文 | 展堯

編輯 | 楊旭然

8年時(shí)間跨過百億門檻，卻只用1年就從年賺2.88億變成了3個(gè)季度虧2.88億。

“不賣隔夜肉”的核心賣點(diǎn)，卻滋養(yǎng)了用戶“只買日清貨”的占便宜心理。

整個(gè)行業(yè)賺錢始終不容易，一輪又一輪的探索和嘗試就像把從業(yè)者塞進(jìn)了絞肉機(jī)里，總能擠出些凄涼的肉醬。

很顯然生鮮從來都不是個(gè)好做的生意。在錢大媽上市之前，包括叮咚買菜、盒馬生鮮、每日優(yōu)鮮在內(nèi)的一系列大大小小的企業(yè)，都是在大規(guī)模融資之后長(zhǎng)期陷入叫好不叫座的局面，以各種方式和速度從高收入、高增長(zhǎng)的幻影中跌落出來，一些企業(yè)甚至陷入危機(jī)。

經(jīng)過幾年的發(fā)展之后，叮咚買菜、盒馬等生鮮機(jī)構(gòu)逐漸探索出更好的經(jīng)營(yíng)模式，以及相對(duì)此前進(jìn)步不少的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，這給了資本和市場(chǎng)以更多信心來面對(duì)生鮮零售企業(yè)。

而錢大媽本次沖擊港股上市，是整個(gè)生鮮零售領(lǐng)域一段時(shí)間以來的第一例，承載著整個(gè)行業(yè)對(duì)新型商業(yè)模式的又一輪期待。

但問題在于，財(cái)務(wù)壓力懸頂、發(fā)展模式存疑、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，上市似乎更像錢大媽硬著頭皮必須要去做的一件事，而不是順理成章、水到渠成的上市融資，進(jìn)入到全新的階段。

本文是來自《巨潮WAVE》內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的深度價(jià)值文章，歡迎您多平臺(tái)關(guān)注。

01 根基

掛著“不賣隔夜肉”的招牌，錢大媽于2012年在東莞開出了第一家豬肉專賣店。

那時(shí)候進(jìn)店的顧客們可能不會(huì)想到，這家豬肉鋪會(huì)在日后挺進(jìn)全國(guó)30多個(gè)城市，最高峰時(shí)門店數(shù)量突破3700家，營(yíng)收超百億。

從品牌創(chuàng)立到營(yíng)收跨過百億門檻，錢大媽用了8年時(shí)間。這一成績(jī)?cè)谙M(fèi)賽道究竟算怎樣的水平？對(duì)比之下，即便是閃電式擴(kuò)張的瑞幸咖啡和霸王茶姬，也只比錢大媽快了1年。泡泡瑪特和蜜雪冰城甚至花費(fèi)了10年時(shí)間。

如果和傳統(tǒng)商超對(duì)比，物美和永輝更是用了近15年時(shí)間才完成了百億級(jí)營(yíng)收規(guī)模的成績(jī)。

錢大媽早期的快速擴(kuò)張，就像一場(chǎng)精準(zhǔn)的卡位戰(zhàn)。

2012年，沃爾瑪關(guān)閉了5家中國(guó)門店，隨后這一數(shù)量逐年增加，2014年達(dá)到17家；盡管家樂福中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人彼時(shí)甚至曾公開表示不擔(dān)心電商。但隨即，家樂福從2013年開始明顯收縮，其衰退速度甚至比同行們更快。

電商的擴(kuò)張，和人們消費(fèi)習(xí)慣不斷深化，為新興的社區(qū)生鮮行業(yè)按下 了“快進(jìn)鍵”。它極大地加速了市場(chǎng)變化和生鮮生產(chǎn)與流通領(lǐng)域的數(shù)字化進(jìn)程，O2O零售業(yè)態(tài)迅速蓬勃。

美團(tuán)外賣、物美多點(diǎn)、盒馬鮮生都在這一時(shí)期如雨后春筍般紛紛展露頭角。而錢大媽也在這一階段經(jīng)歷了自己發(fā)展的關(guān)鍵期。

從品牌成立到發(fā)展加盟商，錢大媽用2年的時(shí)間就完成了從單店模型到規(guī)?；B鎖的轉(zhuǎn)變，并在大灣區(qū)這個(gè)重要區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行深耕，實(shí)現(xiàn)了最短門店間距僅250米的“蜂窩式覆蓋”。

同時(shí)，錢大媽大力投入供應(yīng)鏈及數(shù)字化建設(shè)。包括著手自建城市倉(cāng)，保證其在大灣區(qū)市場(chǎng)的“日清”模式得到支撐；此外全面導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，向科技型、智能化商業(yè)體系升級(jí)。到2018年，錢大媽全國(guó)門店數(shù)量突破1000家，并在香港開店。

資本的引入讓錢大媽的店越開越多，2019年之后，錢大媽完成了D輪融資，開始正式進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)。上海、武漢、成都、重慶等核心城市都可見“大媽的身影”。其門店數(shù)量在2021年一度突破3700家，覆蓋全國(guó)超過30個(gè)城市，全年銷售額突破117億元。

02 虧損

隨著錢大媽的店越開越多，奇怪的現(xiàn)象隨之出現(xiàn)——賺錢反而越來越難。

快速擴(kuò)張之后，錢大媽的營(yíng)收增長(zhǎng)開始乏力。2025年前三季度，其經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)甚至出現(xiàn)了顯著下滑，凈利潤(rùn)回吐由盈轉(zhuǎn)虧。

究其原因，最為直接的就是品牌宣傳“不賣隔夜肉”的核心賣點(diǎn)，正日漸成為用戶“只買日清貨”的利潤(rùn)屠刀。

走進(jìn)錢大媽的門店，一定能看到“不賣隔夜肉”的標(biāo)語。每晚7點(diǎn)開始，店內(nèi)開始啟動(dòng)階梯式打折：7點(diǎn)全場(chǎng)9折，每隔半小時(shí)降1折，直至晚上11點(diǎn)半免費(fèi)派送。

對(duì)生鮮行業(yè)而言，高損耗無疑是行業(yè)痼疾。錢大媽的“日清模式”通過每晚定時(shí)打折清貨，解決了這一痛點(diǎn)。大多數(shù)生鮮產(chǎn)品在倉(cāng)內(nèi)周轉(zhuǎn)時(shí)間不超過12小時(shí)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的2-4天。

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，社區(qū)生鮮店的行業(yè)平均損耗率通常在5%-15%之間。錢大媽可以將這個(gè)數(shù)據(jù)控制在5%左右的優(yōu)秀水平。

根據(jù)測(cè)算，損耗率每降低1%，凈利潤(rùn)可以提升3%。這吸引了大量的消費(fèi)者、加盟商、投資人的集體青睞。由此，錢大媽成功在消費(fèi)者心中塑造了“新鮮”的品牌認(rèn)知，尤其是吸引了對(duì)食材新鮮度要求高的中老年顧客。通過可復(fù)制的運(yùn)營(yíng)機(jī)制吸引了大量加盟商的涌入；更通過對(duì)損耗率的控制實(shí)現(xiàn)漂亮的盈利數(shù)據(jù)，獲得了資本青睞。

在巔峰的2021年，獲得資本助力的錢大媽在全國(guó)門店總數(shù)一度突破了3700家。蜂擁的加盟商曾表示，公司宣稱“華南區(qū)爬坡期以外的門店超過90%都是盈利的，外區(qū)能夠達(dá)到80%以上實(shí)現(xiàn)盈利?！?/p>

然而盛況之下，卻是隱憂四伏。尤其是由于錢大媽的定點(diǎn)打折深入人心，因此越來越多的顧客形成了只買日清貨的習(xí)慣。

銷售額雖然一直在增長(zhǎng)，但毛利在行業(yè)中的表現(xiàn)卻相對(duì)落后。2023、2024年其毛利率分別為9.8%、10.2%，低于行業(yè)15%-20%的普遍水平。

加盟商層面，更是在錢大媽鼎盛之時(shí)傳出過“賣得多虧得多”的負(fù)面消息。曾有加盟商表示，錢大媽的“激進(jìn)”打折，是導(dǎo)致虧損的直接原因，一年下來，虧損就達(dá)五十多萬元。

可以看出，真正幫助錢大媽拴住消費(fèi)者的，已經(jīng)不再是新鮮而是低價(jià)。這種結(jié)果的可怕之處在于，價(jià)格敏感性的消費(fèi)者，其忠誠(chéng)度往往不高，無法為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

截至2025年9月，錢大媽門店數(shù)已經(jīng)回落至2900家左右?？s水明顯。2023年及2024年，終止合作的加盟商數(shù)量分別是572家和376家，高于新增加盟商數(shù)量。

03 壓力

此次沖擊港股，已經(jīng)是錢大媽第二次試圖擁抱資本。只是第一次為了開店擴(kuò)張，而此次卻更像斷臂求生。

2015年是錢大媽爆發(fā)式增長(zhǎng)的重要節(jié)點(diǎn)。這一年不僅僅是其開放加盟后的第一年，更是資本蜂擁而至的起點(diǎn)。

自2015年至2022年間，錢大媽迎來了和君、啟程、和智等資本的入駐。其中不乏國(guó)資背書、以及京東系的加持。而這一階段恰逢生鮮零售，乃至新零售行業(yè)風(fēng)起云涌的階段，社區(qū)生鮮模式一度被按下了加速鍵。

如今，新零售的格局已經(jīng)從跑馬圈地的階段過渡到了高質(zhì)量發(fā)展階段。阿里巴巴、京東、拼多多、抖音等企業(yè)在生鮮領(lǐng)域的地位都已經(jīng)相對(duì)鞏固。

而相對(duì)傳統(tǒng)的商超諸如永輝超市、物美多點(diǎn)；生鮮同行，叮咚買菜、樸樸超市等，也都在探索各種各樣的創(chuàng)新形式，業(yè)務(wù)范圍上與錢大媽產(chǎn)生了廣泛交織?？梢哉f，社區(qū)生鮮與其他零售商業(yè)形態(tài)的邊界正日漸消弭，這意味著錢大媽面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度與日俱增。

叮咚買菜、樸樸超市為代表的前置倉(cāng)模式企業(yè)，通常都主打快速送達(dá)，這種模式對(duì)追求效率的消費(fèi)者而言具有較強(qiáng)的吸引力——雖然舍棄了到店體驗(yàn)，但卻擁有更大規(guī)模的SKU，滿足了對(duì)品類豐富程度有更高要求的消費(fèi)者。

盒馬鮮生、永輝超市這樣的“店倉(cāng)一體”模式，通常都背靠強(qiáng)大得資本實(shí)力，提供高品質(zhì)、差異化的商品和優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)，中高端市場(chǎng)和家庭消費(fèi)者更愿意接受。

京東、淘寶、美團(tuán)為代表的“平臺(tái)到家”模式，則把持著線上用戶的龐大流量入口，有遠(yuǎn)超生鮮范圍的一站式購(gòu)物體驗(yàn)。

與這些對(duì)手相比，錢大媽的模式已經(jīng)顯得有些傳統(tǒng)。雖然也通過線上電商、預(yù)制菜等路徑的嘗試尋求突破，但目前還未有形成真正的新增長(zhǎng)引擎。

值得注意的是，上述企業(yè)當(dāng)中，叮咚買菜、盒馬生鮮雖然都曾經(jīng)歷陣痛，但近年來的整體走勢(shì)均呈現(xiàn)出盈利狀況改善的跡象。與錢大媽的轉(zhuǎn)盈為虧、持續(xù)承壓形成了對(duì)比。

市場(chǎng)分析指出，叮咚買菜的扭虧為盈，本質(zhì)是從“流量思維”到“商品思維”的轉(zhuǎn)變——深耕區(qū)域市場(chǎng)，提升產(chǎn)品品質(zhì)。2024年實(shí)現(xiàn)全年?duì)I收增長(zhǎng)15.5%，達(dá)到230.66億元，歸母凈利潤(rùn)2.95億元。同期，公司經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流達(dá)到上市以來最高的9.29億元，首次全年轉(zhuǎn)正。

到2025年，叮咚買菜溫和增收增利的勢(shì)頭也得到了延續(xù)。

盒馬方面，根據(jù)阿里巴巴2025財(cái)年年報(bào)顯示，其整體GMV超過750億元，并首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正。據(jù)此估算，到2026年3月底，盒馬在2026財(cái)年的GMV有望超過1000億元。2025年盒馬鮮生進(jìn)入了40個(gè)新城市，這些城市大都是二線及以下新興市場(chǎng)。

在叮咚買菜、盒馬生鮮這些對(duì)手的擠壓之下，錢大媽在進(jìn)行門店擴(kuò)張時(shí)面對(duì)的問題會(huì)更多。而如果無法有效地解釋如何在眾多對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，市場(chǎng)資金顯然會(huì)比預(yù)期更加謹(jǐn)慎。