前幾年的經(jīng)銷商：卷，2025年的經(jīng)銷商：熬！

有人在跟品牌說再見，有人在跟行業(yè)說再見......

近日納食走訪線下市場，“經(jīng)銷商，沒人接盤了”這句話開始頻繁出現(xiàn)越來越多從業(yè)者口中，這個曾經(jīng)風(fēng)光無限的群體似乎正在被多重勢力聯(lián)合“絞殺”。

經(jīng)銷商“哀鴻一片”

故意唱衰？還是市場現(xiàn)狀？

當(dāng)前，傳統(tǒng)快消經(jīng)銷商可以說是“哀鴻一片”，時常向廠家、媒體、市場表露自己的不容易，似乎形成了一種情緒氛圍。

但客觀來講，這并不是在夸大或唱衰市場，而是難以回避的現(xiàn)實?，F(xiàn)在的市場不好做是有目共睹，其中最為艱難的不是制造端的廠家，也不是品牌商，而是身在市場一線的傳統(tǒng)經(jīng)銷商。

快消行業(yè)經(jīng)銷商可以說是近年來考慮生死存亡最多最現(xiàn)實的群體，也是“由奢入儉”變化最大的群體之一。

上世紀九十年代至本世紀初，那是消費品市場的黃金時代，也是經(jīng)銷商群體最風(fēng)光的歲月。彼時，市場需求持續(xù)擴張，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，消費者愿意為品牌支付溢價，經(jīng)銷商只要拿下一個知名品牌的區(qū)域代理權(quán)，便如同握住了財富密碼：獨家經(jīng)營、高毛利、強控價、低競爭，幾乎穩(wěn)賺不賠，整個行業(yè)處于典型的“增量時代”

然而，時至今日，這條曾經(jīng)金光閃閃的商業(yè)路徑正逐漸黯淡。尤其在食品飲料領(lǐng)域，消費者價格敏感度顯著提升，白牌產(chǎn)品、區(qū)域特色品牌、平價替代品紛紛獲得市場青睞。這種消費心理的轉(zhuǎn)變，直接沖擊了傳統(tǒng)品牌賴以生存的品牌溢價邏輯，也動搖了經(jīng)銷商賴以生存的高毛利空間。

更為關(guān)鍵的是渠道變革，單純依靠廣鋪渠道、大量壓貨的方式已經(jīng)難以為繼。相反，數(shù)字化運營能力、庫存周轉(zhuǎn)率、終端服務(wù)響應(yīng)速度等精細化運營指標，逐漸成為衡量渠道效能的核心標準。

但問題的關(guān)鍵就在這：早些年經(jīng)銷商的核心任務(wù)是鋪貨與壓貨，即通過密集的渠道覆蓋和強力的終端滲透迅速占領(lǐng)市場份額，品牌方也樂于看到經(jīng)銷商為了完成銷售指標而積極進貨，簡單來說就是只追求“規(guī)?！本湍茉炀汀柏敻簧裨挕?，這也讓許多經(jīng)銷商養(yǎng)成了依賴任務(wù)制、依賴返利、依賴渠道控制的經(jīng)營慣性。

但當(dāng)如今市場的增長邏輯從“增量擴張”轉(zhuǎn)向“存量競爭”時，這些精細化運營要求恰恰是許多傳統(tǒng)經(jīng)銷商所欠缺的能力。

除此之外，傳統(tǒng)經(jīng)銷商沒落是與線上電商崛起幾乎是同時并進的。

近年來電商平臺的崛起徹底改變了零售生態(tài)，大量消費者的目光開始轉(zhuǎn)移到線上。傳統(tǒng)經(jīng)銷商苦心經(jīng)營的線下渠道價值大幅縮水，而轉(zhuǎn)型線上又面臨技術(shù)、人才和資金的多重障礙。這直接將許多經(jīng)銷商推向兩難境地：堅守線下等死，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上找死。

而且這種矛盾并不是靠勤奮努力就能解決的。試想，消費者都不進店了，客流已轉(zhuǎn)移到線上平臺，傳統(tǒng)經(jīng)銷商還在這里勤奮努力，有用嗎？這個道理很簡單。不過，在認知上“知道”很容易，真正弄“懂”卻很難。

經(jīng)銷商：找不到活

品牌商：找不到人

經(jīng)銷商日子不好過這件事并不是他們單方面的自說自話夸大吐槽，從品牌方的反饋中我們也能切身感受到這種情況。

越來越多的品牌開始發(fā)現(xiàn)，如今的經(jīng)銷商對于一些任務(wù)不再爭相前往，反而避之不及；原本搶破頭的代理權(quán)，如今卻無人問津；過去“換一個再來”的底氣，如今早已不敢再說這樣的大話。

這不僅是中小品牌和經(jīng)銷商之間的“分手大戲”，大品牌同樣也在經(jīng)歷這樣的彼此切割。

早些年，經(jīng)銷商對大品牌是很向往的，誰不想代理一家大品牌？大品牌進駐渠道容易，并且有較強的議價能力以及穩(wěn)定的銷售業(yè)績，這些因素都有利于經(jīng)銷商迅速擴大分銷網(wǎng)絡(luò)。

另外，代理大品牌能夠提升自己的管理能力，在廠家的幫助下可以規(guī)范自己的市場、管理、營銷等標準，讓自己的業(yè)務(wù)運營更加高效便捷，賺錢更簡單。

但是近年來，渠道形勢不同以往，分銷環(huán)境也發(fā)生了顯著變化，消費者對線下需求下滑的同時，廠家的銷售任務(wù)卻并沒有隨著市場的下降而降低，反而逐年上升，使得不少大型經(jīng)銷商開始考慮甚至已經(jīng)著手與原來代理的大品牌進行“終止合作”，美其名曰“調(diào)整”。這種現(xiàn)象并非個別案例。

品牌商為什么找不到人？還有一個原因就是，納食發(fā)現(xiàn)身邊一些經(jīng)銷商朋友，無論是入行時間長短，無論是生意經(jīng)營大小，大家都開始另一只腳邁向線上，都想抓住線上流量，都愿意往賬號運營上花錢投入。

很多經(jīng)銷商在推進做同城新零售和同城直播這件事情上，投入不少的資源、人力、物力、財力，但或許是缺乏專業(yè)指導(dǎo)，也可能是由于以往市場經(jīng)驗與現(xiàn)在新的運營要求相悖，導(dǎo)致真正執(zhí)行上還是有很大問題與挑戰(zhàn)。

比如說開通經(jīng)營了十幾二十多個賬號，但到最后堅持下來的只有幾個賬號，而且流量還少得可憐，然后天天坐在店里要么納悶線上沒流量，要么抱怨線下沒客流。

老渠道守不住，新通路進不去，從日進斗金到生存考驗，經(jīng)銷商的生意空間正在被雙重擠壓。

轉(zhuǎn)行不容易

不轉(zhuǎn)行更難熬

說起經(jīng)銷商的日子不好過，就不得不提讓眾多經(jīng)銷商頭疼的賬期問題。

或許有人會說：現(xiàn)在誰還賒賬啊，都是現(xiàn)款現(xiàn)貨。那你真就大錯特錯了。

某休閑食品行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)經(jīng)銷商倉庫中庫存堆積成山；某方便面品牌經(jīng)銷商的倉庫內(nèi)，三年前的產(chǎn)品包裝仍占據(jù)著貨架；糧油經(jīng)銷商的配送車輛上，臨期產(chǎn)品與新品交替運輸；一些廠商的返利要在年度結(jié)束后6個月才能兌現(xiàn)，而經(jīng)銷商需要持續(xù)墊付倉儲、物流等固定成本......

倉庫堆滿貨，賬上沒錢賺，每一處都在映射著資金占用給經(jīng)銷商帶來的壓力。當(dāng)消費能力跟不上生產(chǎn)端的盲目擴張，經(jīng)銷商被迫成為廠商的“緩沖帶”，隨時都在承擔(dān)著資金鏈斷裂的風(fēng)險。

更難的是，那些被廠商壓貨的經(jīng)銷商，倉庫里堆積著價值百萬的貨物，月底還得自己掏錢支付倉庫租金。

經(jīng)銷商這邊已經(jīng)不堪重負，但快消市場的擴張腳步卻從來不停。有品牌表示，我們今年生產(chǎn)6000萬條，那明年就要7000萬條甚至更高的目標，否則如何發(fā)展何談進步？

但問題來了，明明賣不完還要庫存，那么這些產(chǎn)品如何銷售？每年經(jīng)銷商大會，銷售任務(wù)再難，挑戰(zhàn)再大，經(jīng)銷商都要硬著頭皮扛下來。廠家代表問：有問題嗎？經(jīng)銷商毫無底氣的說一句連自己也不相信的鬼話：行，沒問題！

銷售任務(wù)年年漲，可能只有上臺領(lǐng)獎的那刻對自己有點安慰，然后又是無盡的奮斗！

對此，納食也想向一些品牌方說一句，健康的渠道生態(tài)不應(yīng)是單方面的控制或高高在上的布置任務(wù)，而應(yīng)是共生共贏的合作聯(lián)盟。只有給予足夠的發(fā)展空間與合理利潤，才能激發(fā)經(jīng)銷商的積極性與創(chuàng)造力，共同應(yīng)對復(fù)雜的市場挑戰(zhàn)。

總之，經(jīng)銷商要吃飯，品牌和廠家也要生存，而且整個行業(yè)的現(xiàn)狀就是如此，哪位經(jīng)銷商不竄貨？幾家經(jīng)銷商沒賒賬？哪家不打價格戰(zhàn)？市場如此，經(jīng)銷商若要生存就必須適應(yīng)、改變。

最起碼，從歷史經(jīng)驗中我們可以得出的結(jié)論是，中間商環(huán)節(jié)不會消失，只不過其形態(tài)和功能將會不斷演進。

因此，我們與其討論“經(jīng)銷商會不會消失？”“經(jīng)銷商沒人接盤了？”倒不如思考“什么樣的經(jīng)銷商還能被需要？”。

網(wǎng)絡(luò)上最近有個詞很火，即“斷舍離”，也就是說“斷絕過時不需要的東西”。傳統(tǒng)經(jīng)銷商也應(yīng)該與過去的認知，以往的模式斷舍離，擺脫過去老舊思維的束縛，畢竟，能長久走下去的生意，靠的從來都不是“接盤”，而是“開創(chuàng)”。