1月8日晚，萬科A一紙公告為郁亮的企業(yè)生涯畫上句點。

孫婉秋攝

因到齡退休，當日郁亮向董事會提交了書面辭職報告，申請辭去公司董事、執(zhí)行副總裁職務。辭去上述職務后，郁亮先生將不再擔任公司任何職務。辭呈即日生效，萬科董事會也將按照法定程序盡快完成董事的補選工作。

截至辭職當日，郁亮持有萬科7394945股，以8號收盤價計算，市值逾3600萬元。

至此，這名加入萬科35年的地產人正式作別。

1988年，剛從北京大學國際經濟學系畢業(yè)的郁亮，懷揣著南下闖蕩的熱忱，入職深圳外貿集團。這份職業(yè)生涯的起點并未停留太久，兩年后他與萬科的故事正式開篇，負責后者的證券與投資。

彼時，成立6年的萬科正處于股份化改造后、上市前的多元擴張期。初步形成了商貿、工業(yè)、房地產、文化傳播四大經營架構，多元布局的輪廓初顯，卻仍囿于規(guī)模之小。日后成為核心業(yè)務的房地產尚處于起步階段，首個住宅項目深圳天景花園剛剛竣工。

1992年，萬科成功登陸資本市場，規(guī)范化治理的需求隨之而來。憑借扎實的財務功底與出色的資本運作能力，郁亮升任董事會秘書。次年，其主導完成4500萬B股的發(fā)行工作，為萬科募集到4.5億港幣資金。這筆寶貴的資本，不僅夯實了企業(yè)發(fā)展的根基，更讓郁亮的能力得到管理層的高度認可，為他躋身決策層打下了基礎。

1994年的“君萬之爭”是中國資本市場早期典型的控制權攻防戰(zhàn)。彼時擔任萬科財務顧問公司總經理的郁亮深度參與資本運作和股東溝通，協(xié)助團隊瓦解君安聯(lián)盟，鞏固了萬科管理層的控制權。經此一役，其不僅贏得了創(chuàng)始人王石與管理層的充分信任，更于同年正式進入董事會，參與重大戰(zhàn)略制定。

此后幾年，郁亮的晉升之路穩(wěn)步向前。1999年，王石卸下總經理職務，專任董事長，將經營重任托付于姚牧民，同時提拔郁亮為常務副總經理兼財務負責人，明確其為繼任人選。兩年后，姚牧民因移民離職，郁亮順理成章接過總經理的權杖，正式站在了萬科經營管理的第一線。

隨后的十余年間，王石與郁亮形成了清晰的分工格局：前者定戰(zhàn)略、塑文化，逐漸淡出日常經營；后者主掌企業(yè)運營，成為萬科穩(wěn)健前行的實際操盤手。在郁亮的帶領下，萬科的業(yè)績不斷上升，銷售額從2001年的63億元一路攀升，至2017年突破5299億元，位居行業(yè)第一。

2017 年，“寶萬之爭”塵埃落定，深圳地鐵集團入主萬科，成為第一大股東。隨著股權結構從分散走向穩(wěn)定，萬科的治理回歸常態(tài)，王石選擇卸任董事長，將接力棒再度傳遞給郁亮。

自此，萬科正式邁入“郁亮時代”。

左宇 攝

作為財務出身的管理者，郁亮的風格嚴謹細致，戰(zhàn)略預判性強，堅持“不囤地、不捂盤、不拿地王”的三不原則，以理性克制的姿態(tài)預警行業(yè)風險。

2014年其率先提出房地產進入“白銀時代”，主張從規(guī)模擴張轉向質量效益，推動萬科從單一住宅開發(fā)向“城市配套服務商” 轉型，布局物流、商業(yè)、長租公寓等多元業(yè)務。

2018年郁亮再度提出“活下去”戰(zhàn)略底線，推動降杠桿、去庫存、優(yōu)化土儲結構，以應對行業(yè)下行周期。

在其任期內，萬科一度作為模范房企代表，是資本市場公認的標桿型上市公司。

2020年后房地產行業(yè)下行疊加自身轉型陣痛，萬科經營愈發(fā)承壓。

2025年，萬科陷入流動性緊張的困局，1月底，業(yè)績預虧的公告與人事調整的消息同步而至，企業(yè)發(fā)展迎來轉折時刻。

為化解風險，大股東深鐵進一步強化控制權，深鐵董事長辛杰當選董事會主席，郁亮辭去主席，任執(zhí)行副總裁。

6月27日的股東大會上，卸任主席后的郁亮首次公開發(fā)聲，其判斷“需求回升有基礎、存量盤活加速、產品向多元品質化升級”，強調現(xiàn)房與產品力對沖二手分流，呼應政策托底與深鐵支持。

同年10月，萬科風波再起。

前總裁祝九勝因涉“鵬金所”等表外金融平臺合規(guī)與資金運作問題，被采取刑事強制措施；前董事長辛杰也于9月18日參會期間被帶走調查，并于10月正式辭職。引發(fā)監(jiān)管與輿論聚焦。網絡上更傳出郁亮“失聯(lián)”的傳言。

隨著退休辭任的塵埃落定，郁亮正式告別了他傾注35年心血的萬科。這家歷經行業(yè)周期洗禮的房企，也將帶著他留下的印記，繼續(xù)穿行。

記者 孫婉秋

編輯 張俊才