文/言叔

近期，信托行業(yè)正在經(jīng)歷一場史無前例的薪酬大地震！

而且這次震動幅度之大，讓整個行業(yè)都為之顫抖——

有信托從業(yè)者告訴言叔，他們公司的非標(biāo)類產(chǎn)品提成最近被直接砍到兩折，有些公司甚至直接取消！

對方還詢問言叔，要不要繼續(xù)待下去，面對這樣的問題，我也是真給不出啥建設(shè)性意見，只好回了個：要不先茍住吧。

話說信托行業(yè)的基層理財顧問們，可是曾經(jīng)風(fēng)光無限的"金領(lǐng)"群體，如今卻陷入了收入銳減的寒冬。

另據(jù)多位業(yè)內(nèi)從業(yè)者透露：

沿海某央企信托公司直接取消非標(biāo)類產(chǎn)品提成，僅將其納入考核業(yè)績；

部分公司更是將非標(biāo)提成降至兩折；

中部一家央企信托公司更是早在2025年初便叫停非標(biāo)提成，全年主打標(biāo)品信托，三季度后非標(biāo)政信產(chǎn)品全面清零。

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這一刀砍下去，可不是開玩笑的！

要知道，長期以來，非標(biāo)資產(chǎn)可是信托行業(yè)的"利潤引擎"，也是基層理顧收入的核心支撐。

過去業(yè)績突出者，年終獎可達(dá)基本工資數(shù)倍，年收入幾十萬甚至上百萬都不是夢。

可現(xiàn)在呢？

不少基層理顧收入直接腰斬，一線城市從業(yè)者到手工資從數(shù)萬降至數(shù)千，甚至難以覆蓋生活成本。

這一番操作，相當(dāng)于直接把基層理顧從"金領(lǐng)"打回"藍(lán)領(lǐng)"！

回想信托行業(yè)的黃金時代，那可真是風(fēng)光無限。

非標(biāo)資產(chǎn)作為行業(yè)的"利潤奶牛"，不僅為信托公司帶來了豐厚收益，更成就了一大批高收入的理財顧問。

那時候，一個優(yōu)秀的基層理顧，靠著非標(biāo)產(chǎn)品的高提成，年收入輕松破百萬。

北京、上海、深圳的一線城市，開著豪車、住著豪宅的信托理顧比比皆是。

可好景不長，隨著監(jiān)管"去通道、破剛兌"的深化，疊加房地產(chǎn)等領(lǐng)域風(fēng)險暴露，傳統(tǒng)非標(biāo)模式開始難以為繼。

監(jiān)管的大棒一揮，信托公司不得不開始轉(zhuǎn)型。當(dāng)前信托行業(yè)正加速向標(biāo)品信托、服務(wù)信托轉(zhuǎn)型，標(biāo)品占比已升至46.17%。

但問題是，基層理顧們根本來不及適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變！

他們長期深耕非標(biāo)領(lǐng)域，客戶資源高度集中，突然要轉(zhuǎn)向標(biāo)品銷售，不僅需要重新學(xué)習(xí)投研知識，還得直面銀行理財"固收+"產(chǎn)品的激烈競爭。

這就像讓一個開了十幾年手動擋的老司機(jī)，突然去開自動擋的賽車，不僅需要重新學(xué)，還要跟專業(yè)選手同臺競技，能不懵嗎？

更殘酷的是，短期內(nèi)根本難以形成收入支撐。不少基層理顧表示，轉(zhuǎn)向標(biāo)品銷售后，客戶接受度低，銷售難度大，收入大幅下滑。

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這一波薪酬改革，表面上看是信托公司應(yīng)對監(jiān)管壓力的無奈之舉，實際上卻暴露了行業(yè)轉(zhuǎn)型的深層次矛盾。

一方面，信托公司確實面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。

監(jiān)管趨嚴(yán)、風(fēng)險暴露，傳統(tǒng)的高風(fēng)險高收益模式難以為繼，向標(biāo)品化、凈值化轉(zhuǎn)型已成為必然選擇。

但另一方面，這種轉(zhuǎn)型成本不應(yīng)該完全由基層員工來承擔(dān)。

如果薪酬改革缺乏配套的轉(zhuǎn)型路徑指引和能力賦能，僅簡單轉(zhuǎn)嫁成本，不僅會損害基層員工權(quán)益，更會侵蝕行業(yè)轉(zhuǎn)型的根基。

說白了，這就是信托公司把轉(zhuǎn)型的壓力直接轉(zhuǎn)嫁給了最底層的員工。

更值得深思的是，這種薪酬改革背后反映的是信托行業(yè)整體的戰(zhàn)略迷茫。

過去十年，信托行業(yè)靠著非標(biāo)資產(chǎn)的高速擴(kuò)張，確實賺得盆滿缽滿。但這種模式本身就存在巨大的風(fēng)險隱患，如今監(jiān)管收緊，風(fēng)險暴露，不得不進(jìn)行痛苦轉(zhuǎn)型。

但轉(zhuǎn)型的路徑是什么？標(biāo)品信托能否成為新的利潤增長點？基層理顧的能力如何匹配新的業(yè)務(wù)需求？

這些問題，信托公司似乎都沒有清晰的答案。

在這種戰(zhàn)略迷茫的情況下，簡單粗暴地砍掉基層理顧的收入，不僅解決不了根本問題，反而可能引發(fā)人才流失，進(jìn)一步加劇轉(zhuǎn)型困難。

畢竟，信托行業(yè)的核心競爭力最終還是人。如果連最基層的理財顧問都留不住，還談什么轉(zhuǎn)型發(fā)展？

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更讓人擔(dān)憂的是，這種薪酬改革可能會引發(fā)連鎖反應(yīng)。

一旦頭部信托公司開始大規(guī)模削減基層理顧收入，其他公司很可能會跟進(jìn)，形成行業(yè)性的薪酬下調(diào)趨勢。

這不僅會影響現(xiàn)有從業(yè)者的積極性，更會降低整個行業(yè)對人才的吸引力，形成惡性循環(huán)。

從更深層次來看，信托行業(yè)的薪酬改革反映的是整個金融行業(yè)轉(zhuǎn)型期的陣痛。

隨著監(jiān)管趨嚴(yán)、風(fēng)險暴露，過去那種靠監(jiān)管套利、剛性兌付獲取高收益的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。金融機(jī)構(gòu)必須真正回歸本源，為實體經(jīng)濟(jì)提供有價值的金融服務(wù)。

但這種回歸不應(yīng)該以犧牲基層員工利益為代價。

相反，應(yīng)該通過提升專業(yè)能力、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新服務(wù)模式來實現(xiàn)。

對于信托公司而言，當(dāng)務(wù)之急不是簡單粗暴地削減成本，而是要制定清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，為基層員工提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和支持，幫助他們實現(xiàn)能力迭代。

同時，也要建立更加科學(xué)合理的薪酬體系，既要激勵員工開拓新業(yè)務(wù)，也要保障他們的基本生活需求。

畢竟，金融行業(yè)的核心競爭力最終還是人才。如果連人才都留不住，還談什么轉(zhuǎn)型發(fā)展？

信托行業(yè)的薪酬改革，或許只是整個金融行業(yè)轉(zhuǎn)型期陣痛的一個縮影。

如何在企業(yè)生存與個體權(quán)益之間找到平衡點，如何讓薪酬體系與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型同頻共振，不僅是信托公司，也是整個金融行業(yè)都需要深入思考的問題。

這場薪酬大地震，或許會成為信托行業(yè)真正轉(zhuǎn)型的開始，但轉(zhuǎn)型的代價不應(yīng)該完全由基層員工來承擔(dān)。

畢竟，一個行業(yè)的健康發(fā)展，需要的是企業(yè)與員工的共同成長，而不是一方的犧牲來成就另一方的轉(zhuǎn)型。

作者：言叔，資深財經(jīng)觀察者，20年筆耕不輟，用歷史的眼光解讀財經(jīng)，關(guān)注我，看懂趨勢，看到財富。