湖南
“我們早已過了追求規(guī)模的階段，如今更看重品質(zhì)與社會尊重。”
文｜《中國企業(yè)家》記者李艷艷
編輯｜何伊凡見習(xí)編輯｜李原
頭圖攝影｜鄧攀
“這些年，我一直給團(tuán)隊(duì)灌輸危機(jī)感，聊未來是什么，我們能走到哪一天。我希望大家明白，要改變就要犧牲。我自己也被危機(jī)感驅(qū)使。”魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)董事長張波對《中國企業(yè)家》說。
過去五年，能源和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是魏橋推進(jìn)轉(zhuǎn)型、布局未來的核心舉措。從鋁材料延伸到合金、零部件再到汽車，魏橋構(gòu)建了完整產(chǎn)業(yè)鏈。華為、小米、比亞迪都采用魏橋的零部件。魏橋還建設(shè)了合成生物學(xué)科研基地和中試平臺，布局蛛絲蛋白、高端代糖等未來產(chǎn)業(yè)。
張波表示，魏橋的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張邊界十分明確：始終圍繞制造業(yè)的“根”不動，向更高端、更面向未來的方向發(fā)展。“我常跟團(tuán)隊(duì)說，為什么要研發(fā)新材料？因?yàn)槲也蛔鲱嵏?，別人就會顛覆我。誰能保證將來沒有新材料代替鋁呢？”因此，只要風(fēng)險(xiǎn)可控、可承受，便值得嘗試。
張波認(rèn)為，對于科技創(chuàng)新的不斷追求，是企業(yè)能夠走到今天的原因。新時(shí)期集團(tuán)的創(chuàng)新，既要“腳踩到地”，確保技術(shù)應(yīng)用切實(shí)解決問題、賦能經(jīng)營，又要“頭頂?shù)教臁保星逦繕?biāo)與視野。核心原則只有一個(gè)：有用、實(shí)用，真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
攝影：鄧攀
魏橋是全球第一批將AI引入電解鋁生產(chǎn)的企業(yè)，從試驗(yàn)到2025年全域推廣耗時(shí)兩年。如今，電解鋁智慧工廠已趨向成熟，可實(shí)現(xiàn)24小時(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控采集數(shù)據(jù)，模型自學(xué)習(xí)能力持續(xù)增強(qiáng)，積累的管理和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)獲全球公認(rèn)，未來可推廣給業(yè)界使用。
早在2018年，這一傳統(tǒng)實(shí)業(yè)巨頭就提出“數(shù)字魏橋”目標(biāo)，2023年明確“全域數(shù)智化”方向，“我們深知，數(shù)智化轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)工程而非單點(diǎn)突破?！睆埐ㄕf，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須保持清醒頭腦，既要看到技術(shù)機(jī)遇，也要正視轉(zhuǎn)型困難，循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)。
2025年，更多年輕管理者被提拔到關(guān)鍵崗位上。為了找到更貼合實(shí)際的干部調(diào)整方案，張波反復(fù)琢磨一個(gè)半月，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子充分討論才最終敲定。魏橋還與清華經(jīng)管學(xué)院合作開設(shè)高管培訓(xùn)班?！昂芏嗬细吖軐靖星楹苌睿屗麄兝斫庑纶厔?，趕上新變化?！?/p>
以下為采訪核心要點(diǎn)：
1.我們的轉(zhuǎn)型節(jié)奏是漸進(jìn)式的，秉持“細(xì)雨潤無聲”理念。不知不覺中，新變化就發(fā)生了。
2.要妥善處理變革中的存量與增量問題。引進(jìn)高端人才后，要為其鋪路、營造良好環(huán)境。
3.與西方有些企業(yè)的管理理念不同，中國企業(yè)更注重情與理、企業(yè)與社會的平衡。
4.很多人疑問，你們在電解鋁降本增效上已是行業(yè)最優(yōu)水平，AI還能帶來什么？我們的答案很明確：更快的反應(yīng)速度與更優(yōu)的參數(shù)調(diào)整。
5.我始終認(rèn)為，全域數(shù)智化轉(zhuǎn)型必須全員參與。AI不是取代人，而是釋放員工更大能量，讓每個(gè)人都能成為轉(zhuǎn)型的參與者與受益者。
以下為張波自述（據(jù)采訪內(nèi)容整理，有刪減）：
2025年悄然落幕。
回望這一年及過去五年的轉(zhuǎn)型征程，有攻堅(jiān)克難的艱辛，有堅(jiān)守初心的篤定，更有對未來的清晰預(yù)判。過去五年，魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)始終踐行“十四五”轉(zhuǎn)型目標(biāo)，2025年正是這場結(jié)構(gòu)性變革的關(guān)鍵落地年。雖然我們的轉(zhuǎn)型付出了不小代價(jià)，但如今回頭去看，所有堅(jiān)持都值得。
這些年，我一直給團(tuán)隊(duì)灌輸危機(jī)感，聊未來是什么，我們能走到哪一天。我希望大家明白，要改變就要犧牲。我自己也被危機(jī)感驅(qū)使，每日戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。公司利潤相比五年前有很大提升，但對未來的未知讓我仍多憂慮。在執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，方向錯(cuò)了，后果不堪設(shè)想。
我們的轉(zhuǎn)型節(jié)奏是漸進(jìn)式的，秉持“細(xì)雨潤無聲”理念。不知不覺中，新變化就發(fā)生了。新員工不覺得自己是“另類”，老員工也能理解、接受新變化。當(dāng)然，要妥善處理變革中的存量與增量問題，尤其是引進(jìn)高端人才后，要為其鋪路、營造良好環(huán)境，讓他們快速融入公司。
對于科技創(chuàng)新的不斷追求，是我們能夠走到今天的原因。新時(shí)期集團(tuán)的創(chuàng)新，既要“腳踩到地”，確保技術(shù)應(yīng)用切實(shí)解決問題、賦能經(jīng)營，又要“頭頂?shù)教臁?。即使“頂不到天”，也要“看到天”，要有清晰目?biāo)與視野。核心原則只有一個(gè)：有用、實(shí)用，真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
我們集團(tuán)管理文化的內(nèi)核，是責(zé)任、長期主義、敢闖敢試敢冒險(xiǎn)與渴望成功，魏橋創(chuàng)業(yè)人真正將個(gè)人、企業(yè)發(fā)展融入到了國家社會發(fā)展大局中。與西方有些企業(yè)的管理理念不同，中國企業(yè)更注重情與理、企業(yè)與社會的平衡。我堅(jiān)信，中國企業(yè)的管理水平是世界一流的。
比如我們的印尼氧化鋁公司，約3300名員工中只有200多名中國員工，其余均為當(dāng)?shù)貑T工，已實(shí)現(xiàn)高度本地化，管理模式獲當(dāng)?shù)卣J(rèn)可。
“危機(jī)感是制造業(yè)的壓力，也是動力”
過去五年，能源結(jié)構(gòu)調(diào)整是集團(tuán)轉(zhuǎn)型的核心舉措。我們和國家電網(wǎng)深化了合作，將綠電占比、機(jī)組閑置、綠電消納不足等痛點(diǎn)打包解決。我們還在云南參與綠電建設(shè)，在渤海區(qū)域布局光伏發(fā)電項(xiàng)目，啟用儲能手段，運(yùn)礦、運(yùn)煤車輛和船舶均更換為新能源。到2025年，能源結(jié)構(gòu)調(diào)整已階段性完成，綠電占比穩(wěn)步提升，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展筑牢能源根基。
同時(shí)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是集團(tuán)面向未來的重要布局。我們堅(jiān)持“不能跨度過大”的原則，從鋁材料延伸到合金、零部件再到汽車，構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)鏈。華為、小米、比亞迪都采用了我們的零部件。這套兼具自主研發(fā)、制造體系和生產(chǎn)場景的商業(yè)模式，既能自成鏈條又能向外延伸。
我們還建設(shè)了合成生物學(xué)科研基地和中試平臺，布局了蛛絲蛋白、高端代糖等未來產(chǎn)業(yè)，提前儲備競爭力。
張波 攝影：鄧攀
我們的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張邊界十分明確：始終圍繞制造業(yè)的“根”不動，向更高端、更面向未來的方向發(fā)展。我常跟團(tuán)隊(duì)說，為什么要研發(fā)新材料？因?yàn)槲也蛔鲱嵏玻瑒e人就會顛覆我。誰能保證將來沒有新材料代替鋁呢？這種危機(jī)感是制造業(yè)的壓力，也是動力。布局未來產(chǎn)業(yè)時(shí)，我定了原則：只要風(fēng)險(xiǎn)可控、可承受，便值得嘗試。
2025年，集團(tuán)的組織體系和人才結(jié)構(gòu)變革進(jìn)入深水區(qū)。
過去兩年，我們成立國際部落實(shí)國際化戰(zhàn)略，從多維度研究投資環(huán)境，讓海外項(xiàng)目拓展更理性，最大程度降低風(fēng)險(xiǎn)、融入當(dāng)?shù)?。我們還成立法務(wù)部，首次引入首席合規(guī)官。
我們要不惜代價(jià)引入高端人才。以往集團(tuán)更傾向于內(nèi)部培養(yǎng)人才，但新業(yè)務(wù)需要新思維，部分領(lǐng)域必須吸納外部力量?，F(xiàn)有體系方面，為了解決生產(chǎn)人員與學(xué)術(shù)人員溝通不暢的問題，實(shí)現(xiàn)高效對接，我們將技術(shù)中心整合，成立了產(chǎn)業(yè)研究院。
我們要提拔更多年輕管理者到關(guān)鍵崗位上。集團(tuán)員工執(zhí)行力極強(qiáng)，老員工全力支持變革，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的老總也能勝任未來產(chǎn)業(yè)管理工作。前不久，我們進(jìn)行了干部調(diào)整。我反復(fù)琢磨一個(gè)半月，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子充分討論后，找到了更加貼合實(shí)際的調(diào)整方案。
2025年，我們與清華經(jīng)管學(xué)院合作開設(shè)高管培訓(xùn)班。課程和授課老師由我親自篩選，前后花了三個(gè)月，圍繞數(shù)智化轉(zhuǎn)型、品牌維護(hù)、部門協(xié)同、戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)防控等核心議題展開學(xué)習(xí)。很多老高管對公司感情很深，要讓他們理解新趨勢，趕上新變化。
這一年，集團(tuán)海外業(yè)務(wù)成績亮眼。
非洲幾內(nèi)亞的鋁土礦項(xiàng)目出礦來到10周年，我們建好基礎(chǔ)設(shè)施、創(chuàng)新出礦模式，讓當(dāng)?shù)刎?cái)政和稅收收入大幅增長，我們還修了鐵路，培養(yǎng)了當(dāng)?shù)氐谝淮_礦人和首位女鐵路司機(jī)。我們6年前參與的西芒杜鐵礦項(xiàng)目順利投產(chǎn)，改變了世界鐵礦格局。
魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)早已過了追求規(guī)模的階段，如今更看重品質(zhì)與社會尊重。我們追求的“偉大”，是融入社會發(fā)展大局，與員工共同成長，在堅(jiān)守制造業(yè)本質(zhì)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
“AI不是取代人，而是釋放員工更大能量”
2025年，魏橋創(chuàng)業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型邁入新階段，AI技術(shù)深度應(yīng)用正重構(gòu)生產(chǎn)與管理模式。早在2018年，我們就提出“數(shù)字魏橋”目標(biāo)，2023年明確“全域數(shù)智化”方向。我們深知，數(shù)智化轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)工程而非單點(diǎn)突破。
我們是全球第一批將AI引入電解鋁生產(chǎn)的企業(yè)，從試驗(yàn)到2025年全域推廣耗時(shí)兩年。初期人工輸入數(shù)據(jù)影響客觀性，我們加大硬件投入，研發(fā)專用采集設(shè)備、測溫機(jī)器人和特殊傳感器，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動精準(zhǔn)采集，支撐大模型高效運(yùn)行。
來源：魏橋創(chuàng)業(yè)官網(wǎng)
如今，電解鋁智慧工廠已趨向成熟，24小時(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控采集數(shù)據(jù)，模型自學(xué)習(xí)能力持續(xù)增強(qiáng)，積累的管理和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)獲全球公認(rèn)，未來可推廣給業(yè)界使用。
很多人疑問，你們在電解鋁降本增效上已是行業(yè)最優(yōu)水平，AI還能帶來什么？我們的答案很明確：更快的反應(yīng)速度與更優(yōu)的參數(shù)調(diào)整。
傳統(tǒng)生產(chǎn)模式沿用已久，在安全性、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備利用率、電耗等方面仍有提升空間。通過AI實(shí)時(shí)監(jiān)控與數(shù)據(jù)分析，生產(chǎn)參數(shù)能快速調(diào)整至最優(yōu)狀態(tài)，測評顯示，AI管理水平已超過擁有10年經(jīng)驗(yàn)的工區(qū)長，這便是技術(shù)賦能的力量。
轉(zhuǎn)型中，我們遇到傳統(tǒng)行業(yè)的一個(gè)普遍難題：懂制造的不懂模型，懂模型的不懂制造，溝通存在壁壘。為此，我們培養(yǎng)了一批數(shù)智化專員，他們是生產(chǎn)體系骨干，兼具豐富經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)能力，核心是擔(dān)任“翻譯官”，將生產(chǎn)訴求轉(zhuǎn)化為AI語言傳遞給設(shè)計(jì)師，同時(shí)協(xié)助技術(shù)落地。
除了在業(yè)務(wù)上融入AI，搭建與AI適配的組織架構(gòu)同樣關(guān)鍵。
我們在通用模型基礎(chǔ)上打造垂類模型，目前已與通義千問、釘釘展開合作。令人驚喜的是，員工在釘釘平臺自主編寫了800多個(gè)應(yīng)用程序，這背后是我們持續(xù)的培訓(xùn)支持，員工可以隨時(shí)學(xué)習(xí)編程知識，內(nèi)部完全開放學(xué)習(xí)資源。
我始終認(rèn)為，全域數(shù)智化轉(zhuǎn)型必須全員參與。AI不是取代人，而是釋放員工更大能量，讓每個(gè)人都能成為轉(zhuǎn)型的參與者與受益者。AI時(shí)代，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力與組織能力需同步提升。我有自己的AI助理，擁有最高授權(quán)，能處理大量信息、提升決策效率。
同時(shí)，我也持續(xù)給自己施加緊迫感，好在我學(xué)的是軟件工程專業(yè)，九幾年就開始寫應(yīng)用程序，從未脫離信息化領(lǐng)域，對技術(shù)變革敏感度較高，也更早提出了轉(zhuǎn)型方向。但個(gè)人認(rèn)知總有局限，因此要不斷學(xué)習(xí)，請高手加盟，借助外部力量提升企業(yè)數(shù)智化水平。
AI時(shí)代的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)依然很大，不能急于求成。我們搭建數(shù)智化架構(gòu)時(shí)，特意設(shè)計(jì)成放射性結(jié)構(gòu)，預(yù)留足夠空間，方便未來引入更多系統(tǒng)，確保架構(gòu)的可拓展性與包容性。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須保持清醒頭腦，既要看到技術(shù)機(jī)遇，也要正視轉(zhuǎn)型困難，循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)。
2026年，“十五五”藍(lán)圖正全面鋪開。集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之路仍在繼續(xù)，組織體系完善、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合規(guī)體系建設(shè)、未來產(chǎn)業(yè)培育，這些都需要我們在接下來的幾年持續(xù)發(fā)力。
面對AI技術(shù)浪潮，我們會堅(jiān)持以制造業(yè)為根，以數(shù)智化為翼，堅(jiān)守責(zé)任與長期主義，保持敢闖敢試的勇氣。我相信，只要扎根制造業(yè)、擁抱新技術(shù)、融入大格局，魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)一定能走出一條更穩(wěn)健、更優(yōu)質(zhì)、更受社會尊重的發(fā)展之路。
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