下一個站上資本談判桌的餐飲巨頭，又會是誰呢？

肯德基，又雙叒叕被曾經(jīng)的“老對手”買走了。

2025年12月22日，曾持股麥當(dāng)勞中國28%股權(quán)的全球私募巨頭凱雷集團(tuán)(Carlyle Group)，正式敲定凱雷亞洲合伙人對韓國肯德基的收購。這筆交易的具體金額雖未對外披露，但據(jù)韓媒報道，有知情人士表示，本次收購對價約為2000億韓元（約1.35億美元、9.72億元人民幣）。

這并非凱雷首次拿下肯德基——2024年7月，凱雷以8.35億美元（約58.5億元人民幣）的總價完成對日本肯德基超1200家門店的全資收購。

在全球通脹持續(xù)擠壓餐飲行業(yè)利潤空間、消費需求加速迭代升級的行業(yè)大背景下，2025年以來，肯德基、星巴克、哈根達(dá)斯、漢堡王等頭部跨國餐飲品牌的區(qū)域業(yè)務(wù)頻頻掛牌出售、易主換手。從亞洲到歐美，這類資本運作接連落地，已成當(dāng)下餐飲行業(yè)的核心趨勢。

韓國肯德基，三年內(nèi)估值漲了186%

韓國肯德基，這家1984年在首爾開出首店的快餐品牌，自2017年起的特許經(jīng)營方是韓國KG集團(tuán)，而它最近三年內(nèi)經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)手。

2023年初，韓國本土投資機構(gòu)Orchestra PE從KG集團(tuán)手中，以約700億韓元的對價收購了肯德基韓國的全部業(yè)務(wù)；短短兩年后，Orchestra PE便敲定將其以約2000億韓元的價格轉(zhuǎn)售給全球私募巨頭凱雷集團(tuán)。

兩次交易間隔不足三年，韓國肯德基的估值直接翻了近三倍、漲幅超186%。這不是“冤大頭”接盤，而是肯德基韓國從長期經(jīng)營低迷、財務(wù)承壓的困境中，實現(xiàn)了業(yè)績回暖。

此前肯德基韓國曾深陷經(jīng)營頹勢，不僅門店數(shù)從巔峰300余家縮減至200家，還一度陷入技術(shù)性資不抵債的困境，2020年營業(yè)利潤僅7.7億韓元(約400多萬元人民幣)。

而在業(yè)績觸底后，肯德基韓國實現(xiàn)了復(fù)蘇。據(jù)披露，其2024年全年營業(yè)利潤同比大增469%，達(dá)164億韓元（超8000萬元人民幣），創(chuàng)下歷史新高。

在Orchestra PE入主后，其通過注入資本紓解肯德基韓國的財務(wù)壓力，同時推動菜單本土化優(yōu)化、外送渠道深耕等輕量運營調(diào)整，疊加品牌自身的經(jīng)營改善，策略成效逐步顯現(xiàn)。

從市場規(guī)模來看，肯德基在韓國的門店體量本就不及老對手麥當(dāng)勞。截至目前，肯德基韓國在全國布局超200家門店，門店數(shù)量較巔峰時期有所縮減，而麥當(dāng)勞在韓門店數(shù)約400家，肯德基的門店規(guī)模約為麥當(dāng)勞的一半。

這并非韓國消費者對西式快餐的接受度低——恰恰相反，韓國是全球人均炸雞門店密度最高的市場之一，本土炸雞連鎖品牌遍布大街小巷。肯德基想要在韓國市場站穩(wěn)腳跟，既要直面麥當(dāng)勞這類跨國快餐巨頭的競爭，還要與本土頭部炸雞品牌展開博弈。能在如此激烈的競爭格局中，從經(jīng)營低谷中走出并實現(xiàn)營收創(chuàng)新高，印證了肯德基韓國經(jīng)營能力的修復(fù)與品牌本身的韌性。

如今，韓國肯德基的控股權(quán)再度易主，這次的接盤方仍是凱雷集團(tuán)。至此，凱雷同時拿下了日本肯德基與韓國肯德基的全部經(jīng)營權(quán)。

賣了麥當(dāng)勞，凱雷轉(zhuǎn)身擁抱肯德基

凱雷集團(tuán)此番敲定收購肯德基韓國業(yè)務(wù)，實則是其布局亞洲快餐賽道的一環(huán)。

2016年，麥當(dāng)勞總部打包出售東北亞業(yè)務(wù)時，凱雷曾牽頭與韓國Maeil乳業(yè)組成財團(tuán)競購麥當(dāng)勞韓國業(yè)務(wù)。然而，最終因彼時麥當(dāng)勞韓國連續(xù)多年虧損、2021年營運虧損達(dá)到278億韓元，疊加雙方價格未談攏，此次收購告吹。這次擦肩而過，為后續(xù)凱雷布局麥當(dāng)勞中國和肯德基埋下了伏筆。

無緣韓國麥當(dāng)勞后，凱雷將目光投向了更大的市場。2017年，凱雷聯(lián)手中信資本斥資20.8億美元，拿下麥當(dāng)勞中國及香港業(yè)務(wù)，其中中信持股52%，凱雷持股28%，麥當(dāng)勞全球僅保留20%股權(quán)，凱雷與中信共同主導(dǎo)麥當(dāng)勞中國的本土化運營。

在中信和凱雷的賦能下，麥當(dāng)勞中國迎來高速擴張期，2017至2023年，門店數(shù)量從約2500家翻倍至超6000家，中國也一躍成為麥當(dāng)勞全球第二大市場。

資本的本質(zhì)終歸是擇機退出，這場投資也迎來了完美收官。2023年11月，凱雷宣布將持有的麥當(dāng)勞中國28%全部股權(quán)出售給麥當(dāng)勞總部，交易于2024年1月完成正式交割，麥當(dāng)勞全球持股比例由此從20%增至48%。

此次退出被業(yè)界評為凱雷極具成功的一筆投資：六年時間里，凱雷助力麥當(dāng)勞中國完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型與版圖擴張，最終套現(xiàn)約18億美元，實現(xiàn)了6.7倍的投資回報。

事實上，在籌備退出麥當(dāng)勞中國的階段，凱雷已悄然調(diào)轉(zhuǎn)投資方向，將目光精準(zhǔn)鎖定在百勝集團(tuán)（Yum! Brands）旗下的肯德基陣營，開啟了全新的快餐賽道布局。

凱雷的亞洲餐飲布局步步為營、節(jié)奏清晰。2021年，凱雷率先斥資約8000億韓元（約43億元人民幣）從Anchor手中收購韓國本土頭部咖啡連鎖品牌A Twosome Place（途尚咖啡）的控股權(quán)，目前該品牌在韓擁有約1700家門店，穩(wěn)居韓國咖啡市場核心梯隊。

2024年5月，凱雷再下一城，以8.35億美元（約58.5億元人民幣）的對價，從日本三菱商事手中全資收購肯德基日本公司并完成私有化退市，截至2025年，肯德基日本的門店數(shù)量已達(dá)1277家。

如今凱雷敲定以2000億韓元（約9.5億元人民幣）收購肯德基韓國全部股權(quán)，交易預(yù)計2026年上半年完成交割，至此凱雷正式將日本、韓國兩大東亞核心市場的肯德基收入囊中，兩大市場肯德基門店總數(shù)超1470家，構(gòu)筑起其在亞洲快餐賽道的核心版圖。

在快餐核心賽道，凱雷始終緊盯大型跨國餐飲品牌，還曾接洽布局印度市場頭部的肯德基、必勝客特許經(jīng)營商Sapphire Foods，盡管最終并未達(dá)成合作。

值得一提的是，凱雷在今年入局星巴克中國的股權(quán)競購并走到最后一輪，足見其對亞洲餐飲核心資產(chǎn)的布局野心。

在本土餐飲與細(xì)分賽道，凱雷的布局同樣多元。除了控股韓國途尚咖啡，還收購過日本居酒屋連鎖Chimney公司75%的股權(quán)，2023年還拿下了中國臺灣頭部回轉(zhuǎn)壽司品牌爭鮮26%的股權(quán)，與創(chuàng)始家族達(dá)成聯(lián)合控股，也曾布局中國本土火鍋品牌小肥羊等標(biāo)的。

凱雷的餐飲投資邏輯，從始至終都清晰且統(tǒng)一，更是經(jīng)過市場驗證的成熟范式——瞄準(zhǔn)全球頭部連鎖餐飲品牌的區(qū)域核心業(yè)務(wù)，通過全資收購或合資的方式拿下控股權(quán)，憑借自身雄厚的資本實力與成熟的運營賦能能力，幫助標(biāo)的優(yōu)化經(jīng)營、提升業(yè)績、做大估值，再擇機通過股權(quán)退出實現(xiàn)高額收益。

這家管理資產(chǎn)規(guī)模約4740億美元的全球頂級私募巨頭的野心從來都不是做單一品牌的財務(wù)投資者，而是立志成為跨國餐飲資產(chǎn)的整合者與價值賦能者。

如今手握肯德基日韓兩大核心業(yè)務(wù)，凱雷已然成為亞洲餐飲賽道里不可忽視的資本玩家。而從咖啡到壽司、從火鍋到快餐，凱雷在餐飲領(lǐng)域的多元布局從未停歇，這場圍繞全球餐飲核心資產(chǎn)的布局，顯然還遠(yuǎn)未到終點。

跨國連鎖餐飲頻頻被賣

近兩年，全球消費服務(wù)業(yè)正迎來一輪產(chǎn)業(yè)重構(gòu)，連鎖餐飲賽道的變局尤為鮮明。

多家國際知名餐飲巨頭密集出現(xiàn)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、品牌易主與業(yè)務(wù)重組的動作，而這一輪調(diào)整的核心特征高度統(tǒng)一——外資品牌逐步放權(quán)，資本接盤成為主流。

一向以中國市場直營模式著稱的星巴克，今年也邁出了放權(quán)的關(guān)鍵一步。2025年11月4日，星巴克官宣與中國博裕資本成立合資公司，博裕資本將持有合資公司至多60%的股權(quán)，星巴克僅保留40%股權(quán)并退居品牌授權(quán)方。這筆交易估值采用無負(fù)債無現(xiàn)金口徑約40億美元，星巴克由此放棄在華控股權(quán)，引入本土資本作為大股東。

星巴克的放權(quán)是內(nèi)外壓力下的必然選擇。一方面，星巴克中國近年的增長動能放緩，財年營收增速降至個位數(shù)，增長瓶頸愈發(fā)明顯；另一方面，本土咖啡品牌的競爭攻勢猛烈，瑞幸、蜜雪冰城等本土玩家持續(xù)攻城略地，倒逼星巴克的客單價一路下滑，2024年度星巴克全年收入僅增長0.56%，凈利潤下滑8.8%。

為守住客流，堅持高端“第三空間”定位的星巴克不得不加入價格戰(zhàn)，這種妥協(xié)也讓其盈利優(yōu)勢不斷被蠶食。而博裕資本作為蜜雪冰城等本土消費品牌的核心投資方，深諳中國消費市場的運營邏輯，星巴克正是看中了這一點。

此番股權(quán)變更后，星巴克計劃借力本土資本加速下沉市場布局，將現(xiàn)有的8000多家門店拓展至2萬家，同時還能通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓一次性回籠約24億美元資金，緩解其在北美市場轉(zhuǎn)型的財務(wù)壓力。星巴克的這場股權(quán)調(diào)整，是巨頭的“大象轉(zhuǎn)身”，既是面對市場競爭的無奈之舉，也是審時度勢的戰(zhàn)略取舍。

無獨有偶，就在星巴克敲定交易的同一周，另一大國際快餐巨頭也完成了在華業(yè)務(wù)的資本更迭。2025年11月10日，漢堡王中國官宣與CPE源峰達(dá)成合作協(xié)議，后者斥資3.5億美元（約25億元人民幣）拿下漢堡王中國約83%的控股權(quán)，其母公司RBI僅保留17%的股權(quán)，漢堡王中國就此正式“賣身”本土PE機構(gòu)。

漢堡王的此番易主，根源在于其在華長期的經(jīng)營頹勢與水土不服。數(shù)據(jù)顯示，漢堡王中國的門店數(shù)量在2023年達(dá)到1587家的峰值后持續(xù)收縮，目前僅剩約1250家，兩年內(nèi)凈關(guān)店超250家；業(yè)績層面同樣慘淡，其系統(tǒng)銷售額從2023年的8.04億美元降至2024年的6.68億美元，2025年前三季度進(jìn)一步縮水至4.81億美元，單店年均銷售額僅40萬美元，在漢堡王全球主要市場中排名墊底。反觀漢堡王在韓國的單店年銷售額約120萬美元，法國市場更是高達(dá)380萬美元，懸殊的差距印證了其本土化運營的失敗。2025年，漢堡王中國關(guān)店超百家，大量加盟商陷入虧損泥潭。

在此背景下，RBI選擇將中國業(yè)務(wù)交由本土資本打理，CPE源峰接盤后計劃通過注資擴張、品牌重塑重振漢堡王。

這一選擇也契合了外資快餐巨頭在華的發(fā)展常態(tài)：2017年起麥當(dāng)勞中國便由中信資本牽頭控股，麥當(dāng)勞總部僅持有次要股份；肯德基與必勝客的中國業(yè)務(wù)，則由百勝中國獨立運營并完成本土上市。

“西方品牌+中國資本”的組合模式，已然成為外資餐飲品牌深耕中國市場的行業(yè)標(biāo)配。

不止在中國，這場餐飲品牌易主收縮的浪潮正蔓延至亞洲、席卷全球，多國市場的國際連鎖品牌均在近年開展戰(zhàn)略收縮、股權(quán)更迭乃至業(yè)務(wù)剝離。

與肯德基同為百勝集團(tuán)旗下核心品牌的必勝客，2023至2025年持續(xù)被納入集團(tuán)戰(zhàn)略評估范圍，百勝集團(tuán)2025年11月更官宣啟動必勝客全面戰(zhàn)略評估，不排除出售該業(yè)務(wù)的可能性，背后核心原因是必勝客在歐美市場的持續(xù)衰退。

2020年，必勝客美國最大特許經(jīng)營商NPC申請破產(chǎn)，關(guān)停300家門店并出售剩余927家門店；2025年10月，英國必勝客特許運營商DC London Pie再度進(jìn)入破產(chǎn)管理程序，直接關(guān)閉68家堂食門店及11個外賣點，成為必勝客今年最受關(guān)注的破產(chǎn)重組事件。即便必勝客中國門店數(shù)已突破4000家且持續(xù)增長，也依托下沉市場的小型店模式輕裝上陣，其傳統(tǒng)正餐業(yè)態(tài)仍在全球多數(shù)市場持續(xù)縮減戰(zhàn)線。

可口可樂在2019年斥資39億英鎊收購的Costa，也在2025年傳出擬整體出售的消息。這個曾與星巴克正面抗衡的國際咖啡品牌，在星巴克的品牌壁壘與瑞幸等本土咖啡的性價比圍剿下增長乏力，最終淪為可口可樂計劃剝離的非核心資產(chǎn)。

曾憑借高端定位風(fēng)靡中國市場的哈根達(dá)斯，其母公司美國通用磨坊也在2025年擬出售中國內(nèi)地的門店業(yè)務(wù)，選擇退出自營模式轉(zhuǎn)而交由代理運營，背后仍是品牌增長乏力、市場份額被本土冰淇淋品牌持續(xù)蠶食的現(xiàn)實。

值得關(guān)注的是，外資品牌的戰(zhàn)略調(diào)整不只局限于餐飲賽道。法國運動零售商迪卡儂也籌劃轉(zhuǎn)讓中國區(qū)30%的股權(quán)。外資消費品牌在華的業(yè)務(wù)重構(gòu)，不是單一賽道的調(diào)整，而是席卷整個消費服務(wù)業(yè)的行業(yè)浪潮。

結(jié)語

本土品牌后來者居上并非偶然，而是源于成本、渠道與商業(yè)模式的三重創(chuàng)新：低價小店的業(yè)態(tài)布局降低了運營成本，社區(qū)下沉的渠道策略觸達(dá)了更廣泛的消費群體，供應(yīng)鏈自產(chǎn)的模式則牢牢把控了成本定價權(quán)，這些優(yōu)勢疊加，讓本土品牌擁有無可比擬的價格競爭力。

在快餐領(lǐng)域，肯德基中國門店已超1.2萬家、麥當(dāng)勞約8000家，但本土快餐品牌華萊士的門店數(shù)量已近2萬家，塔斯汀門店數(shù)也有約1萬家；咖啡賽道的格局更為鮮明，本土咖啡連鎖瑞幸的門店超2.6萬家，新秀庫迪咖啡也有1.8萬家門店，二者的規(guī)模均遠(yuǎn)超星巴克中國的8000家。

面對這樣的市場變局，外資餐飲品牌賴以生存的品牌溢價與標(biāo)準(zhǔn)化運營模式逐漸失效，昔日的光環(huán)不斷褪去，它們唯有主動調(diào)整打法——或是出讓股權(quán)引入本土及頭部資本賦能經(jīng)營，或是關(guān)停虧損門店、優(yōu)化業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)。這都是外資品牌為適配新的市場環(huán)境做出的自救之舉。

下一個站上資本談判桌的餐飲巨頭，又會是誰呢？