出品/網(wǎng)界財經(jīng) 作者/顧青青

1月1日，盒馬CEO嚴筱磊的新年全員信在零售圈刷屏。

信里沒有空話套話，只有實打?qū)嵉臄?shù)字和動作：2025年整體營收同比增速超40%，服務消費者破億；盒馬鮮生進入40個新城市，超盒算NB新開門店超200家。

更關鍵的是，盒馬在2025財年首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA盈利，這也是盒馬成立十年來第一次真正“賺錢”。

從曾經(jīng)被質(zhì)疑“燒錢無底洞”，到如今站上千億GMV門檻、連續(xù)盈利可期，盒馬的轉身不是偶然。

盒馬CEO嚴筱磊上任后推動的戰(zhàn)略聚焦、業(yè)態(tài)精簡與雙輪驅(qū)動，正在兌現(xiàn)為真實的增長動能。

這不僅是盒馬的轉折點，也給整個中國零售業(yè)提供了一個“從擴張到效率”的新范本。

01.

雙輪驅(qū)動效果拉滿！

過去幾年，盒馬試過太多模式：X會員店、盒馬mini、鄰里自提……但多數(shù)沒跑通。

2024年底，嚴筱磊上任后做的第一件事，就是砍掉所有邊緣業(yè)態(tài)，把全部資源押注在兩個核心：盒馬鮮生和超盒算NB。這個決定現(xiàn)在看，極其果斷且精準。

盒馬鮮生繼續(xù)走品質(zhì)路線，主打中高端家庭的生鮮即時需求。2025年，盒馬鮮生一口氣進了天津、石家莊、洛陽、南陽、宜賓等40個新城市，很多是首次進入北方或三四線市場。

公開報道顯示，幾乎所有新店“開業(yè)即爆滿”。這說明盒馬鮮生的模型已經(jīng)足夠成熟，能在全國不同區(qū)域快速復制。

而超盒算NB則完全換了個打法。它定位社區(qū)硬折扣店，SKU精簡到1500個左右，生鮮占比超六成，自有品牌超六成，靠源頭直采和極簡運營做到“天天低價、件件爆款”。

2025年，超盒算NB新開門店超200家，增速高達87%。更關鍵的是，它開始走出江浙滬，2026年春節(jié)前，東莞、深圳的首店即將開業(yè)，全國化擴張正式起步。

這兩個業(yè)態(tài)一個向上抓品質(zhì)，一個向下抓性價比，形成互補。不再是“什么都想做”，而是“只做最擅長的”。這種聚焦讓供應鏈、商品開發(fā)、組織管理都變得更高效。

據(jù)媒體報道，盒馬在2025年每個月都實現(xiàn)盈利，這在過去是不可想象的。

02.

下沉市場抓得準！

很多人以為盒馬還是那個只在上海、杭州開店的“高端超市”，但現(xiàn)實早已改變。

2025年，盒馬鮮生新增的40個城市里，絕大多數(shù)是非一線城市。

比如長三角的常熟、桐鄉(xiāng)、義烏、諸暨，華北的石家莊、臨沂，西南的宜賓、南陽等，這些地方既不是北上廣深，也不是傳統(tǒng)省會，卻是人口回流、消費崛起的真實熱土。

灼識咨詢的報告早就指出，新興城市正成為未來五年最具潛力的消費市場。山姆也在2025年把6家新店放在張家港、嘉興、中山等地。

盒馬顯然看準了這一趨勢。它不再死守一線，而是用成熟的模型快速滲透縣域和二線。更重要的是，它不是簡單“鋪店”，而是帶著完整的供應鏈能力去的。

盒馬現(xiàn)在有8個供應鏈中心、300多個直采基地、8個物流中轉倉，能做到新疆蜜瓜和挪威三文魚“同日抵達”。

這種能力讓它在下沉市場也能保證“鮮”和“快”，而不是降級縮水。消費者在洛陽買到的日日鮮蔬菜，和上海市民吃的一樣新鮮。

這種體驗一致性，才是它能在新城市“開店即爆滿”的根本原因。

超盒算NB更是下沉利器。它面積小、投資低、周轉快，特別適合社區(qū)場景。

2025年11月，盒馬還在四城試點開放加盟，邀請本地有資源的投資者參與。這種“借力打力”的模式，能讓擴張速度進一步加快。

并且盒馬會先做點位調(diào)研，再找當?shù)赜杏绊懥Φ娜撕献�，快速裂變。這比純直營更靈活，也更適合下沉市場的復雜生態(tài)。

03.

百萬GMV沖刺目標穩(wěn)了

2025財年(2024年4月到2025年3月)，盒馬GMV達750億元，首次全年盈利。

按2025年營收增速超40%推算，到2026年3月底，GMV突破1000億元幾乎板上釘釘。

這意味著盒馬將成為中國零售行業(yè)首個實現(xiàn)規(guī)�；男铝闶燮放�。

這個千億不是靠燒錢堆出來的，而是靠效率和協(xié)同。2025年，盒馬深度接入淘寶“閃購”頻道。消費者在淘寶下單盒馬商品，價格和App一致，系統(tǒng)自動匹配最近門店履約。

這種融合大幅降低獲客成本。官方數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)動后日訂單一度沖到200萬單，同比增長70%。

同時，盒馬還加入88VIP會員體系。2025年8月，阿里推出“免費領90天盒馬X會員”權益，雖然X會員店已關閉，但這個動作為盒馬帶來了大量高價值用戶。這些用戶原本就是淘寶重度買家，轉化效率極高。

商品端也在變務實。2025年，80%的新品開發(fā)聚焦用戶核心需求，比如輕食沙拉標注能量值、和老字號李良濟合作養(yǎng)生水、一人食小包裝、香薰禮盒等。這些不是為了炫技，而是回應真實生活場景。

盒馬烘焙負責人曾說，他們每年去歐美日韓調(diào)研趨勢，再結合中國供應鏈做落地。這種“全球洞察+本地執(zhí)行”的能力，讓盒馬持續(xù)引領品類創(chuàng)新。

更難得的是組織進化。嚴筱磊在內(nèi)部信中強調(diào)“資源向一線傾斜，簡化流程，打破壁壘”。高層多次要求團隊“快速響應、提速”。

這種文化轉變，讓盒馬從一個“互聯(lián)網(wǎng)公司做零售”的試驗田，變成了真正懂零售、能打仗的實體企業(yè)。

總結.

從“燒錢擴張”到“效率盈利”，盒馬找到了自己的節(jié)奏

盒馬的故事，曾經(jīng)是資本驅(qū)動下的狂飆突進。但現(xiàn)在，它正在書寫一個更可持續(xù)的版本。

嚴筱磊帶領下的盒馬，不再追求“大而全”，而是專注“小而美”，用兩個清晰業(yè)態(tài)覆蓋全客群，用扎實供應鏈支撐全國擴張，用阿里生態(tài)放大流量效率。

2025年，盒馬關掉了最后一家X會員店，卻打開了通往千億GMV的大門。這不是收縮，而是戰(zhàn)略定力。

當整個零售行業(yè)陷入“折扣大戰(zhàn)”、流量見頂時，盒馬選擇回歸商品力、運營力和組織力。

它證明了一件事：新零售的終局，不是誰燒錢多，而是誰更懂效率。