文 / 蛙小吉

“在i茅臺(tái)搶了三天，中了兩瓶1499的飛天！”最近，不少人在小紅書上曬出訂單。原價(jià)買到正品茅臺(tái)的興奮背后，是消費(fèi)者苦“高價(jià)炒作”久矣的無奈。

過去十幾年里，茅臺(tái)產(chǎn)品在銷售體系之內(nèi)和體系之外，產(chǎn)生了兩個(gè)不同的價(jià)格，業(yè)內(nèi)把這種現(xiàn)象稱為“價(jià)格雙軌制”。

以53度500毫升的飛天茅臺(tái)（下稱“普茅”）為例：一端是被廠家嚴(yán)控，長(zhǎng)期穩(wěn)定在千元左右的出廠價(jià)；另一端則是被層層加碼，歷史峰值接近3000元的市場(chǎng)流通價(jià)。

巨額利差，導(dǎo)致消費(fèi)者們想用1499元的官方指導(dǎo)價(jià)買到“普茅”，比春運(yùn)搶票還難。

投機(jī)的狂歡，養(yǎng)肥了套利者，卻透支了品牌的價(jià)值與口碑，壓抑了“品鑒、宴飲、收藏”的真實(shí)需求。

為了終結(jié)這場(chǎng)迷失的盛宴，貴州茅臺(tái)打出了一系列推進(jìn)市場(chǎng)化改革的“組合拳”。

在小紅書上曬單的消費(fèi)者們，正是趕上了1月1日“普茅”登陸i茅臺(tái)的“首班車”。這個(gè)動(dòng)作，曾被外界解讀為一次針對(duì)黃牛和傳統(tǒng)渠道的“戰(zhàn)術(shù)奇襲”。

不過，單點(diǎn)爆破并不足以扭轉(zhuǎn)頑固運(yùn)行了多年的利益格局，更系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)隨后出爐。1月13日，貴州茅臺(tái)董事會(huì)審議通過《2026年貴州茅臺(tái)酒市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)方案》（下稱“方案”），這標(biāo)志著茅臺(tái)的自我革命正式從“戰(zhàn)術(shù)試探”階段，邁入“戰(zhàn)略總攻”階段。

這場(chǎng)“刀刃向內(nèi)”的改革，將指向何處？這又會(huì)對(duì)“廠、商、客”三方造成什么影響？

重構(gòu)利益格局，

打造更健康的消費(fèi)生態(tài)

只有追溯走過的路，才能客觀看待當(dāng)下的困境。在特定歷史時(shí)期，“價(jià)格雙軌制”讓經(jīng)銷商獲得大量利潤(rùn)，客觀上促成了覆蓋全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。這帶來了繁榮，也埋下了隱患。渠道核心利潤(rùn)來自價(jià)差而非服務(wù)，渠道外多層級(jí)的批發(fā)商異化為“囤貨套利者”，導(dǎo)致酒價(jià)炒作盛行、終端價(jià)格失控，消費(fèi)者被邊緣化。

此前的一些市場(chǎng)調(diào)控舉措，在舊利益格局中收效甚微。怎么才能重構(gòu)“廠、商、客”三方的利益關(guān)系，打破原有渠道套利生態(tài)，建立健康可持續(xù)的共生新生態(tài)，重新掌握終端定價(jià)權(quán)呢？

僅有4頁(yè)的《方案》，從“產(chǎn)品體系、運(yùn)營(yíng)模式、渠道布局、價(jià)格機(jī)制”四個(gè)維度，描繪出了一張清晰的改革路徑圖，也從側(cè)面展露了貴州茅臺(tái)新管理層的戰(zhàn)略野心。

產(chǎn)品體系上，貴州茅臺(tái)明確回歸“金字塔”型結(jié)構(gòu)，即以飛天為“塔基”，精品和生肖為“塔腰”，陳年和文化系列為“塔尖”，低度酒和茅臺(tái)1935作為體系補(bǔ)充。

貴州茅臺(tái)明確回歸“金字塔”型結(jié)構(gòu)

運(yùn)營(yíng)模式上，貴州茅臺(tái)提出從傳統(tǒng)“自售+經(jīng)銷”向“自售+經(jīng)銷+代售+寄售”的多維協(xié)同轉(zhuǎn)型。其中“代售”“寄售”模式，均不轉(zhuǎn)移產(chǎn)品物權(quán)，推動(dòng)傳統(tǒng)經(jīng)銷商向賺取傭金的“服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。

渠道布局方面，構(gòu)建批發(fā)、線下零售、線上零售、餐飲、私域“五大渠道”融合的立體網(wǎng)絡(luò)，推動(dòng)線上線下協(xié)同發(fā)展。線上渠道側(cè)重提升運(yùn)營(yíng)效率與用戶觸達(dá)能力，線下渠道則聚焦消費(fèi)轉(zhuǎn)化與服務(wù)體驗(yàn)優(yōu)化。

價(jià)格機(jī)制改革，則是此次改革的核心與靈魂：貴州茅臺(tái)明確提出構(gòu)建“隨行就市、相對(duì)平穩(wěn)”的自營(yíng)零售價(jià)格動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，其鋒芒直指“價(jià)格雙軌制”賴以生存的根基。

簡(jiǎn)單來說，就是用“市場(chǎng)化零售價(jià)”取代“剛性出廠價(jià)”：通過i茅臺(tái)等直銷平臺(tái)，以官方零售價(jià)作為公開、透明的新價(jià)格之錨，直接面向消費(fèi)者，逐步廢棄舊的出廠價(jià)標(biāo)桿體系。再以此為基礎(chǔ)，逆向、科學(xué)地測(cè)算不同模式下的經(jīng)銷商合同價(jià)或傭金，從根本上撼動(dòng)“吃固定價(jià)差”的盈利模式。

這意味著，傳統(tǒng)意義上的“出廠價(jià)”作為價(jià)格標(biāo)尺的歷史已經(jīng)終結(jié)，取而代之的是一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的、“多價(jià)態(tài)并存”的動(dòng)態(tài)價(jià)格供給體系。這讓茅臺(tái)能夠精細(xì)化分配利潤(rùn)，增強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)的適應(yīng)性與韌性。

此前巨額價(jià)差讓利潤(rùn)沉淀流通環(huán)節(jié)、滋養(yǎng)投機(jī)鏈條，如今通過市場(chǎng)化零售價(jià)擠出泡沫，幫品牌奪回定價(jià)權(quán)，讓消費(fèi)者的注意力，從“炒作預(yù)期”拉回到“品飲價(jià)值”本身。

而新的價(jià)格體系，也能引導(dǎo)消費(fèi)者建立更健康的認(rèn)知。據(jù)悉，1月15日，6款不同定價(jià)、不同年份的飛天茅臺(tái)在上線i茅臺(tái)后熱賣。

i茅臺(tái)app平價(jià)飛天茅臺(tái)酒上線即售罄

“酒是陳的貴”這條樸素的道理，通過往年酒的價(jià)格被直觀地呈現(xiàn)和官方認(rèn)證。

茅臺(tái)的“刀刃向內(nèi)”，砍掉的絕非簡(jiǎn)單的“出廠價(jià)”數(shù)字，而是砍向了一個(gè)扭曲、不可持續(xù)卻利益盤根錯(cuò)節(jié)的舊時(shí)代。

做時(shí)間的朋友，

用長(zhǎng)期主義讓價(jià)值回歸

茅臺(tái)此次“刀刃向內(nèi)”的自我革命，是一場(chǎng)觸及靈魂的深度手術(shù)。

短期來看，必然伴隨陣痛與不確定性：傳統(tǒng)經(jīng)銷商需要從依賴固定價(jià)差的“舒適區(qū)”中走出，直面盈利模式的重構(gòu)；市場(chǎng)需要時(shí)間消化新規(guī)則，其間可能伴隨渠道觀望、價(jià)格波動(dòng)乃至銷售數(shù)據(jù)的短期承壓；部分既得利益者的抵觸，也可能形成改革的阻力。

然而，所有深刻變革的價(jià)值，從不體現(xiàn)在當(dāng)下的風(fēng)平浪靜，而在于為未來開辟出更寬闊、更健康的航道。

茅臺(tái)的這場(chǎng)改革，本質(zhì)上是選擇與時(shí)間為友，其長(zhǎng)期價(jià)值錨定于三個(gè)根本性的“回歸”。

◎ 首先，是品牌價(jià)值的回歸。過去，茅臺(tái)酒在某種程度上被異化為一種“硬通貨”和金融投機(jī)工具，其市場(chǎng)價(jià)格的飆升往往與消費(fèi)場(chǎng)景脫節(jié)。如今的舉措，則在引導(dǎo)品牌價(jià)值從由“炒作預(yù)期”驅(qū)動(dòng)，回歸到由“真實(shí)消費(fèi)”與“文化認(rèn)同”驅(qū)動(dòng)。

通過i茅臺(tái)直營(yíng)、產(chǎn)品體系分層（宴飲、品鑒、收藏），讓酒更多地“喝掉”而非“囤積”。當(dāng)開瓶率成為價(jià)值的真實(shí)支撐，品牌便與更廣泛的社會(huì)情感和日常生活建立了牢不可破的連接。

剝離投機(jī)屬性后，茅臺(tái)作為中國(guó)頂級(jí)消費(fèi)品的精神象征、工藝傳承與社交禮儀價(jià)值將愈發(fā)凸顯。其價(jià)值將更純粹地建立在數(shù)百年釀造歷史、獨(dú)特地理標(biāo)志和所承載的集體記憶之上，從而獲得穿越周期的持久魅力。

2011年，茅臺(tái)酒廠

◎ 其次，是企業(yè)成長(zhǎng)的回歸。舊模式下，巨額的渠道利潤(rùn)導(dǎo)致企業(yè)的不健康成長(zhǎng)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)受制于價(jià)格炒作的博弈。新方案推動(dòng)茅臺(tái)將各渠道利潤(rùn)進(jìn)行合理分配，以市場(chǎng)為中心重塑渠道生態(tài)，不依賴單瓶酒賺取暴利，轉(zhuǎn)向服務(wù)本質(zhì)，對(duì)全價(jià)值鏈的“掌控”。

直接觸達(dá)消費(fèi)者，使茅臺(tái)得以積累寶貴的用戶數(shù)據(jù)，深刻理解需求變化，實(shí)現(xiàn)從“生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)”到“市場(chǎng)與消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)型。這構(gòu)成了其未來產(chǎn)品創(chuàng)新、精準(zhǔn)營(yíng)銷和抵御風(fēng)險(xiǎn)的深層能力。

◎ 最后，是資本估值的回歸。資本市場(chǎng)對(duì)茅臺(tái)的定價(jià)，曾長(zhǎng)期包含對(duì)“提價(jià)預(yù)期”和“渠道囤貨”的投機(jī)性博弈。改革正是要打破這種不可持續(xù)的估值模型。

當(dāng)價(jià)格機(jī)制透明化、增長(zhǎng)來源于真實(shí)消費(fèi)而非渠道壓貨時(shí)，茅臺(tái)向資本市場(chǎng)講述的，將是一個(gè)關(guān)于市場(chǎng)占有率、品牌忠誠(chéng)度、持續(xù)現(xiàn)金流的確定性故事。

敢于破除自身痼疾、建立更公平規(guī)則、追求長(zhǎng)期健康生態(tài)的企業(yè)，將贏得投資者更長(zhǎng)久的信任。這種基于治理改善和可持續(xù)增長(zhǎng)模式的“確定性溢價(jià)”，遠(yuǎn)比“投機(jī)溢價(jià)”更為堅(jiān)實(shí)和珍貴。

結(jié)語(yǔ)

在白酒行業(yè)結(jié)構(gòu)性復(fù)蘇的新周期中，茅臺(tái)并沒有因?yàn)檫^去的成功產(chǎn)生“路徑依賴”，而是以極大的魄力，發(fā)起了“刀刃向內(nèi)”的自我革命。

它試圖用短期的震蕩與磨合，換取一個(gè)更加牢固的價(jià)值未來：讓品牌扎根于真實(shí)的需求與文化，讓企業(yè)成長(zhǎng)行駛于可控的航道之上，讓市場(chǎng)價(jià)值錨定在堅(jiān)實(shí)的業(yè)績(jī)與信任之中。

這正是一切偉大企業(yè)穿越周期的必修課：不追逐轉(zhuǎn)瞬即逝的浪花，而是通過深刻的自我革新，去順應(yīng)那深沉而確定性的潮流。茅臺(tái)的改革，正是選擇做時(shí)間的朋友，讓真正的價(jià)值，在時(shí)光的沉淀中從容回歸。