一、一個真實的困境

上個月，一位老板在電話里跟我說："老師，我快被銷售團隊氣死了。錢沒少給，人沒少招，就是沒業(yè)績。"

這不是個例。

這位老板做空分設(shè)備，公司規(guī)模不小，2200多人，主營大中型成套空分設(shè)備。這類設(shè)備你可能不太熟悉，簡單說，就是把空氣分離成氧氣、氮氣等氣體的工業(yè)設(shè)備，客單價動輒幾百萬上千萬，是典型的B端大客戶生意。

按理說，這種生意利潤不錯。公司給銷售團隊的薪酬水平，在行業(yè)里也算中上，福利待遇更是沒得說。

但問題來了：銷售團隊就是沒動力。

"老板，我們的薪酬已經(jīng)不低了啊。"人力資源部門很委屈。

"可銷售還是不滿意，業(yè)績也上不去。"老板更委屈。

我讓他把薪酬方案拿出來看。一看就明白了。

他們的薪酬結(jié)構(gòu)，是典型的"大鍋飯"模式：基本工資占大頭，獎金部分跟個人業(yè)績關(guān)系不大，更多是看部門整體完成情況。結(jié)果就是，干多干少差不多，干好干壞也差不多。

更要命的是，同一個銷售崗位，有人一年能拿下兩三個大單，有人一年顆粒無收，但到手的錢差距不大。能干的覺得吃虧，想走；不能干的覺得舒服，賴著不走。

這就是典型的"養(yǎng)懶漢"。

說白了，不是錢給少了，是錢沒給對。

這個問題，在B端大客戶銷售領(lǐng)域，特別普遍。

為什么？

因為大客戶銷售有它的特殊性：成交周期長、客單價高、回款難。這三個特點，讓薪酬設(shè)計變得極其復雜。

用小客戶、快消品的那套薪酬邏輯，根本不適用。

那么，B端大客戶銷售的薪酬，到底該怎么設(shè)計？

今天，我們就來把這個問題說清楚。我會給你拆解四種主流的薪酬模式，告訴你每種模式適合什么樣的團隊，以及具體怎么落地。最后，還會告訴你三個最容易踩的坑。

看完這篇文章，你應該能夠根據(jù)自己公司的情況，設(shè)計出一套"不養(yǎng)懶漢"的薪酬方案。

二、大客戶銷售的三個"要命"特征

在講薪酬模式之前，我們得先把問題說清楚：大客戶銷售，到底難在哪？

為什么賣快消品、賣標準化產(chǎn)品的那套薪酬邏輯，到了大客戶銷售這里就不靈了？

根本原因，是大客戶銷售有三個"要命"的特征。

特征一：成交周期長，月度考核成了"笑話"

我有個朋友，做工程機械設(shè)備銷售的。他們的客戶主要是大型建筑集團、基建公司，一臺設(shè)備幾百萬，成交周期平均6-8個月。

最長的一單，從第一次接觸客戶，到最后簽合同，整整用了14個月。中間經(jīng)歷了客戶方領(lǐng)導班子換屆、項目預算調(diào)整、重新招標，銷售人員差點崩潰。

這種情況下，你讓銷售人員按月考核，怎么考？

前5個月可能都在做客情關(guān)系、了解需求、準備方案，一分錢業(yè)績都沒有。如果按月考核，這5個月的績效工資是不是都要扣光？那銷售人員還活不活了？

但如果不考核，銷售人員前面幾個月就混日子，到了第6個月才開始發(fā)力，那企業(yè)又受不了。

這就是第一個"要命"的地方：成交周期長，導致考核周期很難設(shè)計。

太短了，銷售人員沒安全感；太長了，銷售人員沒緊迫感。

所以你會看到，很多銷售團隊前三個月像在"坐牢"，后三個月像在"賭命"。

特征二：客單價高，提成比例成了"難題"

還是那個做工程機械的朋友。他們一臺設(shè)備500萬，如果按照快消品的提成比例，給5%的提成，那就是25萬。

聽起來很誘人對吧？但問題來了：

第一，公司能不能承受？一單500萬，扣掉設(shè)備成本、人工成本、運營成本，可能毛利也就100萬出頭。給銷售25萬提成，占了毛利的四分之一，公司還要不要活？

第二，銷售人員能不能拿得心安？一單25萬，可能是他一年的收入。但這一單，可能是售前工程師做了3個月的方案，技術(shù)團隊配合了無數(shù)次，老板親自出馬談了好幾輪。銷售人員拿走25萬，其他人怎么想？

第三，如果這一單最后沒回款呢？25萬提成已經(jīng)發(fā)了，錢收不回來，公司找誰要？

所以，客單價高的生意，提成比例不能簡單照搬快消品的邏輯。

根據(jù)我看到的數(shù)據(jù)，B端大客戶銷售的提成比例，通常在1%-2%之間，有的行業(yè)甚至只有千分之幾。

但這又帶來新問題：提成比例太低，銷售人員覺得沒動力。

一單500萬，提成1%，才5萬塊，銷售人員會想："我辛辛苦苦跟了大半年，就拿這點錢？"

這就是第二個"要命"的地方：客單價高，提成比例很難平衡激勵性和公司承受力。

所以你會看到，很多老板在提成比例上反復糾結(jié)：給高了，公司不賺錢；給低了，銷售沒動力。

特征三：回款難，錢該不該發(fā)成了"爭議"

大客戶銷售還有一個特點：簽單不等于回款。

很多時候，合同簽了，設(shè)備交付了，但錢就是收不回來�？蛻艨赡苷f預算沒到位，可能說要等項目驗收，可能說要走審批流程。一拖就是幾個月，甚至一兩年。

這種情況下，銷售人員的提成或績效工資，該不該發(fā)？

如果簽單就發(fā)，萬一最后錢收不回來，公司虧了，銷售人員卻拿了錢，這不合理。

如果等回款再發(fā)，銷售人員可能要等一年甚至更久才能拿到錢，這也不合理。而且，回款很多時候不完全是銷售人員能控制的，可能是客戶資金鏈出問題，可能是公司內(nèi)部流程慢，憑什么讓銷售人員承擔這個風險？

我見過一家做工業(yè)自動化設(shè)備的公司，他們的做法是：簽單發(fā)50%的提成，回款發(fā)另外50%。聽起來很公平，但實際執(zhí)行中問題一堆。

有個銷售，簽了一單800萬，按規(guī)定拿了4萬提成（1%的50%）。結(jié)果客戶拖了一年多才回款，這一年多時間，銷售人員天天催客戶，催財務，催老板，搞得身心俱疲。最后錢回來了，另外4萬提成到手，銷售人員第二天就提離職了。

他說："這錢拿得太憋屈了。"

這就是第三個"要命"的地方：回款難，導致薪酬發(fā)放時機和比例很難設(shè)計。

所以你會看到，很多銷售人員拿著提成，卻覺得"憋屈"；很多老板發(fā)了錢，卻發(fā)現(xiàn)"打水漂"。

好，現(xiàn)在你應該明白了，為什么大客戶銷售的薪酬設(shè)計這么難。

成交周期長、客單價高、回款難，這三個特征疊加在一起，讓傳統(tǒng)的薪酬模式完全不適用。

那么，到底該怎么設(shè)計？

接下來，我給你拆解四種主流的薪酬模式，以及它們各自的"適配邏輯"。

三、四種薪酬模式的"適配邏輯"

市面上的薪酬模式，看起來五花八門，但歸根結(jié)底，就四種。

關(guān)鍵不是哪種模式"最好"，而是哪種模式"最適合你"。

模式一：底薪+績效（六四開/七三開）

這是目前B端大客戶銷售最主流的模式。

什么意思呢？

舉個例子。你給銷售人員定的年薪是30萬，其中底薪18萬（占60%），績效12萬（占40%）。這就是六四開。

底薪按月發(fā)，績效根據(jù)考核結(jié)果發(fā)�？己耸裁�？不只是看業(yè)績完成率，還要看利潤率、回款率、客戶滿意度、銷售預測準確性等多個維度。

如果銷售人員完成了目標，12萬績效全拿。如果只完成了80%，可能只能拿9萬。如果超額完成，比如完成了120%，可能還有額外的超額獎勵。

這種模式適合什么樣的團隊？

第一，產(chǎn)品線比較復雜的公司。比如你做工業(yè)自動化設(shè)備，有PLC、伺服系統(tǒng)、變頻器等多條產(chǎn)品線，每條線的利潤率不一樣，銷售難度也不一樣。這時候，單純按銷售額提成就不合理了，必須考慮利潤率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素。

第二，已經(jīng)進入成熟期的公司。你有了穩(wěn)定的商業(yè)模式，有了成熟的客戶群，需要的是精細化管理，而不是野蠻生長。這時候，底薪+績效的模式，能讓你對銷售團隊有更強的管控力。

第三，強調(diào)團隊協(xié)作的公司。大客戶銷售往往不是一個人能搞定的，需要售前、技術(shù)、交付等多個環(huán)節(jié)配合。底薪+績效的模式，可以把團隊協(xié)作、客戶滿意度等指標納入考核，避免銷售人員只顧自己簽單，不管后續(xù)交付。

真實案例：某工業(yè)軟件公司

我接觸過一家做工業(yè)軟件的公司，主要給制造業(yè)企業(yè)提供MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）。他們的客戶都是大型制造企業(yè)，一個項目從接觸到交付，至少要一年。

他們采用的就是底薪+績效模式，七三開。銷售人員年薪40萬，底薪28萬，績效12萬。

績效考核分四個維度：

• 業(yè)績完成率（權(quán)重40%）
• 回款率（權(quán)重30%）
• 項目利潤率（權(quán)重20%）
• 客戶滿意度（權(quán)重10%）

為什么這么設(shè)計？

因為他們發(fā)現(xiàn)，如果只考核業(yè)績，銷售人員為了簽單，會答應客戶各種定制化需求，導致項目利潤率很低，甚至虧損。而且，簽完單就不管了，回款、交付都是問題。

加入利潤率和回款率考核后，銷售人員在談單時就會更謹慎，會評估項目的可行性和回款風險。客戶滿意度考核，則是為了讓銷售人員關(guān)注長期客戶關(guān)系，而不是一錘子買賣。

這套模式運行了兩年，效果很明顯：項目利潤率從15%提升到25%，回款周期從平均8個月縮短到5個月。

這種模式的優(yōu)點：

• 給銷售人員安全感，底薪保證基本生活
• 考核維度多元，能引導銷售人員關(guān)注長期價值
• 適合精細化管理，能平衡業(yè)績、利潤、回款等多個目標

這種模式的缺點：

• 激勵性相對較弱，對于特別能干的銷售，可能覺得"天花板"太低
• 考核體系復雜，需要公司有較強的管理能力
• 如果考核不公平，容易引發(fā)內(nèi)部矛盾

模式二：低底薪+高提成

這種模式，底薪只保證基本生活，大頭靠提成。

比如，底薪每月5000-8000，但提成比例可以給到5%-10%，甚至更高。

這種模式適合什么樣的團隊？

第一，創(chuàng)業(yè)早期的公司。你的產(chǎn)品剛推向市場，需要快速打開局面，需要銷售人員有狼性，愿意拼。這時候，高提成能吸引到愿意冒險、能力強的銷售。

第二，產(chǎn)品相對標準化、銷售難度不算太高的公司。比如你做的是標準化的工業(yè)設(shè)備，客戶需求比較明確，銷售周期也不算太長（3-6個月），這種情況下，高提成能快速激發(fā)銷售積極性。

第三，公司現(xiàn)金流比較緊張的階段。低底薪意味著固定成本低，只有銷售人員出了業(yè)績，公司才需要支付高提成。這對現(xiàn)金流壓力大的公司來說，是一種相對安全的選擇。

真實案例：某數(shù)控機床代理商

我認識一個做數(shù)控機床代理的老板，代理某德國品牌的中高端機床，客單價在80-200萬之間。

創(chuàng)業(yè)前三年，他用的就是低底薪+高提成模式。底薪每月6000，提成8%。

為什么這么設(shè)計？

因為創(chuàng)業(yè)初期，他手里只有200萬啟動資金，養(yǎng)不起高底薪的團隊。而且，數(shù)控機床的客戶群相對明確（機械加工企業(yè)），銷售周期也不算太長（平均4個月），只要銷售人員勤快，愿意跑客戶，出單的概率還是挺高的。

他招了5個銷售，第一年，有2個人干了3個月就走了，受不了低底薪的壓力。但剩下3個人，都是狠角色，一年下來，每人平均簽了6-8單，每人提成收入都在40-60萬之間。

公司第一年就實現(xiàn)了盈利，現(xiàn)金流也很健康。

到了第四年，公司穩(wěn)定下來后，他把模式調(diào)整成了底薪+績效，因為他發(fā)現(xiàn)，純靠高提成，銷售人員只關(guān)注簽單，不關(guān)注客戶長期關(guān)系，也不關(guān)注利潤率。有些單子，為了拿下來，價格壓得很低，公司幾乎不賺錢。

這種模式的優(yōu)點：

• 激勵性強，能吸引到有能力、愿意拼的銷售
• 固定成本低，對公司現(xiàn)金流壓力小
• 適合快速擴張階段，能快速打開市場

這種模式的缺點：

• 銷售人員壓力大，流失率高
• 容易導致銷售人員只關(guān)注短期業(yè)績，不關(guān)注長期價值
• 對公司管理能力要求高，否則容易失控

模式三：固定薪酬+獎金

這種模式，銷售人員的收入主要是固定工資，獎金部分不是按個人業(yè)績算，而是按團隊或公司整體業(yè)績算。

比如，銷售人員月薪1.5萬，年底根據(jù)公司整體業(yè)績，發(fā)2-6個月的獎金。

這種模式適合什么樣的團隊？

第一，強調(diào)團隊作戰(zhàn)的公司。比如你做的是大型工程項目，一個項目需要售前、銷售、技術(shù)、交付等多個角色配合，很難說清楚是誰的功勞。

第二，產(chǎn)品高度標準化、客戶體驗要求高的公司。你不希望銷售人員為了提成，過度承諾或誤導客戶。

第三，公司文化強調(diào)協(xié)作和長期主義的公司。你希望銷售人員把精力放在服務客戶、維護客戶關(guān)系上，而不是只盯著簽單。

真實案例：某工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺公司

我接觸過一家做工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺的公司，他們的產(chǎn)品是幫制造企業(yè)做設(shè)備聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)采集分析。

他們采用的就是固定薪酬+獎金模式。銷售人員月薪1.2-1.8萬（根據(jù)級別），年底根據(jù)公司整體業(yè)績和部門業(yè)績，發(fā)3-8個月的獎金。

為什么這么設(shè)計？

因為他們的產(chǎn)品比較復雜，客戶購買決策周期長（平均8-12個月），而且需要售前工程師深度參與方案設(shè)計，需要技術(shù)團隊配合POC（概念驗證），需要交付團隊做實施。

如果按個人業(yè)績提成，很難界定功勞歸誰。而且，他們發(fā)現(xiàn)，如果銷售人員為了提成，會傾向于簽那些"容易簽但不一定適合"的客戶，導致后期交付困難，客戶滿意度低。

改成固定薪酬+獎金后，銷售人員的心態(tài)變了。他們不再急于簽單，而是會認真評估客戶的需求和匹配度，會主動邀請技術(shù)團隊一起去客戶現(xiàn)場調(diào)研。

這套模式運行了三年，客戶續(xù)約率從60%提升到85%，客戶轉(zhuǎn)介紹率也大幅提升。

這種模式的優(yōu)點：

• 強調(diào)團隊協(xié)作，避免內(nèi)部惡性競爭
• 銷售人員心態(tài)更穩(wěn)定，更關(guān)注客戶長期價值
• 適合產(chǎn)品復雜、需要多角色配合的場景

這種模式的缺點：

• 激勵性最弱，對于特別能干的銷售，吸引力不足
• 容易"養(yǎng)懶漢"，干多干少差不多
• 需要公司有強大的文化和管理能力，否則團隊容易松散

什么時候考慮這種模式？

如果你發(fā)現(xiàn)：

• 銷售團隊內(nèi)部競爭激烈，互相搶單，影響協(xié)作
• 客戶反饋銷售人員"過度承諾"，導致交付困難
• 優(yōu)秀的售前、技術(shù)人員抱怨"銷售拿走了大部分提成"

那就該考慮引入固定+獎金模式了。

模式四：純傭金制

這種模式，沒有底薪，完全靠傭金。簽一單，拿一單的錢，不簽單，就沒收入。

這種模式適合什么樣的團隊？

坦白說，在B端大客戶銷售領(lǐng)域，這種模式很少見，也不太適合。

為什么？

因為大客戶銷售的成交周期長，如果沒有底薪，銷售人員可能前幾個月都沒收入，根本活不下去。而且，大客戶銷售需要長期客情關(guān)系維護，需要投入大量時間精力，純傭金制很難支撐這種長期投入。

但也有例外。

例外一：銷售合伙人模式

如果你的銷售人員本身就是行業(yè)資深人士，手里有大量客戶資源，能快速出單，那純傭金制也可以。

比如一些做工業(yè)設(shè)備的"銷售合伙人"，他們不是你的全職員工，而是兼職幫你賣貨，按傭金結(jié)算。這些人通常在行業(yè)里有十幾年經(jīng)驗，客戶關(guān)系深厚，不需要公司提供培訓和支持。

例外二：標準化產(chǎn)品+短周期

如果你的產(chǎn)品非常標準化，銷售周期很短（1-2個月），客單價也不算太高（幾萬到幾十萬），這種情況下，純傭金制也能跑通。

真實案例：某工業(yè)耗材供應商

我見過一家做工業(yè)耗材的公司，主要賣切削液、潤滑油等工業(yè)消耗品，客單價在5-20萬之間，銷售周期1-2個月。

他們有一部分銷售人員，就是純傭金制。這些人通常是行業(yè)老炮，手里有大量客戶資源，不需要公司提供太多支持，自己就能搞定客戶。

公司給他們的傭金比例是15%-20%，遠高于正式員工的提成比例。但這些人一年能簽幾十單，收入也很可觀。

這種模式的優(yōu)點：

• 對公司來說，零風險，只有出了業(yè)績才付錢
• 對有資源、有能力的銷售人員來說，收入天花板高

這種模式的缺點：

• 不適合大多數(shù)B端大客戶銷售場景
• 銷售人員流失率極高，團隊不穩(wěn)定
• 公司對銷售團隊幾乎沒有管控力

我的建議：

如果你是初創(chuàng)公司，現(xiàn)金流緊張，可以考慮用純傭金制招一些"銷售合伙人"，快速驗證市場。但不要把它作為主要模式，否則團隊很難穩(wěn)定下來。

好，四種模式講完了。

你可能會問：那我到底該選哪種？

別急，接下來我給你一個決策框架。

四、三個維度判斷你該用哪種

選薪酬模式，不能拍腦袋，也不能照搬別人的。

你得根據(jù)自己公司的實際情況來判斷。

我給你三個維度，對照著看，基本就能找到答案。

維度一：你的公司處在什么發(fā)展階段？

初創(chuàng)期（0-3年）：優(yōu)先選"低底薪+高提成"

這個階段，你最缺的是什么？是現(xiàn)金流和市場驗證。

你需要快速打開市場，驗證產(chǎn)品是否有人買單。這時候，你養(yǎng)不起高底薪的團隊，也不需要復雜的考核體系。

低底薪+高提成，能幫你做到兩件事：

第一，控制固定成本。銷售人員不出業(yè)績，你的支出就是底薪，壓力可控。

第二，吸引狼性銷售。愿意接受低底薪+高提成的人，通常是對自己有信心、愿意拼的人。這正是初創(chuàng)期最需要的。

但要注意，這個階段的高提成，可以給到5%-10%，甚至更高。因為你的客單價可能還不算太高，銷售難度也相對可控。等公司做大了，客單價上去了，提成比例自然要往下調(diào)。

成長期（3-7年）：開始過渡到"底薪+績效"

這個階段，你的產(chǎn)品已經(jīng)被市場接受了，客戶群也相對穩(wěn)定了。你需要的不再是野蠻生長，而是精細化管理。

這時候，你會發(fā)現(xiàn)，純靠高提成，問題開始暴露：

• 銷售人員只關(guān)注簽單，不關(guān)注利潤率
• 為了拿提成，過度承諾客戶，導致交付困難
• 回款不積極，反正提成已經(jīng)拿了
• 團隊內(nèi)部惡性競爭，各自為戰(zhàn)

這時候，就該引入"底薪+績效"模式了。

一開始可以是五五開，底薪和績效各占一半。隨著公司越來越成熟，可以逐步調(diào)整到六四開、七三開。

績效考核的維度，也要從單一的業(yè)績完成率，擴展到利潤率、回款率、客戶滿意度等多個維度。

成熟期（7年以上）：穩(wěn)定在"底薪+績效"，或局部嘗試"固定+獎金"

這個階段，你的商業(yè)模式已經(jīng)跑通了，管理體系也成熟了。薪酬模式基本就穩(wěn)定在"底薪+績效"了。

但如果你的產(chǎn)品越來越復雜，需要多角色深度協(xié)作，或者你的公司文化特別強調(diào)團隊協(xié)作和長期主義，也可以在某些團隊嘗試"固定+獎金"模式。

比如，針對大客戶部門，采用"固定+獎金"；針對中小客戶部門，繼續(xù)用"底薪+績效"。

維度二：你的產(chǎn)品有多復雜？

產(chǎn)品標準化程度高：可以用"低底薪+高提成"

如果你的產(chǎn)品相對標準化，客戶需求也比較明確，銷售人員主要工作就是找客戶、談價格、簽合同，那"低底薪+高提成"就夠了。

比如，你做的是標準化的工業(yè)設(shè)備，型號固定，價格透明，客戶買不買主要看價格和交期。這種情況下，銷售人員的個人能動性很重要，高提成能激發(fā)他們的積極性。

產(chǎn)品需要定制化、方案復雜：必須用"底薪+績效"

如果你的產(chǎn)品需要定制化，需要根據(jù)客戶需求做方案設(shè)計，需要售前、技術(shù)、交付等多個角色配合，那就必須用"底薪+績效"。

為什么？

因為這種情況下，簽單不是一個人的功勞，是團隊的功勞。如果只給銷售人員高提成，其他角色會覺得不公平。而且，銷售人員為了拿提成，可能會答應一些不合理的需求，導致后期交付困難。

用"底薪+績效"，把利潤率、客戶滿意度、團隊協(xié)作等指標納入考核，能引導銷售人員更理性地評估項目，更注重長期價值。

產(chǎn)品極度復雜、需要深度協(xié)作：可以考慮"固定+獎金"

如果你的產(chǎn)品極度復雜，比如大型工業(yè)軟件、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺、智能制造解決方案等，一個項目可能需要幾十人協(xié)作一年以上，那"固定+獎金"可能更合適。

因為這種情況下，你很難界定誰的功勞更大。與其糾結(jié)于個人業(yè)績考核，不如按團隊整體業(yè)績發(fā)獎金，讓大家心往一處使。

維度三：你的銷售周期有多長？

銷售周期短（3個月以內(nèi)）：可以用"低底薪+高提成"

如果你的銷售周期短，銷售人員能快速出單，那低底薪的壓力是可以承受的。而且，高提成能讓他們快速看到回報，激勵效果明顯。

比如，你做的是工業(yè)耗材、標準化配件等，客戶決策快，回款也快，銷售人員一個月能簽好幾單。這種情況下，"低底薪+高提成"能跑得很順。

銷售周期中等（3-6個月）：建議用"底薪+績效"

如果你的銷售周期在3-6個月，銷售人員可能前幾個月都在做客情、做方案，第4-6個月才能簽單。這時候，如果底薪太低，銷售人員壓力會很大。

用"底薪+績效"，底薪保證他們的基本生活，績效按季度或半年度考核，能平衡短期壓力和長期激勵。

而且，這個階段的銷售，通常需要多次拜訪客戶、多輪方案溝通，需要銷售人員有耐心、有韌性。底薪+績效的模式，能篩選出那些愿意長期投入的人。

銷售周期長（6個月以上）：必須用"底薪+績效"，且底薪占比要高

如果你的銷售周期超過6個月，甚至一年以上，那底薪占比必須高，至少要六四開，甚至七三開。

為什么？

因為銷售人員可能大半年都沒有業(yè)績產(chǎn)出，如果底薪太低，他們根本活不下去。而且，長周期銷售需要持續(xù)投入，需要維護客戶關(guān)系，需要跟進項目進度，如果銷售人員天天為生計發(fā)愁，哪有心思做這些？

而且，長周期銷售的考核，不能只看最終簽單，要看過程指標。比如，客戶拜訪次數(shù)、方案提交質(zhì)量、客戶反饋等。這些過程指標，都可以納入績效考核，讓銷售人員在沒有簽單的月份，也能拿到一部分績效工資。

一個簡單的對照表：

你的情況

推薦模式

底薪占比

提成/績效占比

初創(chuàng)期+產(chǎn)品標準化+銷售周期短

低底薪+高提成

30%-40%

60%-70%

成長期+產(chǎn)品定制化+銷售周期中等

底薪+績效

50%-60%

40%-50%

成熟期+產(chǎn)品復雜+銷售周期長

底薪+績效

60%-70%

30%-40%

成熟期+產(chǎn)品極度復雜+強調(diào)協(xié)作

固定+獎金

80%-90%

10%-20%

當然，這只是一個參考。你的實際情況可能更復雜，需要根據(jù)具體情況靈活調(diào)整。

但核心邏輯是一樣的：公司越成熟、產(chǎn)品越復雜、銷售周期越長，底薪占比就要越高，考核維度就要越多元。

好，現(xiàn)在你應該知道該選哪種模式了。

但別急著動手。看完對照表，先問自己三個問題：

自測三問：

1. 你的銷售人員現(xiàn)在最大的抱怨是什么？
   • 如果是"底薪太低，壓力太大"→ 提高底薪占比
   • 如果是"干多干少差不多"→ 提高浮動占比
   • 如果是"考核不公平"→ 優(yōu)化考核維度
2. 你的公司現(xiàn)在最缺什么？
   • 如果缺現(xiàn)金流 → 選低底薪+高提成，控制固定成本
   • 如果缺市場 → 選低底薪+高提成，快速擴張
   • 如果缺利潤 → 選底薪+績效，把利潤率納入考核
   • 如果缺團隊穩(wěn)定性 → 提高底薪占比，降低流失率
3. 你的產(chǎn)品需要幾個部門配合才能交付？
   • 如果只需要銷售部門 → 可以用低底薪+高提成
   • 如果需要2-3個部門 → 建議用底薪+績效
   • 如果需要4個以上部門 → 考慮固定+獎金

回答完這三個問題，你就知道該往哪個方向調(diào)整了。

接下來，我給你一個實操清單，告訴你具體怎么落地。

五、設(shè)計薪酬方案的6個關(guān)鍵動作

選好了模式，只是第一步。

真正落地，還有很多細節(jié)要處理。我見過太多老板，模式選對了，但細節(jié)沒做好，最后還是出問題。

這里，我給你6個關(guān)鍵動作，按順序來，基本不會出大錯。

動作一：算清楚"可分配總額"——不算清楚這個，你給的每一分錢都可能是在"慈善"

這是第一步，也是最容易被忽略的一步。

很多老板設(shè)計薪酬方案，拍腦袋定個提成比例，或者參考同行給個數(shù)字，根本沒算過公司能不能承受。

結(jié)果就是，銷售人員簽了單，公司卻發(fā)現(xiàn)不賺錢，甚至虧錢。

怎么算"可分配總額"？

公式很簡單：

可分配總額 = 客戶支付金額 - 產(chǎn)品成本 - 運營成本 - 目標利潤

舉個例子。

你做工業(yè)設(shè)備，一臺設(shè)備賣100萬。其中：

• 設(shè)備成本（采購、生產(chǎn)）：50萬
• 運營成本（房租、水電、管理人員工資等，不含銷售團隊）：15萬
• 目標利潤（你希望這單至少賺多少）：15萬

那么，可分配給銷售團隊的總額 = 100 - 50 - 15 - 15 = 20萬

這20萬，就是你能給銷售團隊的"天花板"。

很多老板栽在這一步，不是因為不會算，而是因為"不敢算"——算清楚了，就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的提成比例根本發(fā)不起。

注意，這20萬不是只給銷售人員的，而是給整個銷售團隊的，包括銷售人員、售前、銷售管理者等。

如果你的銷售團隊有5個人（3個銷售、1個售前、1個銷售經(jīng)理），那平均每人能分到4萬。

這時候，你就知道了：如果給銷售人員5%的提成（5萬），加上底薪、售前和銷售經(jīng)理的工資，總成本可能超過20萬，公司就不賺錢了。

所以，提成比例要往下調(diào)，或者優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)。

這一步的關(guān)鍵：

• 一定要算清楚成本，不能只看收入
• 目標利潤不能省，否則公司沒有發(fā)展空間
• 可分配總額是給整個銷售團隊的，不是只給銷售人員的

動作二：確定固定與浮動比例——這個比例，決定了你的團隊是"穩(wěn)定軍"還是"雇傭兵"

算清楚了可分配總額，接下來就是確定固定和浮動的比例。

這個比例，直接決定了銷售人員的安全感和激勵性。

怎么確定？

參考前面講的三個維度：發(fā)展階段、產(chǎn)品復雜度、銷售周期。

但還有一個維度，很多人容易忽略：你的銷售人員是什么類型？

如果你的銷售人員是行業(yè)新人，沒什么客戶資源，需要公司提供培訓、線索、支持，那底薪占比要高一些，至少六四開。因為他們需要時間成長，需要安全感。

如果你的銷售人員是行業(yè)老炮，手里有客戶資源，能快速出單，那可以降低底薪占比，提高提成比例。因為他們不需要太多安全感，更看重高回報。

一個參考標準：

• 新人銷售：底薪60%-70%，浮動30%-40%
• 成熟銷售：底薪50%-60%，浮動40%-50%
• 資深銷售/銷售合伙人：底薪30%-40%，浮動60%-70%

當然，這只是參考。你還要結(jié)合公司的實際情況。

這一步的關(guān)鍵：

• 底薪要能保證銷售人員的基本生活，否則留不住人
• 浮動部分要有足夠的激勵性，否則沒動力
• 不同級別的銷售，比例可以不一樣

動作三：設(shè)計提成/績效的計算規(guī)則——規(guī)則設(shè)計錯了，就是在"獎勵錯誤的行為"

這是最復雜、也最容易出問題的一步。

如果你選的是"低底薪+高提成"模式，那就要設(shè)計提成規(guī)則。

如果你選的是"底薪+績效"模式，那就要設(shè)計績效考核規(guī)則。

先說提成規(guī)則。

提成規(guī)則，核心要解決三個問題：

問題1：按什么算提成？

是按銷售額，還是按毛利額？

我的建議是：按毛利額算。

為什么？

因為如果按銷售額算，銷售人員為了簽單，會不斷壓價，最后公司不賺錢。

按毛利額算，銷售人員就會更關(guān)注利潤，會更謹慎地報價。

舉個例子。一臺設(shè)備賣100萬，成本50萬，毛利50萬。如果按銷售額算，提成5%，就是5萬。如果按毛利額算，提成10%，也是5萬。

但后者能引導銷售人員關(guān)注利潤，而不是只關(guān)注銷售額。

問題2：提成比例是固定的，還是階梯式的？

我的建議是：階梯式的。

什么意思？

比如，毛利50萬以下，提成8%；毛利50-100萬，提成10%；毛利100萬以上，提成12%。

這樣設(shè)計，能激勵銷售人員去簽大單、簽高利潤的單，而不是只簽容易簽的小單。

問題3：什么時候發(fā)提成？

是簽單就發(fā)，還是回款后發(fā)？

我的建議是：分階段發(fā)。

簽單發(fā)50%，回款發(fā)50%�；蛘�，簽單發(fā)30%，交付發(fā)20%，回款發(fā)50%。

這樣設(shè)計，既能給銷售人員及時激勵，又能讓他們關(guān)注回款和交付質(zhì)量。

再說績效考核規(guī)則。

績效考核，核心要解決兩個問題：

問題1：考核哪些指標？

我的建議是：4-6個指標，不要太多。

太多了，銷售人員記不住，也算不清楚。

常見的指標組合：

• 業(yè)績完成率（權(quán)重40%-50%）
• 回款率（權(quán)重20%-30%）
• 利潤率（權(quán)重10%-20%）
• 客戶滿意度（權(quán)重10%-15%）
• 銷售預測準確性（權(quán)重5%-10%）

不同公司可以根據(jù)自己的情況調(diào)整權(quán)重。

比如，如果你的回款特別難，可以把回款率的權(quán)重提高到40%。如果你特別強調(diào)客戶長期關(guān)系，可以把客戶滿意度的權(quán)重提高到20%。

問題2：考核周期是多長？

這個要根據(jù)銷售周期來定。

如果銷售周期3個月以內(nèi)，可以按月考核。

如果銷售周期3-6個月，建議按季度考核。

如果銷售周期6個月以上，建議按半年或年度考核。

但要注意，考核周期長，不代表不管。你可以設(shè)置過程指標，按月跟蹤。比如，客戶拜訪次數(shù)、方案提交質(zhì)量、客戶反饋等。

這些過程指標，可以作為"過程獎勵"，讓銷售人員在沒有簽單的月份，也能拿到一部分獎金。

這一步的關(guān)鍵：

• 提成按毛利算，不按銷售額算
• 提成分階段發(fā)，不要一次性發(fā)完
• 績效指標不要太多，4-6個就夠了
• 考核周期要匹配銷售周期

動作四：明確回款掛鉤機制——不把回款納入考核，你就是在"養(yǎng)白眼狼"

回款，是B端大客戶銷售最頭疼的問題。

很多公司，簽單了，交付了，就是收不回錢。

所以，薪酬方案必須把回款考慮進去。

怎么設(shè)計回款掛鉤機制？

我見過三種做法：

做法一：提成分階段發(fā)，回款后才發(fā)全額

前面講過，簽單發(fā)50%，回款發(fā)50%。這是最常見的做法。

優(yōu)點是，能激勵銷售人員關(guān)注回款。

缺點是，如果回款周期太長，銷售人員等不起，會有怨言。

做法二：回款率影響績效系數(shù)

比如，績效工資12萬，如果回款率達到80%以上，全額發(fā)放。如果回款率只有60%，績效系數(shù)打8折，只發(fā)9.6萬。如果回款率低于40%，績效系數(shù)打5折，只發(fā)6萬。

優(yōu)點是，既考慮了回款，又不會讓銷售人員等太久。

缺點是，計算相對復雜。

做法三：回款獎勵單獨設(shè)置

除了正常的提成或績效，單獨設(shè)置回款獎勵。比如，回款率達到90%以上，額外獎勵毛利的2%。

優(yōu)點是，激勵效果明顯，而且不影響正常的提成或績效。

缺點是，公司成本會增加。

我的建議是：

如果你的回款周期不長（3個月以內(nèi)），用做法一，提成分階段發(fā)。

如果你的回款周期比較長（3-6個月），用做法二，回款率影響績效系數(shù)。

如果你的回款特別難，而且希望重點突破，用做法三，單獨設(shè)置回款獎勵。

這一步的關(guān)鍵：

• 回款必須納入薪酬考核，否則銷售人員不會重視
• 回款掛鉤機制要合理，不能讓銷售人員承擔不可控的風險
• 如果回款受公司內(nèi)部流程影響，要給銷售人員一定的豁免

動作五：確定考核周期——周期設(shè)計錯了，要么"餓死"銷售，要么"養(yǎng)懶"銷售

前面講過，考核周期要匹配銷售周期。

但這里還有一個細節(jié)：過程考核和結(jié)果考核要分開。

什么意思？

結(jié)果考核，就是看最終業(yè)績，按季度、半年或年度考核。

過程考核，就是看銷售動作，可以按周或按月考核。

為什么要分開？

因為大客戶銷售的成交周期長，如果只看結(jié)果，銷售人員可能前幾個月都沒有業(yè)績，壓力太大。

但如果設(shè)置過程考核，比如：

• 每周拜訪客戶不少于5次
• 每月提交方案不少于2份
• 每月新增有效線索不少于10個

這些過程指標，可以按月考核，達標就發(fā)一部分過程獎勵（比如1000-3000元）。

這樣，銷售人員在沒有簽單的月份，也能拿到一些獎勵，壓力會小很多。

一個參考方案：

如果你的銷售周期是6個月，可以這樣設(shè)計：

• 過程考核：按月考核，達標發(fā)過程獎勵2000元
• 結(jié)果考核：按季度考核，根據(jù)業(yè)績完成率發(fā)績效工資

這樣，銷售人員每個月都有收入，不會因為前幾個月沒業(yè)績而焦慮。

這一步的關(guān)鍵：

• 過程考核和結(jié)果考核要分開
• 過程考核的獎勵不要太高，否則銷售人員只做動作不出結(jié)果
• 過程指標要可量化、可追蹤

動作六：設(shè)置超額激勵——沒有超額激勵，銷售人員完成目標就"躺平"

最后一步，也是很多公司容易忽略的一步：超額激勵。

什么是超額激勵？

就是銷售人員完成了目標，超額部分怎么獎勵。

很多公司，只設(shè)置了"完成目標"的獎勵，沒有設(shè)置"超額完成"的獎勵。結(jié)果就是，銷售人員完成了目標，就不再努力了。

怎么設(shè)計超額激勵？

我的建議是：超額部分，提成比例或績效系數(shù)要提高。

舉個例子。

銷售人員的年度目標是1000萬，提成比例是毛利的10%。

如果他完成了1000萬，按10%提成。

如果他完成了1200萬，超額的200萬，提成比例提高到12%。

如果他完成了1500萬，超額的500萬，提成比例提高到15%。

這樣設(shè)計，能激勵銷售人員不斷突破，而不是完成目標就躺平。

但要注意兩點：

第一，超額激勵的比例不要太高，否則公司承受不了。一般來說，超額部分的提成比例，比正常提成高20%-50%就夠了。

第二，超額激勵要設(shè)置上限。比如，超額部分最多按150%的目標計算，再往上就不算了。否則，如果某個銷售人員運氣好，簽了一個超級大單，提成拿到天價，其他人會有意見。

這一步的關(guān)鍵：

• 超額激勵能激發(fā)銷售人員的潛力
• 超額部分的提成比例要高于正常提成
• 超額激勵要設(shè)置上限，避免失控

好，6個關(guān)鍵動作講完了。

按照這6步走，你基本就能設(shè)計出一套可落地的薪酬方案。

但還有最后一件事：避坑。

接下來，我給你講三個最容易踩的坑。

六、三個最容易犯的"致命錯誤"

薪酬方案設(shè)計好了，不代表就萬事大吉。

我見過太多公司，方案看起來很完美，但執(zhí)行起來問題一堆。

為什么？

因為踩了坑。

這里，我給你講三個最容易踩、也最致命的坑。

錯誤一：提成只看簽單，不看回款

這是最常見的錯誤。

很多公司，為了激勵銷售人員簽單，設(shè)計的提成規(guī)則是：簽單就發(fā)提成，不管回不回款。

短期看，這個規(guī)則確實能激勵銷售人員快速簽單。但長期看，問題會越來越大。

會出現(xiàn)什么問題？

第一，銷售人員只管簽單，不管回款。反正提成已經(jīng)拿了，客戶付不付錢，跟我沒關(guān)系。

第二，銷售人員為了簽單，會降低客戶質(zhì)量標準。明知道這個客戶回款風險大，但為了拿提成，還是簽了。

第三，公司的應收賬款越來越多，現(xiàn)金流越來越緊張。

我見過一家做工程機械的公司，就踩了這個坑。

他們的提成規(guī)則是：簽單就發(fā)5%的提成。結(jié)果，銷售人員瘋狂簽單，一年簽了2000萬。老板很高興，給銷售團隊發(fā)了100萬提成。

但到了年底一算賬，發(fā)現(xiàn)應收賬款有1200萬，回款率只有40%。而且，很多客戶根本就是"僵尸客戶"，設(shè)備交付了，錢就是收不回來。

老板找銷售人員催款，銷售人員說："我的工作是簽單，回款是財務的事。"

老板氣得要死，但提成已經(jīng)發(fā)了，追不回來。

最后，公司現(xiàn)金流斷裂，差點倒閉。

這家公司為了100萬提成，損失了1200萬應收賬款，相當于用12倍的代價，買了一個"錯誤的激勵機制"。

怎么避免這個坑？

很簡單：提成必須跟回款掛鉤。

前面講過，可以簽單發(fā)50%，回款發(fā)50%�；蛘�，回款率影響績效系數(shù)。

總之，不能讓銷售人員拿了提成就不管回款。

但要注意一點：如果回款受公司內(nèi)部流程影響（比如財務審批慢、合同條款有問題），不能完全讓銷售人員承擔責任。要給他們一定的豁免。

錯誤二：考核周期與銷售周期不匹配

這是第二個常見的錯誤。

很多公司，不管銷售周期多長，都按月考核。

結(jié)果就是，銷售人員前幾個月沒業(yè)績，績效工資被扣光，壓力巨大。要么離職，要么混日子。

我見過一家做工業(yè)軟件的公司，就犯了這個錯誤。

他們的產(chǎn)品是MES系統(tǒng)，銷售周期平均8-10個月。但他們的考核周期是按月的，每個月都要看業(yè)績完成率。

結(jié)果，新入職的銷售人員，前6個月基本沒業(yè)績，績效工資每個月都被扣。到了第7個月，終于要簽單了，銷售人員卻離職了。

為什么？

因為他說："我前6個月每個月只拿底薪，壓力太大了，撐不下去。"

老板很無奈，但這就是考核周期設(shè)計不合理導致的。

怎么避免這個坑？

前面講過：考核周期要匹配銷售周期。

如果銷售周期3個月以內(nèi)，可以按月考核。

如果銷售周期3-6個月，建議按季度考核。

如果銷售周期6個月以上，建議按半年或年度考核。

但同時，要設(shè)置過程考核，讓銷售人員在沒有簽單的月份，也能拿到一些過程獎勵。

比如，每月拜訪客戶達標，獎勵2000元。每月提交方案達標，獎勵1000元。

這樣，銷售人員不會因為前幾個月沒業(yè)績而焦慮，也不會因為沒有壓力而松懈。

錯誤三：薪酬方案過于復雜，銷售算不清

這是第三個常見的錯誤，也是最容易被忽略的。

很多公司，為了"精細化管理"，把薪酬方案設(shè)計得特別復雜。

考核指標十幾個，每個指標的權(quán)重不一樣，計算公式也不一樣。銷售人員拿到方案，看了半天，根本算不清楚自己能拿多少錢。

結(jié)果就是，薪酬方案失去了激勵作用。

為什么？

因為銷售人員不知道"做什么能拿到更多錢"。既然算不清楚，那就隨便做做算了。

我見過一家做工業(yè)自動化的公司，他們的績效考核方案，有12個指標：

業(yè)績完成率、回款率、利潤率、客戶滿意度、銷售預測準確性、客戶拜訪次數(shù)、方案提交質(zhì)量、團隊協(xié)作評分、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶維護率、投訴處理及時性、銷售報表準確性。

每個指標的權(quán)重都不一樣，計算公式也不一樣。

銷售人員拿到這個方案，直接懵了。

有個銷售跟我說："我每天光算自己能拿多少錢，就要花半小時。算完了，還是不確定。干脆不算了，反正也算不清楚。"

這就是典型的"過度設(shè)計"。

怎么避免這個坑？

記住一個原則：薪酬方案要簡單、透明、可計算。

考核指標不要超過6個，最好控制在4個以內(nèi)。

每個指標的計算方法要簡單，銷售人員能自己算出來。

而且，要定期（比如每月）給銷售人員看他們的考核得分和預計收入，讓他們心里有數(shù)。

如果銷售人員連自己能拿多少錢都算不清楚，那這個薪酬方案就是失敗的。

好，三個坑講完了。

最后，我再強調(diào)一遍：

薪酬設(shè)計，沒有"最好"的方案，只有"最適合"的方案。

你要根據(jù)自己公司的發(fā)展階段、產(chǎn)品復雜度、銷售周期，選擇合適的模式。

然后，按照6個關(guān)鍵動作，一步步落地。

最后，避開三個常見的坑。

這樣，你就能設(shè)計出一套"不養(yǎng)懶漢"的薪酬方案。

寫在最后

回到文章開頭那個做空分設(shè)備的老板。

聽完我的建議后，他重新設(shè)計了薪酬方案。

從原來的"大鍋飯"模式，改成了"底薪+績效"模式，六四開。

績效考核四個指標：業(yè)績完成率（40%）、回款率（30%）、利潤率（20%）、客戶滿意度（10%）。

考核周期從月度改成季度，同時設(shè)置了過程考核，每月拜訪客戶達標獎勵2000元。

提成規(guī)則也調(diào)整了：簽單發(fā)30%，交付發(fā)20%，回款發(fā)50%。

方案實施半年后，效果很明顯：

• 銷售團隊的業(yè)績完成率從70%提升到95%
• 回款率從40%提升到75%
• 項目利潤率從12%提升到18%
• 銷售人員的流失率從35%降到15%

最關(guān)鍵的是，能干的銷售人員收入漲了30%-50%，不能干的銷售人員要么開始努力，要么主動離職了。

"養(yǎng)懶漢"的問題，解決了。

這就是薪酬設(shè)計的力量。

錢，不是給多了還是給少了的問題。

而是，給對了沒有。

最后，給你一個行動建議：

如果你現(xiàn)在的薪酬方案有問題，不要急著推倒重來。

先做三件事：

1. 盤點現(xiàn)狀：算清楚現(xiàn)在的薪酬方案，公司能不能承受，銷售人員滿不滿意。
2. 找到問題：是激勵性不足？還是考核不公平？還是回款沒人管？
3. 小步調(diào)整：不要一次性大改，先調(diào)整最核心的1-2個問題，試運行3個月，看效果。

薪酬設(shè)計，是一個持續(xù)優(yōu)化的過程，不是一勞永逸的。

但只要方向?qū)α�，每一次調(diào)整，都會讓團隊更有戰(zhàn)斗力。

祝你，設(shè)計出一套真正有效的薪酬方案。