估計很多沒在大廠工作過的讀者會有一個好奇，為什么一個看起來不是很復(fù)雜的產(chǎn)品需要那么多人來做？

比如，一些大廠的產(chǎn)研團(tuán)隊都是萬人的規(guī)模，有的甚至更多。光是產(chǎn)品經(jīng)理，有的就達(dá)到了一兩千人。

不過看他們做出來的產(chǎn)品，貌似和一些中小公司的產(chǎn)品在功能和使用上沒有太大的區(qū)別。

那么，大廠的產(chǎn)品究竟復(fù)雜在哪里？

關(guān)于這個問題，我可以用這兩天接觸到的一個案例來跟你們分享。

之前參加過我產(chǎn)品訓(xùn)練營的一個同學(xué)問我，說自己半個月前入職了某電商大廠，但工作兩周后發(fā)現(xiàn)跟自己的預(yù)期差距很大，現(xiàn)在不想干了，問我有什么建議？

在他的具體描述中，提到了三個核心問題。

第一，系統(tǒng)復(fù)雜度超高，個人能接觸到的只是其中一個特別微小的點，擰螺絲的既視感很強。

第二，內(nèi)部溝通和協(xié)作成本極高，一個問題需要來回很多次才能解決，感覺時間精力被嚴(yán)重浪費。

第三，甩鍋現(xiàn)象嚴(yán)重，都只顧自保。

具體哪家大廠我就不說了，不過他提到的問題倒是普遍存在于一些大廠的日常工作中。

或者說，這就是常態(tài)。

關(guān)于第一個問題，其實我覺得挺正常的，只不過外人不能以內(nèi)部視角去看待系統(tǒng)復(fù)雜性而已。

就拿電商產(chǎn)品來說，用戶視角下的流程無非是搜商品、看商品、結(jié)算、支付、收貨、售后。

但如果把這個流程用產(chǎn)品和業(yè)務(wù)視角拆開深入內(nèi)部的話，你會發(fā)現(xiàn)巨復(fù)雜，是一個超級龐大的工程。

就拿訂單履約過程中的「拆單」環(huán)節(jié)來說，普通用戶對此是無感的，但后臺邏輯卻相當(dāng)復(fù)雜。

所謂拆單，就是把一個父訂單拆成若干個子訂單，甚至子訂單還可以進(jìn)一步拆分，每個拆單節(jié)點對應(yīng)的條件和維度也有很多。

比如，用戶提交的訂單中有多個商品，其中商品 A 在 1 號倉庫、商品 B 在 2 號倉庫，此時就是一個拆單邏輯。

如果一個訂單里的商品歸屬于不同商家店鋪，也需要進(jìn)一步拆分，還有就是涉及一些促銷政策不同的商品，同樣需要拆分，因為需要分開計算優(yōu)惠。

還沒完，根據(jù)不同配送區(qū)域和送達(dá)時效差異，有的訂單支持次日達(dá)，有的走普通快遞，有的大件甚至只能發(fā)物流，這些也都是不同的拆單維度。

這么一來，一個普通訂單可能在不同拆單維度下被拆解成多個子訂單，然后各自完成履約流程。

這些，就是簡單現(xiàn)象背后的復(fù)雜邏輯。

對于電商產(chǎn)品來說，這種復(fù)雜邏輯相當(dāng)多，核心原因還是業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性。

因此，這也是為什么每個環(huán)節(jié)都有固定的人來負(fù)責(zé)的原因。采用原子化職責(zé)模式，然后用流水線的形式來確保大流程的出錯概率最低。

如果放在一個業(yè)務(wù)規(guī)模和復(fù)雜度都不高的小公司來做，那可能一個產(chǎn)品經(jīng)理就可以負(fù)責(zé)從商品搜索、到展示、到促銷、到結(jié)算、到支付、到訂單履約的全流程。

可放在業(yè)務(wù)規(guī)模超大且復(fù)雜度極高的大廠里，任何一個獨立環(huán)節(jié)都會被拆成一個個的原子單元，然后每個人只做其中一個小點。

就像我前面說的，就是用原子化職責(zé)來確保大流程的出錯概率最低。

因此，這是大廠的常態(tài)。

對于個人來說，肯定會在這種擰螺絲的狀態(tài)中找不到價值感，某種程度上說也是個人選擇。

有的人能從一個點延伸到一條線，然后從一條線貫穿到一個面，再從一個面拓展到一個體，過程中是他對產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、技術(shù)、商業(yè)的全盤了解。

既然是常態(tài)，那基于這種理由的離開其實性價比并不高，除非就是不喜歡這種工作，那可能只適合一些小公司去做全流程產(chǎn)品。

至于他提到的第二個和第三個問題，本質(zhì)上都是同一個問題，就是大型組織內(nèi)的「熵增」。

關(guān)于熵增，簡單說就是從有序走向無序、效率降低、內(nèi)耗增加。

因為事情變多，導(dǎo)致人變多，人多了就需要管理，于是有了部門和層級，進(jìn)一步帶來更高成本的溝通和協(xié)作。

一件事情的落地，除了事情本身的進(jìn)展，還需要應(yīng)對內(nèi)部環(huán)節(jié)、層級、流程的運轉(zhuǎn)，同時又?jǐn)y帶利益的交錯和人的斗爭，這就是所謂的大公司病。

這都是大廠公開的秘密了，沒有什么最優(yōu)解，只是在持續(xù)追求平衡而已。

為了應(yīng)對熵增的加劇，很多大廠會通過調(diào)整組織架構(gòu)、扁平化層級、強調(diào)創(chuàng)業(yè)文化等方式來干擾，但歸根結(jié)底還是人的問題。

這并不是哪家大廠特有的情況，所以因為這種原因而離開的話性價比也不高。

即便是暫時脫離了現(xiàn)狀的不滿，也大概率會在下一份工作中重新經(jīng)歷。

所以，真正讓自己變強大或許才是那個最優(yōu)解。

現(xiàn)象總是簡單的，但現(xiàn)象背后的邏輯才是通往答案的必經(jīng)之路。

最后我給他的建議其實很簡單，常態(tài)、別走、修煉自己。

一個月后看結(jié)果。

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安可時刻

這周六出發(fā)成都，其實這次去除了舉辦線下聚會和產(chǎn)品訓(xùn)練營外，還有一件很重要的事，就是被鵝廠請去喝茶。

騰訊成都分公司的同學(xué)邀請我過去參觀業(yè)務(wù)和聊一些事情，同時也近距離了解被很多人吐槽的騰訊客服。

你們可以持續(xù)關(guān)注，到時候我會拿出來一些內(nèi)容跟你們分享。