我們看到宜家一口氣關(guān)閉七家大型門店的消息時，第一反應(yīng)很容易是——這家外資巨頭是不是在中國市場玩不轉(zhuǎn)了？1月7日，宜家中國宣布將于2026年2月2日起停止運營位于上海寶山、廣州番禺、天津中北、南通、徐州、寧波及哈爾濱的七家中大型商場。

其中，上海寶山商場曾是亞洲最大宜家門店，哈爾濱商場則為中國大陸最北端門店。

閉店后，相關(guān)區(qū)域的顧客可通過同城其他商場或線上渠道繼續(xù)獲得產(chǎn)品與服務(wù)。

宜家中國表示，此舉是基于從規(guī)模擴張向精準(zhǔn)深耕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

未來將以北京、深圳為重點市場，兩年內(nèi)計劃開設(shè)超十家小型門店，其中包括2026年2月開業(yè)的東莞商場與4月開業(yè)的北京通州商場，同時持續(xù)加強線上布局與現(xiàn)有商場改造。

據(jù)悉，部分涉及閉店的商場已于1月7日至8日暫停營業(yè)，將于9日恢復(fù)運營至2月2日正式關(guān)閉。

內(nèi)部流出的信息顯示，員工安置方案或包含“N+3”賠償。

消息公布后，不少消費者在社交平臺表達不舍，尤其是哈爾濱等地的用戶。

近年來，宜家在中國市場持續(xù)調(diào)整。

2021年起已關(guān)閉多家門店，銷售增速有所放緩。

2024財年宜家中國銷售額同比下滑近10億元。面對市場變化，宜家正推行長期低價策略，計劃在2026財年投入1.6億元用于降低150余款產(chǎn)品價格，并聚焦臥室、廚房等場景推出新品。

有分析指出，隨著家居風(fēng)格多元化、線上渠道普及以及消費者對品質(zhì)與性價比要求的提升，宜家傳統(tǒng)大型門店模式面臨挑戰(zhàn)。

未來其將更側(cè)重于靈活的小型門店與全渠道布局，以適應(yīng)本土市場變化。

1.宜家中國不算敗退

如果你真的了解中國零售業(yè)這些年走過的路，你就會明白，宜家在中國，或許并不算是所謂的敗退，我認(rèn)為，反而是想要求變，以應(yīng)對一個全新的中國市場。

前幾年的宜家，一直只是宜家，但中國，已不是過去的中國。

這些被關(guān)閉的門店是什么樣子的呢？它們大多誕生于十多年前，那是一個不同的中國。

那時，城市擴張的主旋律是不斷向郊區(qū)延伸，私家車快速普及，周末舉家開車去郊區(qū)的大型商場購物、吃飯、消遣，是一種流行的家庭生活方式。宜家那些龐大的“藍盒子”正是為此而生：它們像地標(biāo)一樣矗立在城市邊緣，擁有巨大的停車場和數(shù)萬平米的展示空間。

人們來這里，不僅僅是為了買一個柜子或一張桌子，更是為了度過一整天，在精心布置的樣板間里憧憬未來的家。那時的宜家，賣的是體驗和靈感，它的巨大體量是這種目的地式消費的必要支撐。

但，最近這些年中國消費者的生活節(jié)奏和購物習(xí)慣有了翻天覆地的變化。

今天，效率與便捷成為王道。

尤其是年輕人，生活被高度數(shù)字化，家居靈感和產(chǎn)品測評在小紅書、抖音上唾手可得，他們不再需要專門花半天時間奔赴郊區(qū)去獲取這些信息。

更重要的是，家居消費本質(zhì)上是低頻的，一個人不會每個月都去買沙發(fā)或重新裝修廚房。用一個需要高昂租金、人力、能耗成本來維持的巨型實體空間，去服務(wù)一種低頻次的消費行為，這個商業(yè)模式在今天的商業(yè)邏輯里，已經(jīng)變得越來越沉重，甚至顯得不劃算。

那些曾經(jīng)引以為傲的“亞洲最大店”、“區(qū)域旗艦店”，其龐大的身軀在當(dāng)下反而成了轉(zhuǎn)身的負(fù)擔(dān)。關(guān)閉它們，不是因為這些店不賺錢了（有些可能仍在盈利），而是因為維持它們繼續(xù)運行的“性價比”太低，將同樣的資源和注意力投向別處，可能對未來更有價值。

所以，宜家關(guān)掉這些“大動脈”，不是為了收縮，而是為了把血液更精準(zhǔn)地輸送到需要的地方。它的新戰(zhàn)略，我覺得更多還是希望從“大而遠(yuǎn)”轉(zhuǎn)向“小而近”。

所謂“小型門店”，不再是遠(yuǎn)郊的目的地，而是開進城市核心商圈或大型社區(qū)旁的“鄰家店鋪”。它的面積可能只有傳統(tǒng)店的十分之一，不再追求展示全系列產(chǎn)品，而是聚焦最流行的爆款、提供快捷的提貨服務(wù)、或進行深入的設(shè)計咨詢。

目標(biāo)呢，大概率也是為了融入消費者日常生活的軌跡，在你下班路過時、周末在附近聚餐時，就能輕松進去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，解決一個即時的家居需求。同時，線上渠道將被提到前所未有的戰(zhàn)略高度，官網(wǎng)、APP、直播、電商平臺旗艦店，將成為與線下無縫銜接的另一個主戰(zhàn)場。

至于選擇北京和深圳作為重點探索市場，也很簡單，這兩座城市是中國超一線城市的代表，人口密度高，消費能力強，商業(yè)形態(tài)豐富，社區(qū)生態(tài)成熟。在這里測試“小型店”模式，最能驗證其在高效觸達消費者、承接線上流量、提供便捷服務(wù)方面的成色。

中國年輕一代消費者，可能是全球第一批完全在智能手機和高速互聯(lián)網(wǎng)中成長起來的家居購買者。

對許多人來說，線下逛宜家，更多地變成了一種休閑社交活動，或是為了驗證在線上早已看中的某件實物。

所以，問題的本質(zhì)不在于宜家的線上技術(shù)先進與否，而在于其數(shù)字化進程在某種程度上，仍是為其龐大的線下實體業(yè)務(wù)服務(wù)的“延伸”和“配套”。

而中國本土的零售模式，很多是從互聯(lián)網(wǎng)原生土壤里長出來的，線上是主體，線下是體驗點和服務(wù)終端。基因差異，導(dǎo)致了宜家在效率和體驗的終極比拼上，其引以為傲的“端到端控制”模式，有時反而顯得厚重和遲緩。

消費者已經(jīng)習(xí)慣了在淘寶或這樣的超級平臺上，完成從刷內(nèi)容種草、比價、查看海量用戶評價、到一鍵下單、享受透明物流和無憂售后的絲滑閉環(huán)。

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要求他們切換到一個相對獨立、互動形式可能更傳統(tǒng)的品牌自有渠道，就需要提供足夠強大的額外理由。

這其實與國際上大力發(fā)展社區(qū)店、優(yōu)衣庫聚焦城市中心店的零售進化邏輯是完全一致的。也再一次論證了，在中國，未來的零售競爭不再是關(guān)于誰擁有更震撼的地標(biāo)式建筑，而是關(guān)于誰的網(wǎng)絡(luò)更密、離消費者更近、響應(yīng)速度更快。

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2.轉(zhuǎn)型有風(fēng)險與不確定性

確定了關(guān)閉大型門店、轉(zhuǎn)向小型店和線上深耕的方向，對宜家而言只是寫下了新戰(zhàn)略的第一行。接下來如何將藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實，才能算走上正軌，不然也不過是鏡花水月……

現(xiàn)在，應(yīng)該是宜家最艱難的部分了。

在我看來，至少有三道關(guān)鍵關(guān)卡橫亙在宜家面前。

第一，小型店究竟該扮演什么角色？如果小型店只是一個縮小版的傳統(tǒng)宜家，把原來的商品擠在更小的空間里，那么消費者為什么要選擇它？

它既失去了大店那種沉浸式的體驗感，商品選擇又有限，吸引力會大打折扣。如果把它定位成一個快速提貨點，主打線上購買、線下自提的便利，那么它就必須依賴極其強大的線上引流能力和精準(zhǔn)的庫存預(yù)測，確保消費者想提的貨恰好就在店里。

這對后臺系統(tǒng)高度智能的要求極高。

如果賦予它新的使命，比如成為專業(yè)的家居設(shè)計咨詢中心，靠設(shè)計師為顧客提供付費規(guī)劃服務(wù)，那么它對員工的專業(yè)素養(yǎng)要求將急劇升高，人力成本結(jié)構(gòu)會發(fā)生巨大變化，這完全不同于銷售標(biāo)準(zhǔn)化商品的模式。開一家小店容易，但為成百上千家小店找到一個清晰、可復(fù)制且能盈利的商業(yè)模式，是宜家必須首先解答的難點，開錯了方子，投入越多可能損失越大。

第二，低價策略會不會直接帶來長期風(fēng)險？面對中國市場上層出不窮的“平替”產(chǎn)品，宜家選擇加大投資，推出更多低價商品，這短期內(nèi)是吸引價格敏感顧客的有效手段。但危險在于，如果長期陷入單純的價格比拼，會逐漸磨損宜家品牌最珍貴的資產(chǎn)——那種獨特的北歐設(shè)計感和“有品位的生活解決方案”的品牌光環(huán)。

若消費者逐漸習(xí)慣將宜家與“便宜”、“基礎(chǔ)款”劃上等號，他們對于品質(zhì)、設(shè)計和品牌附加值的期待也會降低。最終，宜家很可能被困在一個非常尷尬的境地，在低價上，它無法與更靈活、成本更低的本土白牌廠家競爭；在設(shè)計感和品質(zhì)上，又被其他注重材質(zhì)和工藝的品牌拉開距離。

究竟要成為家具界的“快時尚”，以快速更新的設(shè)計和親民價格取勝，還是成為提供持久價值和生活哲學(xué)的經(jīng)典品牌？兩條路，兩種方向，所需要的產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈和營銷投入截然不同。

第三，供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)系統(tǒng)的問題。比如說，關(guān)閉哈爾濱這樣的區(qū)域性大店，那整個東北地區(qū)的線上訂單履約網(wǎng)絡(luò)需要重新去跑通。

商品從哪里發(fā)貨？如何保證運輸時效和成本可控？新開的小型店，如果同時承擔(dān)線下銷售和線上訂單前置倉的雙重任務(wù)，它的庫存應(yīng)該如何設(shè)置？怎樣確保熱銷商品不斷貨，又不積壓過多資金？一套能夠?qū)崟r分析數(shù)據(jù)、預(yù)測需求、動態(tài)調(diào)整庫存和配送路線的超級智能系統(tǒng)，似乎迫在眉睫了。每一個小型店都不再是一個孤立的門店，而是整個數(shù)字化零售網(wǎng)絡(luò)中的一個動態(tài)節(jié)點。這套系統(tǒng)反應(yīng)的速度和精準(zhǔn)度，將直接決定消費者最終感受到的，是便捷流暢，還是混亂低效。

許多國際零售商在中國遇到的問題，表面看好像都是門店運營，可根子里往往就在于這套支撐體系的僵化和滯后。宜家能否構(gòu)建一個比過去更敏捷、更貼合中國市場實時變化的數(shù)據(jù)驅(qū)動型供應(yīng)鏈，是決定其全渠道戰(zhàn)略能否落地的技術(shù)核心。

有那么一環(huán)解決不好，都可能讓整體效果大打折扣。

宜家此刻就像一位決心更換賽道的選手，新的方向已經(jīng)選定，但全新的裝備、戰(zhàn)術(shù)和體能訓(xùn)練，都必須在激烈的比賽進程中同步完成。

這無疑是一次高難度的自我超越。

3.在消費主權(quán)時代怎么辦？

上述所有具體策略的風(fēng)險與不確定性——小型店的定位模糊、低價戰(zhàn)的潛在代價、供應(yīng)鏈的考驗——都不是孤立存在的戰(zhàn)術(shù)難題。它們共同指向一個更為根本、也更難應(yīng)對的挑戰(zhàn)，那就是宜家所面對的中國消費者，其心態(tài)、權(quán)力和期望值已經(jīng)發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的變遷。

戰(zhàn)略的調(diào)整可以靠決策與投資來推動，但與新一代消費者建立全新的、可持續(xù)的關(guān)系，卻需要一場從品牌靈魂到組織行為的深度設(shè)計。

也就是說，宜家必須在“渠道與產(chǎn)品”的戰(zhàn)術(shù)層面之上，進入到“角色與關(guān)系”的戰(zhàn)略核心。

社交媒體的普及和信息的爆炸，讓中國消費者，特別是年輕一代，見識了全球最豐富的家居美學(xué)。他們不再仰望某個單一的權(quán)威風(fēng)格，而是自信地成為自己生活的“策展人”。

有人癡迷于溫柔治愈的“奶油風(fēng)”，有人追捧復(fù)古懷舊的“中古風(fēng)”，有人追求質(zhì)樸侘寂的“詫寂風(fēng)”。他們的需求從“給我一個完美的家”變成了“幫我實現(xiàn)我腦海中那個獨特的家”。

他們需要的不是一套現(xiàn)成的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品套餐，而是高度靈活、可自由組合、能適配個性化場景的模塊化解決方案。這對宜家建立在全球大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)基礎(chǔ)上的產(chǎn)品開發(fā)體系，構(gòu)成了根本性沖擊。

它的產(chǎn)品線是否足夠靈活？它的設(shè)計能否跳出固有的北歐框架，與其他風(fēng)格無縫混搭？它能否提供更深度的定制服務(wù)，而不僅僅是組裝？這些問題都直指其商業(yè)模式的傳統(tǒng)核心。

另一方面，是中國的消費者要求變得更高了，評判家居價值的標(biāo)尺也發(fā)生了關(guān)鍵偏移。早期，宜家憑借簡約現(xiàn)代的設(shè)計和營造出的溫馨氛圍感，就能輕松贏得青睞。

設(shè)計感和顏值是首要的購買理由。

然而，隨著消費者經(jīng)驗的增長和健康意識的提升，價值的焦點正在向更實在、更長期的維度轉(zhuǎn)移。材質(zhì)本身是否真實環(huán)保——全實木、無甲醛的涂料、可持續(xù)的來源——成為重要的考量因素。

工藝是否扎實耐用，能否經(jīng)得起時間的考驗，而不僅僅是“拍照好看”。在房價高企的背景下，家具的空間利用效率，即如何通過巧妙設(shè)計在有限面積內(nèi)實現(xiàn)最大功能，也變得至關(guān)重要。

當(dāng)本土品牌如源氏木語不斷強調(diào)“100%全實木”，當(dāng)眾多商家將“0甲醛”作為核心賣點時，宜家大量使用的刨花板貼面工藝和強調(diào)“即用即棄”或定期更換的快消品邏輯，在部分追求品質(zhì)升級的消費者眼中，其“性價比”優(yōu)勢可能反而被解讀為“廉價感”和“不耐用”。

宜家必須找到新的價值立足點，來回應(yīng)這種消費認(rèn)知的升級。

是繼續(xù)深耕設(shè)計，還是強化環(huán)保承諾，或是突出智能收納功能？它必須做出清晰的選擇，并讓消費者真切地感知到。

還有一個是最容易被忽略的點——我覺得應(yīng)該是物理收縮可能帶來的心理退潮。

關(guān)閉哈爾濱這樣的門店，從財務(wù)報表上看，是砍掉了虧損或低效的單元。

但從品牌和市場滲透的角度看，這等同于在一個廣袤的區(qū)域，撤掉了最具影響力的實體廣告牌和體驗中心。

在物流高度發(fā)達的今天，商品可以輕松送達，但品牌的溫度、文化的感染力和社區(qū)的歸屬感，很難僅通過一個快遞包裹來傳遞。

那么，宜家在之后，如何在缺乏實體據(jù)點的情況下，通過持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的數(shù)字內(nèi)容、運營有活力的線上社群、策劃有影響力的跨界合作，來維持并提升在那些“非核心市場”消費者心中的存在感和好感度呢？

如果無法解決，那它的市場邊界將真的被固化在少數(shù)幾個擁有實體店的一二線城市，從一個全國性品牌，退縮為區(qū)域性品牌，這是無數(shù)消費品牌在渠道變革中驗證過的規(guī)律。

它需要重新理解，在這個消費者主權(quán)至上的時代，品牌的價值不再來源于灌輸和展示，而是來源于聆聽、響應(yīng)和賦能。

關(guān)閉舊門店是第一刀，但真正決定生死的，是之后要做的全新的生活方式，而且要看能否健康運轉(zhuǎn)。

4.說在最后

宜家中國的此次調(diào)整，是一次勇敢但被迫的“大象轉(zhuǎn)身”。

也代表了依靠單一、重型線下模式通吃中國市場的時代已一去不返。

我認(rèn)為，所有依賴傳統(tǒng)大店模式的外資零售品牌，都應(yīng)該從中找到自己所面臨的共同的“中國命題”。

未來的勝負(fù)手，不在于開了或關(guān)了多少店，而在于能否完成三大融合：

• 全球品牌內(nèi)核與中國本土數(shù)字化生態(tài)的深度融合。
• 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線與個性化、場景化消費需求的柔性融合。
• 線下空間體驗與線上數(shù)據(jù)驅(qū)動的無縫融合。

宜家手握強大的品牌資產(chǎn)、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)與設(shè)計能力，它仍有重掌棋局的資本。

但這場轉(zhuǎn)型，已非簡單戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，而是一場關(guān)乎組織基因、思維模式和價值鏈重構(gòu)的全面革新。

它在中國的成敗，會成為宜家的版圖基礎(chǔ)是否會崩裂，也會成為跨國巨頭在中國“后地產(chǎn)時代”、“數(shù)字原生時代”能否實現(xiàn)“第二曲線增長”的比照。

對于中國市場而言，一個更敏捷、更本地化、更數(shù)字化的宜家，或許才真正配得上它“為大眾創(chuàng)造美好生活”的長期愿景。

作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯出品 | 東針商略

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