作者| 艾青山

編輯| 劉漁

明眼人都看得出來，海底撈過去一兩年確實(shí)走得不算順利，或許也正是因此，讓張勇決定回歸操盤。

1月13日，海底撈發(fā)布公告，宣布創(chuàng)始人張勇重新出任首席執(zhí)行官，接替任職僅一年半的茍軼群。而這，是張勇自2022年卸任后再度回歸一線管理崗位。

此次CEO調(diào)整正值海底撈整體業(yè)績(jī)承壓、輿論風(fēng)波頻發(fā)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上。財(cái)報(bào)顯示，海底撈2025年上半年?duì)I收同比下降3.7%至207.03億元，凈利潤(rùn)下滑13.7%至17.55億元，翻臺(tái)率回落至3.8次/天，低于管理層此前設(shè)定的4.0次“及格線”。

與此同時(shí)，從“小便門”到“尿不濕事件”，接連的輿情問題沖擊海底撈，或許，也只有創(chuàng)始人張勇的回歸，才能實(shí)現(xiàn)海底撈組織和戰(zhàn)略的一次新重塑。

海底撈的崛起其實(shí)是中餐（火鍋）標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的成功，某種程度上來說，海底撈與麥當(dāng)勞相似。

從統(tǒng)一供應(yīng)鏈、中央廚房預(yù)制、服務(wù)流程固化，使海底撈能在千店規(guī)模下仍能維持出品一致性，同時(shí)在加上無微不至的服務(wù)，跑出了一條特色的中餐連鎖之路。

早年間國(guó)內(nèi)一本很出名的商業(yè)書籍，就叫做《海底撈你學(xué)不會(huì)》，講的大概就是海底撈的戰(zhàn)略和管理方法。

然而，隨著近年來消費(fèi)偏好日益碎片化與區(qū)域化，這套標(biāo)準(zhǔn)化流程體系逐漸顯現(xiàn)出一些問題。

經(jīng)常拿出來說的例子就是，此前海底撈顧客在川渝地區(qū)點(diǎn)不到常見的鮮鴨腸、在河南吃不到熟悉的胡辣湯……而這些背后體現(xiàn)的，都是標(biāo)準(zhǔn)化流程對(duì)本地個(gè)性化口味的割舍。

因此自2023年起，海底撈開始做出了一些策略調(diào)整。比較具體的舉措包括：在特定區(qū)域試點(diǎn)限定菜品（如川渝門店上新鮮鴨腸）、推出主題工坊（深圳鮮切牛肉、青島海鮮、天津羊肉），以及改造門店場(chǎng)景。

但這些改革的效果似乎也不盡人意，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，海底撈自營(yíng)餐廳平均翻臺(tái)率降至3.8次/天，低于2024年同期的4.2次，更遠(yuǎn)遜于2019年的4.8次。

盡管公司通過夜宵場(chǎng)景、親子友好、寵物友好等主題店嘗試激活客流，部分門店夜宵時(shí)段用餐人次較2019年同期增長(zhǎng)143%，但整體客流量仍呈下降趨勢(shì)——2025年上半年接待顧客約1.9億人次，同比減少近2000萬。

與此同時(shí)，從2017年老鼠事件到2025年“小便門”及“尿不濕風(fēng)波”，大眾對(duì)海底撈的服務(wù)問題也產(chǎn)生了不少新的想法。

在此背景下，海底撈主品牌已進(jìn)入存量?jī)?yōu)化階段。2025年上半年關(guān)閉33家低效門店，全年門店總數(shù)維持在1360家左右，擴(kuò)張趨于謹(jǐn)慎。公司也明確表示，在翻臺(tái)率未穩(wěn)定回升前，不會(huì)重啟大規(guī)模拓店。

這意味著，依靠單一火鍋品牌實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的時(shí)代已然終結(jié)。

面對(duì)主品牌增長(zhǎng)瓶頸，海底撈自2024年起加速推進(jìn)“紅石榴計(jì)劃”，通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化多元餐飲品牌，試圖構(gòu)建第二增長(zhǎng)極。

根據(jù)媒體不完全統(tǒng)計(jì)，截至2025年6月底，海底撈已運(yùn)營(yíng)14個(gè)副牌，涵蓋烤肉（焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)樱⒄u（小嗨愛炸）、香鍋、輕食、烘焙等品類，共開設(shè)約126家門店。

值得注意的是，海底撈在2024年副牌新開74家，首次超過海底撈正牌新增的62家；2025年上半年，“其他餐廳”收入達(dá)5.97億元，同比增長(zhǎng)227%，占總營(yíng)收比重升至2.9%。

“孵化副牌”策略自然是依托海底撈多年積累的供應(yīng)鏈議價(jià)能力、物業(yè)資源與人才機(jī)制。例如，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)涌烧险２少?gòu)資源，降低優(yōu)質(zhì)部位成本；新品牌選址亦優(yōu)先使用海底撈原有優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，租金占比長(zhǎng)期維持在1%左右，顯著低于行業(yè)平均11%的水平。

此外，海底撈通過“連住利益、鎖住管理”機(jī)制，激勵(lì)骨干員工參與副牌創(chuàng)業(yè)，如原供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人楊華創(chuàng)立焰請(qǐng)，創(chuàng)業(yè)辦公室主任王強(qiáng)主導(dǎo)小嗨愛炸。

但是目前來看，海底撈的多品牌戰(zhàn)略仍處早期驗(yàn)證階段。盡管部分項(xiàng)目單店模型初顯成效，但整體營(yíng)收貢獻(xiàn)有限，且面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。而且餐飲賽道普遍“內(nèi)卷”，從酸菜魚到烤魚，爆品生命周期不斷縮短，海底撈副牌想要在紅海中突圍，其實(shí)也十分艱難。

此次張勇回歸，可能正是為了加強(qiáng)對(duì)“紅石榴計(jì)劃”的戰(zhàn)略聚焦。此前由職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)的多元化嘗試，存在資源分散、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)模糊等問題，張勇的權(quán)威有助于集中資源扶持潛力項(xiàng)目，避免盲目試錯(cuò)。

總而言之，在戰(zhàn)略抉擇和輿情爆發(fā)之際，本次張勇的回歸需要起到一個(gè)戰(zhàn)略重新定調(diào)、重建信心的作用，而這件事也只有創(chuàng)始人才能做。

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