蜜雪冰城與法拉第未來為何在美國市場“趨同進化”？

2025年12月，蜜雪冰城在洛杉磯好萊塢星光大道正式開設(shè)其美洲首家門店，選址緊鄰“中國劇院”正對面，這一舉動不僅具有文化象征意義，更釋放出一個清晰信號，中國新消費品牌正以極具顛覆性的商業(yè)模式進軍全球市場。

令人矚目的是，這家門店主打1.19美元的冰淇淋、3.99美元的套餐以及高達200%甜度的產(chǎn)品標簽，在美國本地茶飲市場掀起波瀾。值得注意的是，蜜雪冰城敢在美國也打低價策略，并非依靠飲料本身盈利，而是通過其背后高度整合、由中國驅(qū)動的供應(yīng)鏈體系實現(xiàn)利潤最大化。

幾乎在同一時間，曾一度被視為“PPT造車”代表人物的賈躍亭，似乎也悄然轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略思路。他不再執(zhí)著于在美國本土從零開始構(gòu)建電動車產(chǎn)業(yè)鏈，而是轉(zhuǎn)而采用“中國零部件+美國組裝”的輕資產(chǎn)模式，快速推進第二款車型FX 4的量產(chǎn)計劃，并預(yù)計于2026年第一季度發(fā)布。這種策略與蜜雪冰城在美國的運營邏輯驚人地相似——依托中國成熟的制造與供應(yīng)鏈體系，在海外進行本地化整合與終端銷售。

蜜雪冰城與法拉第未來為何在美國市場“趨同進化”？所采取的“中國供應(yīng)鏈驅(qū)動型本地化”模式到底有什么優(yōu)勢？賈躍亭是否真的“學(xué)到了”蜜雪冰城的精髓？

蜜雪冰城低價不是目的，供應(yīng)鏈才是護城河

蜜雪冰城自1997年創(chuàng)立以來，始終以“極致性價比”為核心戰(zhàn)略。其在中國市場的成功早已驗證了一套獨特的盈利模型：產(chǎn)品售價極低，但通過自建中央工廠、統(tǒng)一采購原材料、標準化設(shè)備輸出和全鏈路管控，實現(xiàn)對上游供應(yīng)鏈的絕對掌控。

據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，蜜雪冰城超過70%的利潤并非來自飲品銷售，而是來自向加盟商銷售吸管、紙杯、糖漿、封口膜等標準化耗材。

當這套模式復(fù)制到美國，其邏輯并未改變，只是進行了地理上的延伸。洛杉磯門店雖位于高租金、高人力成本的好萊塢核心區(qū)，但其定價依然保持在1.19至4.99美元區(qū)間，遠低于本地茶飲品牌（如Chatime、Kung Fu Tea等普遍售價在5至8美元）。這種“反常識”的定價之所以可行，關(guān)鍵在于其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

蜜雪冰城的核心設(shè)備仍然是國產(chǎn)化，比如制冰機、封口機、POS系統(tǒng)等均由蜜雪冰城旗下位于河南焦作的工廠生產(chǎn)，成本僅為歐美同類設(shè)備的1/3至1/2；包裝耗材也堅持自供，吸管、紙杯、杯蓋等一次性用品全部由中國工廠批量生產(chǎn)后出口至美國，單位成本極低；本地僅保留“輕前端”，門店僅承擔(dān)制作與銷售功能，研發(fā)、品控、物流調(diào)度、原料調(diào)配等核心環(huán)節(jié)仍由中國總部主導(dǎo)。

這種模式可概括為“由中國方法論驅(qū)動的美洲本地化供應(yīng)鏈”。它既規(guī)避了完全依賴美國本地供應(yīng)商帶來的高成本，又避免了重資產(chǎn)建廠的風(fēng)險，實現(xiàn)了“輕落地、快擴張、高毛利”的全球化路徑。

更重要的是，蜜雪冰城的供應(yīng)鏈不僅是成本控制工具，更是其品牌擴張的引擎。通過向加盟商強制綁定耗材采購，蜜雪冰城構(gòu)建了一個閉環(huán)生態(tài)：門店越多，耗材銷量越大；耗材銷量越大，單位成本越低；成本越低，加盟門檻越低，擴張速度越快。這一飛輪效應(yīng)在中國已運轉(zhuǎn)成熟，如今正被復(fù)制到北美。

賈躍亭“頓悟”了：從重資產(chǎn)夢想到輕資產(chǎn)現(xiàn)實

如果說蜜雪冰城的出海是“有備而來”，那么賈躍亭的轉(zhuǎn)型則更像是“被現(xiàn)實逼出來的智慧”。

自2014年創(chuàng)立法拉第未來（FF）以來，賈躍亭長期堅持“在美國造高端智能電動車”的理想主義路線。然而，十年過去，F(xiàn)F僅交付數(shù)百輛車，市值持續(xù)低迷，多次瀕臨破產(chǎn)。其根本問題在于，在美國從零搭建電動車產(chǎn)業(yè)鏈，成本極高、效率極低。電池、電機、電控、智能座艙等核心部件若全部本地采購或自研，不僅研發(fā)投入巨大，且難以形成規(guī)模效應(yīng)。

轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2024年。隨著中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈的全面領(lǐng)先，寧德時代、比亞迪、華為、地平線等企業(yè)在電池、芯片、智能駕駛等領(lǐng)域已具備全球競爭力。賈躍亭終于意識到：真正的全球化，不是把工廠搬到國外，而是把中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢帶到國外。

于是，F(xiàn)F的戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整。整車平臺基于中國成熟車型改造，大幅縮短開發(fā)周期；核心零部件（如電池模組、電機、智能座艙硬件）直接采購自中國供應(yīng)商；僅在美國加州漢福德工廠進行最終組裝、測試與合規(guī)認證；研發(fā)重心轉(zhuǎn)向軟件定義與用戶體驗，而非硬件從零造起。

這一策略使得FX 4車型的研發(fā)周期壓縮至18個月以內(nèi)，遠低于傳統(tǒng)車企3至5年的開發(fā)節(jié)奏。更重要的是，單車制造成本預(yù)計可控制在3.5萬美元左右，使其有望在2026年以更具競爭力的價格切入中端電動車市場。

從表面看，這不過是“進口散件組裝”（CKD）的老套路。但結(jié)合當前全球制造業(yè)格局，這一選擇實則極具戰(zhàn)略眼光。正如特斯拉將上海超級工廠作為全球出口中心一樣，中國已成為全球電動車的“供應(yīng)鏈母體”。馬斯克曾坦言：“沒有中國供應(yīng)鏈，特斯拉無法實現(xiàn)如此快速的產(chǎn)能爬坡?！?賈躍亭如今的選擇，某種程度上是對這一現(xiàn)實的遲來承認。

蜜雪冰城與法拉第未來為何“趨同進化”？

盡管分屬消費與制造兩個截然不同的行業(yè)，蜜雪冰城與法拉第未來在美國的運營模式卻呈現(xiàn)出驚人的同構(gòu)性。

兩者共同的核心理念是，將中國在制造端的效率優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為海外市場的競爭壁壘。這種模式的本質(zhì)，是一種“逆向全球化”——不是將資本、技術(shù)、管理輸出到海外建廠，而是將中國已有的高效供應(yīng)鏈“模塊化”后，嵌入目標市場的終端環(huán)節(jié)。

這種策略的優(yōu)勢顯而易見。首先可以大幅降低初始投資，無需在美國建設(shè)完整工廠或研發(fā)中心；還可以加速產(chǎn)品上市，利用中國現(xiàn)成的技術(shù)與產(chǎn)能，跳過試錯階段；此外能保持成本彈性，可根據(jù)市場需求靈活調(diào)整中國供貨比例；最重要的是規(guī)避地緣政治風(fēng)險，通過“組裝+本地化”滿足政策要求（如IRA法案對電動車本地含量的規(guī)定）。

然而，這一模式也面臨嚴峻挑戰(zhàn)。比如依賴中國供應(yīng)鏈可能削弱本地響應(yīng)能力。蜜雪冰城若遭遇中美物流中斷或關(guān)稅上調(diào)，其耗材成本將迅速上升；而FF若關(guān)鍵零部件被納入出口管制清單（如先進芯片），整車生產(chǎn)可能停滯。2023年美國《通脹削減法案》（IRA）對電動車電池組件本地化比例提出逐年提高的要求，F(xiàn)F若無法在2026年后提升北美采購比例，將失去7500美元聯(lián)邦稅收抵免，直接影響終端售價競爭力。

蜜雪冰城的成功建立在其高度標準化、低技術(shù)門檻的產(chǎn)品基礎(chǔ)上。而電動車采用這樣的模式其實并不是特別適用，電動車制造涉及復(fù)雜工程集成，若僅做“組裝”，長期來看難以構(gòu)建真正的技術(shù)護城河。賈躍亭若止步于此，或許能短期求生，但難言復(fù)興。

不過值得強調(diào)的是，蜜雪冰城的出海案例，折射出中國企業(yè)全球化路徑的深刻演變。過去，出海就是建廠+本地雇傭+文化適應(yīng)；如今，出?？梢圆捎弥袊?yīng)鏈+海外終端+數(shù)字協(xié)同。這種“輕資產(chǎn)、重協(xié)同”的新模式，尤其適合新消費企業(yè)。

它標志著中國制造業(yè)從“世界工廠”向“全球供應(yīng)鏈中樞”的升級。中國企業(yè)不再只是代工者，而是成為全球品牌背后的“隱形冠軍”——提供從設(shè)計、制造到物流的一站式解決方案。

對美國市場而言，這種模式既是沖擊，也是倒逼。一方面，它壓低了消費價格，提升了選擇多樣性；另一方面，也暴露了美國在基礎(chǔ)制造與供應(yīng)鏈韌性上的短板。當連賈躍亭都承認“在美國造車不劃算”時，這本身就是對中國制造實力的一種另類背書。

蜜雪冰城用一杯1.19美元的冰淇淋證明：極致效率可以跨越文化邊界。夢想需要落地于現(xiàn)實土壤。他們的共同點，不是模仿，而是對“中國供應(yīng)鏈紅利”的清醒認知與果斷運用。

未來，我們或?qū)⒖吹礁嘀袊放埔灶愃颇Ｊ匠龊！皇菐еS去征服世界，而是帶著整個生態(tài)去融入世界。在這場靜默的供應(yīng)鏈革命中，真正的贏家，或許不是那些喊得最響的品牌，而是那些把螺絲釘擰得最穩(wěn)的中國制造者。

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作 者 |元方