見字如晤，我是劉老實合伙人可柚。

近期生鮮零售領(lǐng)域的資本動作頻頻，其背后一條主線逐漸浮現(xiàn)：即時零售中的生鮮板塊，正步入整合與升級的快車道。

一方面，社區(qū)生鮮連鎖品牌“錢大媽”正式?jīng)_刺港股上市。根據(jù)其2026年1月12日遞交的招股書，截至2025年9月，錢大媽已在全國14個省份擁有2,938家門店。更值得關(guān)注的是其財務(wù)表現(xiàn)——公司2024年商品交易總額（GMV）達148億元，連續(xù)多年位居行業(yè)前列。然而，規(guī)模優(yōu)勢或許并非故事的全部；真正引人注目的是其持續(xù)改善的盈利能力。招股書顯示，公司綜合毛利率已從2023年的9.8%，提升至2024年的10.2%，并在2025年前三季度達到11.3%。

幾乎在同一時間，市場傳出京東可能收購“叮咚買菜”的傳聞。盡管雙方未予置評，資本市場卻已用股價的大幅上揚表達了期待。這并非京東在生鮮領(lǐng)域的首次重注——早在去年三月，其“京東買菜”入口正式更名為“京東七鮮”，意整合供應(yīng)鏈，深耕“生鮮+即時零售”的融合模式。

一樁獨立公開募股，一樁潛在戰(zhàn)略并購，路徑雖異，卻共同指向一個清晰的行業(yè)現(xiàn)實：生鮮即時零售的規(guī)模擴張階段已接近尾聲，競爭的核心正轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的深度、運營的精度與盈利的健康度。

生鮮領(lǐng)跑即時零售的背后

一個根本性的問題隨之而來：為何在所有即時零售品類中，生鮮能持續(xù)吸引巨頭重金投入，成為競爭最激烈的戰(zhàn)場？

答案在于，生鮮本身是萬億規(guī)模的龐大市場，與即時零售“高頻、剛需”的特性天然共振。同時，生鮮消費對時效和品質(zhì)的極致要求，恰恰構(gòu)成了即時零售模式最能發(fā)揮價值的護城河——它銷售的不僅是商品，更是一種“確定性”的服務(wù)體驗。

市場基礎(chǔ)：生鮮作為高頻、剛需的消費品類，約占我國社會消費品零售總額的10%。據(jù)行業(yè)觀察，2024年中國生鮮零售市場規(guī)模已超6.6萬億元，預(yù)計2029年將達8.23萬億元。

結(jié)構(gòu)性變革：消費場景正從傳統(tǒng)菜市場，向超市、社區(qū)生鮮店及各類即時零售倉店加速遷移。這一增長不僅源于消費總量提升，更得益于消費升級、供應(yīng)鏈技術(shù)進步以及即時零售基礎(chǔ)設(shè)施（冷鏈、末端配送網(wǎng)絡(luò)）的完善。

生鮮的聚合戰(zhàn)場意義

生鮮之所以成為各大平臺的必爭之地，可柚認為，關(guān)鍵在于它扮演了以下多重戰(zhàn)略角色，且環(huán)環(huán)相扣：

一、流量發(fā)動機和高頻入口：生鮮高頻、剛需、高滲透的特性，為平臺帶來最穩(wěn)定、持續(xù)的流量。即時零售“30分鐘到家”提供的“確定性新鮮”與極致便利，精準擊中消費者痛點。用戶因買菜高頻打開APP，平臺借此低成本帶動日百、美妝、數(shù)碼等低頻高利潤商品的銷售，這正是平臺夢寐以求的“飛輪效應(yīng)”的起點。

二、數(shù)據(jù)金礦：生鮮消費能刻畫出一個家庭最真實的生活場景：消費能力、飲食偏好、家庭結(jié)構(gòu)、作息時間等，這些高價值的數(shù)據(jù)，是實現(xiàn)即時零售精準推薦、智能運營的核心燃料。

三、生態(tài)粘性與護城河：高頻剛需的消費特性也鍛造出極強的用戶粘性，這恰恰是任何即時零售平臺夢寐以求的護城河。一旦用戶習(xí)慣于在某個平臺解決每日的餐桌需求，這種基于信賴的依賴便難以被輕易替代，成為平臺最穩(wěn)固的用戶根基。

四、基礎(chǔ)設(shè)施的終極壓力測試：生鮮（尤其需冷鏈品項）對倉儲、分揀、配送體系要求最為嚴苛。做好生鮮即時履約，意味著這套體系足以配送任何對時效要求高的商品，從而為“萬物即時到家”打開大門。

正因如此，這場圍繞家庭餐桌的競爭已遠遠超越了早期的補貼戰(zhàn)，演變?yōu)橐粓鲫P(guān)于數(shù)據(jù)深度、用戶習(xí)慣與基礎(chǔ)設(shè)施硬實力的全方位對決。

巨頭們布局生鮮，本質(zhì)是在爭奪未來消費者的“日常入口”——誰更穩(wěn)固地占據(jù)了家庭的每日餐桌，誰便掌握了最高頻的觸點和最豐富的數(shù)據(jù)源，進而有望塑造下一代零售與生活服務(wù)的全新格局。這場戰(zhàn)役的終局，很可能將定義未來十年本地生活市場的權(quán)力版圖。

生鮮+即時零售的核心能力拼圖

要將生鮮這門生意在即時零售賽道真正做透，遠非簡單的“賣菜”邏輯可以涵蓋。

它考驗的是一套復(fù)雜而精密的系統(tǒng)能力，任何一環(huán)的薄弱都可能導(dǎo)致全局的失衡。這并非簡單的線性疊加，而更像是在拼合一幅動態(tài)的能力拼圖。

第一塊拼圖：商品，始于洞察，成于價值

1、一切的基礎(chǔ)，最終要回歸到商品本身。生鮮商品力的核心，早已超越了“貨架豐滿”的初級階段，轉(zhuǎn)向精準的消費洞察與極致的價值精選。

一個典型的家庭購物車可能同時容納著追求品質(zhì)的有機蔬菜、看重源頭可溯的精品水果，以及滿足每日所需的平價葉菜。這意味著，在每個細分品類里，比如西紅柿——提供兩三款經(jīng)過嚴選的“代表作”往往比陳列十幾款平庸的選品更為有效：一款有機的、一款產(chǎn)地地標(biāo)的，再加一款高性價比的日銷款，便能覆蓋大多數(shù)消費場景需求。

這也讓我想到全球零售巨頭Costco的極端案例，憑借僅約3700個活躍SKU，每個品類只保留幾款最具競爭力的商品，這種“少而精”的策略使其庫存周轉(zhuǎn)效率遠高于同行，且極大提升了資金效率。這也揭示了一個底層邏輯：在生鮮即時零售中，對于選品的深度研究遠比廣度更重要，精準的選品本身就是效率的引擎。

2、然而，僅僅會選品還不夠。在商品同質(zhì)化競爭中，“講故事”與打造自有品牌成為構(gòu)建壁壘的關(guān)鍵。將一款玉米塑造成“黃金產(chǎn)地”的精品，或?qū)⒑谪i肉打造成高端的招牌產(chǎn)品，其目的在于用獨特的價值敘事和穩(wěn)定的品質(zhì)去占領(lǐng)用戶的心智。觀察當(dāng)下的即時零售賽道不難發(fā)現(xiàn)，無論是盒馬、小象、叮咚買菜還是京東七鮮，發(fā)力自有品牌已從“可選項”變?yōu)闃?gòu)建差異化和深度用戶連接的“必答題”。

3、同時，商品也必須深度契合即時零售的消費場景。小份包裝、開袋即烹或輕度加工的設(shè)計，正精準回應(yīng)著現(xiàn)代小型家庭對便利與減少浪費的雙重需求。

4、更深一層的能力在于本地化適配性。生鮮消費深深植根于地域飲食文化，能否在上海提供地道的蘇式面條，或在廣州供應(yīng)新鮮的煲湯食材，這種滿足本地味蕾記憶的能力，往往是決定社區(qū)滲透能力的隱性關(guān)鍵。

第二塊拼圖：供應(yīng)鏈，效率與彈性的雙重奏

1、卓越商品的背后，必然有一條既能高效運轉(zhuǎn)又具備足夠彈性的供應(yīng)鏈作為生命線。考慮到中國食用蔬菜種類繁多、產(chǎn)地分散的特性，流通復(fù)雜度本就極高。因此，領(lǐng)先的玩家普遍采取源頭直采策略，聚焦于復(fù)購率高的核心單品，以縮短鏈路、保障新鮮度并掌握定價主動權(quán)。

2、但這仍不足以應(yīng)對所有挑戰(zhàn)。生鮮強烈的季節(jié)性與易腐性，要求供應(yīng)鏈必須具備前瞻性的預(yù)測能力。依托歷史銷售數(shù)據(jù)，并結(jié)合天氣、節(jié)假日甚至本地活動等多維信息，來預(yù)測特定區(qū)域未來短期內(nèi)的需求，從而精準指導(dǎo)產(chǎn)地備貨與倉儲調(diào)度——這一步的精細化程度，直接決定了損耗控制水平與利潤空間。

目前我國生鮮供應(yīng)鏈在整體效率、損耗率及溯源能力上仍面臨提升空間，這也正是如京東、盒馬等頭部企業(yè)持續(xù)重投入建設(shè)冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)地倉等核心環(huán)節(jié)的原因。供應(yīng)鏈的強弱，已然成為這場競賽中決定性的“重頭戲”。

第三塊拼圖：運營，于細微處見真章

1、到了運營層面，就是一場“斤斤計較”的精細戰(zhàn)。損耗控制是首要命題，從產(chǎn)地到用戶手中的每個環(huán)節(jié)，都需依靠完善的冷鏈與數(shù)字化庫存管理系統(tǒng)進行嚴密監(jiān)控。面對生鮮價格的頻繁波動，電子價簽等工具實現(xiàn)了線上線下價格的實時同步，確保了競爭力的同時，也守護了利潤。

2、但運營的高階目標(biāo)，是創(chuàng)造溢價。中國生鮮市場長期處于“有品類無品牌”的狀態(tài)，這恰恰為打造生鮮品牌留下了廣闊空間。將一份普通蔬菜塑造為值得信賴的品牌商品，是提升客戶粘性與產(chǎn)品溢價的有效手段。

3、生鮮經(jīng)營一直都是零售業(yè)皇冠上的明珠，連鎖經(jīng)營的難度非常大。而想要大規(guī)模復(fù)制成功模型，前提就是標(biāo)準化——從商品規(guī)格到操作流程，全部都得有可復(fù)制的模板。

4、更為根本的是，生鮮即時零售的核心商業(yè)模式已然重塑。它不再是要開設(shè)另一家傳統(tǒng)超市，而是要構(gòu)建一個以線上訂單為核心、高效服務(wù)周邊社區(qū)的“數(shù)字貨架+即時配送”網(wǎng)絡(luò)。這一模式成立的前提，是線上訂單必須占據(jù)絕對主導(dǎo)；而其盈利的關(guān)鍵，則在于能否在門店或前置倉的3-5公里輻射圈內(nèi)，建立起足夠的訂單密度與用戶心智優(yōu)勢，從而攤薄每單的履約成本。

第四塊拼圖：會員關(guān)系：從交易到信任的深化

當(dāng)商品、供應(yīng)鏈與運營的底座夯實后，競爭便升維至用戶關(guān)系的深度運營。新零售的核心也正是用戶運營。會員制的精髓，在于將一次性的買賣轉(zhuǎn)化為長期的信賴關(guān)系。從亞馬遜Prime到山姆和Costco的成功都驗證了，一個設(shè)計精良的會員體系，通過提供獨家商品、專屬優(yōu)惠與增值服務(wù)，不僅能換來極高的客戶忠誠度，其會員費本身就能構(gòu)成一個健康且可持續(xù)的利潤來源。例如，Costco在2025財年的會員費收入高達53億美元，全球續(xù)卡率維持在90%左右，這充分證明了深度綁定用戶所帶來的“復(fù)利”價值。

第五塊拼圖：模式創(chuàng)新，跨越邊界的融合探索

最后，還要敢于打破邊界。“超市餐飲化”與即食商品的拓展，便是典型的破局思路。在賣場中引入輕餐飲、即食快餐或休閑餐盒，其意義不僅在于用50%-65%的較高毛利優(yōu)化整體盈利模型，更在于通過“吃飯”這一強體驗場景吸引客流、增強停留時間，從而創(chuàng)造更多的消費觸點和可能性。這種融合業(yè)態(tài)，正重新定義著“生鮮零售”的物理與心理邊界。

所以說，生鮮即時零售最后的競爭，是“系統(tǒng)性效率”的比拼。上面這五塊拼圖，并非割裂的checklist，而是一個動態(tài)循環(huán)、相互增強的體系，哪一塊都不能少，而且它們必須動態(tài)地咬合在一起，形成一個不斷自我增強的循環(huán)：商品和供應(yīng)鏈是基礎(chǔ)，決定了體驗的下限；運營和會員創(chuàng)造溢價與粘性，決定了盈利的上限；模式創(chuàng)新則不斷為這個系統(tǒng)尋找新的增長燃料。

從這個角度看，生鮮早已超越“賣菜”的范疇。在技術(shù)迭代、消費變遷與資本追逐的多重牽引下，它已然演變?yōu)橐粋€檢驗企業(yè)綜合實力的戰(zhàn)略級試驗場，甚至是一個決定未來零售形態(tài)的終極考場。

這場圍繞家庭餐桌的競爭，其終極目標(biāo)或許并非僅僅在于蔬菜水果的銷售利潤。那張真正值得爭奪的“船票”，其實是通往“萬物即時到家”新零售時代的通行證。

這場戰(zhàn)爭本質(zhì)上是雙線作戰(zhàn)：一邊是硬碰硬的基礎(chǔ)設(shè)施效率之爭，考驗的是倉儲、配送與數(shù)字系統(tǒng)的速度與成本；而另一邊，則是攻心為上的用戶心智占有之戰(zhàn)，關(guān)鍵在于消費者是否形成“習(xí)慣性找你”的依賴與信任。最終能夠勝出的平臺，必然不是在某一個單點上具備優(yōu)勢，而必須能在商品的精度、供應(yīng)鏈的韌性、運營的細度與用戶關(guān)系的溫度這些看似矛盾的要求之間，找到一個動態(tài)且可持續(xù)的最佳平衡點。這考驗的，已然是一種生態(tài)級別的綜合能力。

因此，生鮮即時零售這場大戲的結(jié)局，遠不止決定“誰家的菜更便宜”。它更像一個支點，很可能撬動并徹底重寫整個本地生活服務(wù)的規(guī)則與玩法。當(dāng)一家平臺能夠高效、可信地滿足家庭每日最復(fù)雜、最挑剔的生鮮需求時，它便自然獲得了向更多品類、更多服務(wù)場景拓展的信任基礎(chǔ)與履約能力。生鮮的戰(zhàn)爭，或許還是一場決定未來十年本地生活市場終極格局的序章之戰(zhàn)。

我是即時劉說劉老實合伙人可柚

可添加可柚微信

同時帶你加入即時零售資源群，

和更多從業(yè)者探索行業(yè)發(fā)展，

洞見行業(yè)趨勢！

撰文：可 柚

排版：柯不楠

校對：十 三