萬店格局，四足鼎立。

文｜金雅

一塊亮橙色小馬招牌，正在全球1萬家店的門頭上露臉。

繼幸運咖11月底公布破萬店后，挪瓦咖啡也隨后宣布其全球門店總數(shù)已突破1萬家，覆蓋國內(nèi)超300座城市，以及東南亞、澳洲等海外市場。

2025年，中國連鎖咖啡“萬店俱樂部”再添兩名巨頭玩家，自此，瑞幸、庫迪、幸運咖、挪瓦咖啡形成四足鼎立的新局面，前三者目前門店數(shù)量分別為2.9萬家、1.5萬家、1萬家。據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前瑞幸的人均消費為14.28元，庫迪為10.48元，幸運咖為8.14元，挪瓦咖啡16.99元——均屬于平價咖啡陣營。

相比之下，挪瓦咖啡沒有“熹妃回宮”式的故事、沒有“出逃復(fù)仇”線的劇本，也缺乏市值千億的“顯赫家族”，品牌熱度并不算高，但這家默默規(guī)劃宏圖的公司卻頗得資本青眼，創(chuàng)立至今融資六輪，身后明星機構(gòu)云集。

卷生卷死的咖啡賽道里，挪瓦咖啡憑什么在一年之內(nèi)飛速擴張，又如何和其他三位強大對手掰手腕？

2019年，瑞幸挾資本之勢疾馳、庫迪還尚未面世之時，一位江蘇年輕人郭星君，在上海長寧區(qū)開出一間十幾平方米的咖啡小鋪。

此前他作為餓了么早餐業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，看到一個消費趨勢：平臺上“早餐+咖啡”的組合訂單，以每年超過100%的速度激增。

據(jù)郭星君回憶，彼時，咖啡在餓了么還是很小的品類，甚至沒有獨立頻道，但他認(rèn)為，翻倍的增速照見了這個被第三空間和社交屬性長期遮蔽的、更日常龐大的咖啡需求。

創(chuàng)業(yè)并非一時興起的冒險。郭星君曾表示，2012年自己喝下一杯帶有“距離感”的咖啡時便埋下念頭：要讓年輕人沒有場景顧慮，喝到好喝不貴的咖啡。他還發(fā)現(xiàn)，在咖啡之都上海以外，武漢、長沙、成都等城市存在廣闊的供給空白。

當(dāng)時行業(yè)恰處在分水嶺，以瑞幸為代表的品牌通過小店快取模式和數(shù)字化手段，將咖啡價格從三四十元拉低至一二十元區(qū)間，一場咖啡消費大眾化的革命已然開啟。

在一家雞公煲店里，挪瓦的四位合伙人一拍即合。其中三人都來自餓了么，另一位是郭星君從挪威留學(xué)歸來的同學(xué)，他們給品牌取名挪瓦，英文名NOWWA，由NOW和語氣詞WA組成，寓意“隨時隨地為顧客提供一杯好咖啡”。

因為團隊成員都沒有線下開店經(jīng)驗，反倒在創(chuàng)業(yè)早期規(guī)避了重資產(chǎn)路線，選擇了一套最“輕”的起盤模式：與西餐廳、烘焙店、公寓樓等實體合作，放上一臺咖啡機、貼上挪瓦標(biāo)識，便是一個咖啡檔口。

這種“借船下�！钡姆绞剑屌餐呓柚献鞣浆F(xiàn)成的客流與場地，以極低成本驗證了平價咖啡的潛力，第一年便在多個城市運營起超過400家這樣的“店中店”。

疫情期間，挪瓦即時轉(zhuǎn)身，投奔線上，發(fā)揮出核心團隊在餓了么的經(jīng)驗，主攻外賣和檔口店。這套輕資產(chǎn)、重線上的組合拳讓挪瓦扛住了這個時期的沖擊，實現(xiàn)逆勢擴張。

在價格卷至9.9元、8.8元的國內(nèi)咖啡賽道，品牌想兼顧價格力和品質(zhì)，就必須跟進供應(yīng)鏈效率。2021年，挪瓦開始向上游扎根，在云南建立了860畝專屬咖啡基地，并在資本助推下，逐漸開啟獨立門店擴張。

自創(chuàng)立開始，挪瓦便持續(xù)收獲資本青睞，六輪融資累計金額數(shù)億元，吸引到包括SIG、金沙江創(chuàng)投、百麗集團等知名機構(gòu)，資本看中它的輕資產(chǎn)擴張模式、清晰的健康咖啡定位，及持續(xù)增長的業(yè)績潛力，郭星君表示過，長期來看公司肯定會沖刺IPO。

擁有1萬家門店，幾乎是所有咖啡、茶飲、休閑零食等連鎖餐飲品牌共同夢想的里程碑。

它不只是象征性數(shù)字，更意味著規(guī)模效應(yīng)的質(zhì)變——原料消耗量級巨大，供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)效率更高，邊際成本大幅下降；也意味著品牌價值的凸顯——門店遍布全國各地，對消費者而言已經(jīng)耳熟能詳、觸手可及。

這兩點都讓品牌的壁壘層級抬高，站上一個全新的競技舞臺。

從0到萬店，瑞幸咖啡用時約6年（2017年—2023年），庫迪咖啡僅用約2年（2022年—2024年），幸運咖約8年（2017年—2025年），挪瓦咖啡約6.5年（2019年—2025年）。

對比中國咖啡“四大天王”的萬店速度，庫迪是全程閃電戰(zhàn)選手，幸運咖、挪瓦均屬于前期摸索、后程爆發(fā)的類型，幸運咖2025年用10個月就從約4600家沖刺至萬店，而挪瓦2025年的同比增長幅度更是超4倍，高峰期時單月新增1800家門店。

“白手起家”的挪瓦，是怎么一步步做到的？店中店還是關(guān)鍵。據(jù)壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2025年11月3日，挪瓦咖啡寄生店數(shù)量達7235家，占其全國門店總數(shù)的91.9%。

在零售領(lǐng)域，“店中店”模式歷史已久，近兩年在咖啡賽道成熱潮，是行業(yè)激烈競爭催生出的效率革命，庫迪的COTTI Express便捷店就是助推品牌兩年萬店的手段之一，Tims咖啡、肯德基等品牌也均在布局。

而對挪瓦來說，雖以“店中店”起家，但期間出現(xiàn)過戰(zhàn)略搖擺，后又重新聚焦。郭星君公開過，挪瓦內(nèi)部把門店發(fā)展軌跡總結(jié)成四個階段：

1.0版本：單純做外賣的“店中店”；2.0版本：基于上一版本改動，在外賣服務(wù)上增加到店自提；3.0版本：面積較小的獨立門店；4.0版本：提供休息區(qū)的大面積獨立門店。

挪瓦咖啡的4.0版本大店

據(jù)媒體報道，挪瓦自2022年開始擴張獨立門店，放開門店加盟，期間放緩了“店中店”模式，不少簽約到期后直接閉店。

但在2024年底的采訪中，郭星君提到挪瓦又開始重操老本行。如今，這種經(jīng)營方式被挪瓦稱為“聯(lián)營”——和見福、美宜家、711等便利店等合作，將標(biāo)準(zhǔn)化模塊植入到門店終端。

本質(zhì)都是“店中店”，區(qū)別在哪？

最顯著的差異在于，挪瓦現(xiàn)階段選擇的合作對象都是一些連鎖化巨頭，將早期的零散合作變成了高度標(biāo)準(zhǔn)化、可快速規(guī)模化的擴張動作。

“（初期投資）大概只有投資一個咖啡館的十分之一�！惫蔷劶昂鸵姼１憷甑暮献鲿r表示，由于沒有高額房租和人工費用等固定成本，運營成本也低了很多。

“寄生”連鎖便利店

據(jù)挪瓦咖啡招商部透露，連鎖便利店開一家挪瓦咖啡，只需要1.6萬元，包括設(shè)備押金、首批物料，門店無需額外的裝修費，但需有2—4平方米吧臺。

一位美宜佳店員的說法大致證實了這一點，“初期投入不到2萬元”。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，截至2025年4月，美宜佳在全國的門店數(shù)量為37943家，排名中國便利店門店數(shù)量榜單第一。

這套極輕的模式，讓挪瓦能以遠(yuǎn)低于獨立開店的成本（加盟投資18萬元—23萬元），像毛細(xì)血管一樣高速滲透。

成熟的便利店網(wǎng)絡(luò)不但提供高客流、24小時營業(yè)的優(yōu)質(zhì)點位，讓挪瓦規(guī)避了和瑞幸、庫迪在核心商圈進行正面的“點位廝殺”，也成功幫它打入廣州、深圳等一二線市場，畢竟在這些城市，咖啡是更“剛需”的存在。

如果說挪瓦早期的“店中店”是一種被動寄生的權(quán)宜之計，那么在歷經(jīng)搖擺、競爭之后，如今的聯(lián)營模式，是它低成本高效率沖刺萬店的一種主動選擇。

“對我們團隊而言，速度一點都不是問題，但我們希望每開一個店都能算數(shù)�！�

郭星君透露過，挪瓦內(nèi)部對門店數(shù)量的中期目標(biāo)是2030年開出3萬家以上的高質(zhì)量門店。且品牌稱，當(dāng)前的規(guī)模擴張并未稀釋單店營收，截至11月，挪瓦的出杯量是去年同期的3倍。

不過據(jù)廣州天河的一家便利店加盟商稱，今年5月在店里增設(shè)挪瓦咖啡柜臺，夏季高峰期遇上外賣大戰(zhàn)時，每天能賣70—80杯咖啡，但進入9月后，每天的出杯量下降到30—40杯。

每杯咖啡，總部給便利店加盟商的利潤為2元，不包含水電，此外，飲品加濃縮、冰杯的利潤不到2元——每月賣咖啡賺的錢，在這位加盟商看來“沒什么意思”。

這也揭示出“店中店”模式在速度和成本光環(huán)外的另一面：作為連帶型消費，而非顧客主動選擇，在單店出杯量上難以比肩那些“日銷百杯、千杯”級別的獨立門店，也容易導(dǎo)致品牌形象模糊，且存在一定的品控風(fēng)險。

“店中店”的另一位資深玩家?guī)斓稀苍鴮⒖Х葯C搬進便利店，還悄悄潛入沙縣小吃、居民樓、藥店、手機店，遭網(wǎng)友調(diào)侃“見到條縫就能鉆”“店員沖咖啡一半被叫去貼膜”。2024年底，庫迪暫停便捷店招商，重新優(yōu)化運營模式。

網(wǎng)友銳評庫迪“店中店”

回看中國連鎖咖啡“四大天王”，行業(yè)第一瑞幸，在數(shù)字化運營、爆品孵化與全球供應(yīng)鏈能力上突出；“規(guī)模飆車”玩家?guī)斓�，用激進的加盟政策與高強度價格補貼，以最快速度搶占市場；“成本殺手”幸運咖，背靠蜜雪冰城的全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢，以極低價格深耕下沉市場。

相較之下，挪瓦側(cè)重場景滲透的靈活性，但在爆款心智和品牌認(rèn)知上仍需補課。在產(chǎn)品上，它主打“健康”“量大”，典型單品如控糖版生椰拿鐵、噸噸筒美式，但至今仍缺乏一款能橫掃市場的現(xiàn)象級原創(chuàng)大單品，寄生模式也使得操作設(shè)備有限，一定程度制約了新品呈現(xiàn)。

萬店規(guī)模是一張新的門票，通往一張對手更強大、玩法更復(fù)雜的牌桌。

從街邊門店的短兵相接，到便利店、藥店的無孔不入，咖啡大戰(zhàn)的形式在變，但核心矛盾卻更清晰——追求擴張效率的同時，怎么守住品牌的靈魂和單店的生命力？

對萬店陣營而言，衡量高低的將不僅是門店數(shù)，更是加盟商的盈利模型和增長生態(tài)的可持續(xù)性；供應(yīng)鏈的縱深能力、產(chǎn)品創(chuàng)新的迭代能力，都會成為定義市場和抵御風(fēng)險的關(guān)鍵。

未來，親身參與這場萬店“加密游戲”的品牌，將必須直面一個根本性問題：當(dāng)咖啡變得無處不在時，人們究竟為什么要選擇你？

答案或許在每一杯產(chǎn)品的誠意中、每一個合作伙伴的賬本里。