xù)且穩(wěn)定的資源支持。任何試圖以短期目標驅(qū)動長期制造體系的做法，都可能難以維系。真正的可持續(xù)發(fā)展，必須建立在對研發(fā)、制造、服務全鏈條的系統(tǒng)性投入之上。當企業(yè)無法形成健康的現(xiàn)金流循環(huán)，即便初期擁有先進技術(shù)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，也難以抵御市場波動帶來的沖擊。

觀致汽車的破產(chǎn)并非簡單的經(jīng)營失敗，而是一面映照產(chǎn)業(yè)演進邏輯的鏡子。它提醒行業(yè)參與者：打造一個成功的汽車品牌，既需要過硬的產(chǎn)品，也需要清晰的戰(zhàn)略、穩(wěn)健的節(jié)奏、開放的生態(tài)和對用戶需求的深度理解。

在電動化、智能化浪潮席卷全球的今天，市場容錯空間正在收窄，唯有真正尊重產(chǎn)業(yè)規(guī)律、貼近用戶價值、勇于自我革新的企業(yè)，才能穿越周期，行穩(wěn)致遠。觀致的故事已然落幕，但它留下的思考，仍將長久回響于中國汽車產(chǎn)業(yè)的前行路上。

產(chǎn)品定義再升級

新能源汽車的淘汰賽遠未結(jié)束，反而正進入更為關(guān)鍵的深水區(qū)。

如果說過去幾年是“入場券爭奪戰(zhàn)”，比拼的是資本實力、產(chǎn)品發(fā)布速度和產(chǎn)能布局；那么從2026年起，行業(yè)將全面邁入“價值兌現(xiàn)期”——市場不再為概念買單，用戶更加理性，政策紅利逐步退坡，競爭焦點已從“有沒有車”轉(zhuǎn)向“好不好用、值不值得長期擁有”。在這一新階段，新勢力若想穿越周期、站穩(wěn)腳跟，必須完成從“造車公司”向“智能出行科技企業(yè)”的系統(tǒng)性升級，而這不僅關(guān)乎技術(shù)，更涉及組織能力、商業(yè)模式與用戶生態(tài)的全面重構(gòu)。

產(chǎn)品定義能力需從“配置堆砌”轉(zhuǎn)向“場景驅(qū)動”。早期新能源車型常以續(xù)航里程、屏幕尺寸、加速性能等參數(shù)作為核心賣點，但隨著技術(shù)普及，這些指標已趨于同質(zhì)化。未來的差異化將體現(xiàn)在對真實生活場景的理解與解決方案的提供上。

例如，家庭用戶關(guān)注的安全冗余、兒童交互體驗、長途補能便利性；商務人群在意的靜謐性、辦公集成、隱私保護；年輕群體偏好的個性化訂閱服務、社交化車機生態(tài)等。誰能深入細分場景，構(gòu)建“功能—體驗—情感”三層價值閉環(huán)，誰就能在紅海中開辟藍海。這意味著研發(fā)體系必須前移，讓用戶洞察成為產(chǎn)品定義的起點，而非工程完成后的營銷包裝。

智能化競爭正從“硬件預埋”邁向“軟件價值兌現(xiàn)”。過去幾年，高算力芯片、激光雷達、800V平臺等硬件配置成為標配，但用戶真正感知到的價值，仍集中在導航、語音、自動泊車等基礎(chǔ)功能。

2026年及以后，行業(yè)將進入“軟件定義汽車”的兌現(xiàn)窗口：一方面，城市NOA（導航輔助駕駛）將從頭部玩家的專屬能力，逐步下沉為中高端車型的標配體驗；另一方面，座艙OS的開放生態(tài)、應用分發(fā)、服務訂閱將成為新的收入來源。這要求企業(yè)不僅具備強大的自研算法能力，還需建立可持續(xù)的開發(fā)者生態(tài)、數(shù)據(jù)閉環(huán)機制和OTA迭代節(jié)奏。更重要的是，軟件服務必須與用戶生命周期深度綁定，形成“買車即入圈、用車即增值”的良性循環(huán)。

服務體系需從“交易終點”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)系起點”。在傳統(tǒng)汽車銷售模式中，交付即意味著服務鏈條的終結(jié)；而在新能源時代，交付恰恰是用戶運營的開始。直營模式、透明定價、終身質(zhì)保等舉措已成行業(yè)共識，但更深層的競爭在于如何通過數(shù)字化工具構(gòu)建全生命周期的用戶關(guān)系。

從試駕預約、金融方案、充電網(wǎng)絡(luò)接入，到社區(qū)互動、OTA推送、二手車保值回購，每一個觸點都是品牌信任的積累。未來領(lǐng)先者將不再是單純賣車的企業(yè)，而是提供“移動生活解決方案”的平臺型組織。這要求企業(yè)在組織架構(gòu)上打破“銷售—售后—研發(fā)”的割裂，建立以用戶為中心的端到端運營體系。

全球化布局將成為新勢力突破內(nèi)卷的關(guān)鍵路徑。中國新能源市場雖大，但增速已趨平穩(wěn)，競爭高度飽和。相比之下，東南亞、中東、拉美、歐洲等區(qū)域市場正處于電動化起步階段，對中國供應鏈的性價比、智能化體驗和快速響應能力有強烈需求。

2026年，具備出海能力的新勢力將不再滿足于整車出口，而是通過本地化KD組裝、服務網(wǎng)絡(luò)共建、合規(guī)適配等方式，深度融入目標市場。這不僅考驗產(chǎn)品適應性，更考驗跨文化運營、供應鏈韌性與地緣風險管控能力。

可持續(xù)發(fā)展正從“道德選項”變?yōu)椤吧虡I(yè)必需”。隨著歐盟CBAM、電池護照、碳足跡追溯等法規(guī)落地，綠色制造、材料回收、能源管理已直接影響產(chǎn)品準入與成本結(jié)構(gòu)。領(lǐng)先企業(yè)正在構(gòu)建覆蓋“礦產(chǎn)—材料—電芯—整車—回收”的全鏈路低碳體系，并將其轉(zhuǎn)化為品牌溢價。這不僅是應對監(jiān)管，更是面向未來全球主流市場的核心競爭力。

2026年的新能源賽道，比的不再是融資額或月銷破萬的新聞稿，而是能否在技術(shù)兌現(xiàn)、用戶深耕、生態(tài)協(xié)同與全球拓展中構(gòu)建可持續(xù)的護城河。淘汰賽仍在繼續(xù)，但勝出者將屬于那些真正理解“汽車已不僅是交通工具，而是智能終端、能源節(jié)點與生活空間”的先行者。

這場升級，無關(guān)風口，只關(guān)乎長期主義。

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