2025年的中國車市，合資車企集體陷入“轉(zhuǎn)型焦慮”。價格戰(zhàn)打得火熱，新能源滲透率一舉突破60%，合資品牌市場份額卻縮水至35%以下，淘汰賽的哨聲越吹越緊。而在這波震蕩中，長安馬自達的動作尤為扎眼——這家日系合資企業(yè)，一年內(nèi)接連換了市場銷售副總裁、董事長、執(zhí)行副總裁三大核心崗位負責(zé)人。

要知道，汽車行業(yè)的管理體系向來以“穩(wěn)”著稱，如此高頻、高層級的人事變動實屬罕見。這到底是業(yè)績承壓下的“病急亂投醫(yī)”，還是為破局量身打造的戰(zhàn)略布局？這波“人事風(fēng)暴”背后，藏著中國車市淘汰賽階段最真實的生存邏輯。

人事颶風(fēng)！長安馬自達一年換三核

長安馬自達2（參數(shù)丨圖片）025年的人事調(diào)整，看似密集激進，實則循著一條明確的邏輯線推進——先穩(wěn)住營銷基本盤，再夯實管理與財務(wù)根基，最后聚焦戰(zhàn)略核心破局。

最先動刀的是營銷端。2025年2月，小原秀之卸任市場銷售副總裁，由深耕中國市場多年的藤橋稔接棒。彼時的長安馬自達正深陷困境：銷量連續(xù)下滑，首款純電車型EZ-6入市后反響平平，經(jīng)銷商信心岌岌可危。藤橋稔的上任目標(biāo)很明確：用本土化經(jīng)驗優(yōu)化市場策略，穩(wěn)住銷售渠道，為后續(xù)轉(zhuǎn)型爭取喘息時間。

五個月后，管理層迎來關(guān)鍵變動。5月23日，公司法定代表人、董事長由王俊變更為張德勇，同步發(fā)生的還有兩項重磅調(diào)整：注冊資本從1.17億美元暴漲至3.94億美元（增幅238%），企業(yè)類型從“中外合資”變更為“外商投資、非獨資”。這一系列動作直指核心——中方主導(dǎo)權(quán)實質(zhì)性增強，而有著深厚財務(wù)背景的張德勇，核心任務(wù)就是強化資本運作與成本控制，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型筑牢管理和財務(wù)基礎(chǔ)。

年末的第三次調(diào)整，將焦點對準(zhǔn)了戰(zhàn)略核心。11月17日，鄧智濤卸任執(zhí)行副總裁，在長安體系深耕20余年的產(chǎn)品規(guī)劃專家王曉玲接棒。她的使命清晰且艱巨：完善新能源產(chǎn)品矩陣、加速研發(fā)落地，同時強化長安馬自達作為馬自達全球新能源基地的戰(zhàn)略定位。這標(biāo)志著長安馬自達的調(diào)整，從“救火式止損”正式轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)性重建”。

新能源浪潮下，合資的掙扎

一年之內(nèi)三次換核心高管，看似激進，實則是長安馬自達在行業(yè)“生死時速”下的無奈之舉，更是合資品牌轉(zhuǎn)型困境的縮影。

最直接的壓力來自生存危機。2025年前五個月，長安馬自達銷量同比暴跌26.6%，主力燃油車逐漸被市場邊緣化，寄予厚望的首款純電車型也未能打開局面。當(dāng)業(yè)績接連觸碰“紅線”，換帥成了最直接的破局方式，核心是打破銷量下滑、信心喪失、渠道動搖的惡性循環(huán)，用新管理層帶來的新策略激活市場。

更深層的原因，是電動化轉(zhuǎn)型滯后的“戰(zhàn)略焦慮”。馬自達長期執(zhí)著于傳統(tǒng)動力技術(shù)，在國內(nèi)新能源浪潮中明顯掉隊。當(dāng)競品早已構(gòu)建起混動、純電并行的產(chǎn)品矩陣時，長安馬自達的新能源布局還停留在“單點突破”階段，轉(zhuǎn)型節(jié)奏完全被動。行業(yè)規(guī)律早已證明，電動化滯后的車企，往往會先從營銷端換帥入手，再逐步深入管理與戰(zhàn)略層重構(gòu)，長安馬自達的路徑也正契合這一邏輯。

而最核心的邏輯，是戰(zhàn)略升級后的“能力適配”。5月的管理調(diào)整不僅是換董事長，更伴隨著資金加碼和主導(dǎo)權(quán)變更，這意味著長安馬自達的發(fā)展模式要徹底重構(gòu)。一方面，資本規(guī)模翻倍后，需要張德勇這樣精通資本運作與成本控制的專家，將資金優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為運營效率和成本競爭力；另一方面，作為馬自達全球新能源研發(fā)與出口基地，企業(yè)需要“以中國市場定義產(chǎn)品，向全球市場適配”，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者既懂中國市場，又具備強大的產(chǎn)品規(guī)劃能力——王曉玲的上任，正是對這一戰(zhàn)略需求的精準(zhǔn)回應(yīng)。

說到底，這一系列人事調(diào)整的本質(zhì)，是讓組織能力與戰(zhàn)略目標(biāo)強行對齊。在轉(zhuǎn)型的生死關(guān)頭，資金和戰(zhàn)略固然重要，但更需要合適的人去落地執(zhí)行，否則再好的規(guī)劃也只是“空中樓閣”。

換帥見效但短板難補

這場貫穿全年的人事大調(diào)整，到底有沒有讓長安馬自達迎來轉(zhuǎn)機？客觀來看，階段性成效已經(jīng)顯現(xiàn)，但深層次的轉(zhuǎn)型困境依然嚴峻，可謂“短期止血成功，長期壓力仍存”。

階段性突破確實可圈可點。營銷端被徹底激活，新能源車成了最大亮點：藤橋稔優(yōu)化定價策略、開展渠道專項培訓(xùn)，穩(wěn)住了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，第二款新能源車型EZ-60一經(jīng)推出便一炮而紅，連續(xù)多月拿下合資新能源中型SUV銷量冠軍，預(yù)售訂單破萬，徹底扭轉(zhuǎn)了電動化初期“啞火”的尷尬；管理層面，張德勇主導(dǎo)的新框架推動了供應(yīng)鏈本土化和成本控制，南京工廠升級為全球出口中心，EZ-6以“MAZDA 6e”之名登陸歐洲，“本土生產(chǎn)、全球出口”的構(gòu)想初步落地；戰(zhàn)略層面，王曉玲到任后，長安馬自達快速形成了EZ-6與EZ-60的“新能源雙子星”格局，兌現(xiàn)了產(chǎn)品投放承諾，戰(zhàn)略執(zhí)行節(jié)奏明顯加快。

但未達預(yù)期的挑戰(zhàn)同樣不容忽視。整體銷量仍未逆轉(zhuǎn)頹勢，結(jié)構(gòu)性難題亟待解決：盡管新能源車型表現(xiàn)亮眼，但增長增量還不足以填補燃油車萎縮留下的市場缺口，公司依然徘徊在市場份額邊緣化的危險地帶；電動化轉(zhuǎn)型任重道遠，對比“2027年新能源占比超90%”的目標(biāo)，目前不足5萬輛的新能源年銷量占比遠低于行業(yè)平均水平，技術(shù)積累薄弱、產(chǎn)品矩陣單薄等核心短板，絕非人事調(diào)整就能短期彌補；品牌認知轉(zhuǎn)換滯后的問題也很突出，長安馬自達的品牌心智仍停留在燃油車時代的“駕駛樂趣”，如何擺脫舊標(biāo)簽，轉(zhuǎn)型為具有差異化競爭力的新能源品牌，是營銷端需要攻克的“最深水區(qū)”。

人事調(diào)整是藥引，不是仙丹

長安馬自達2025年的“人事風(fēng)暴”，給所有深陷轉(zhuǎn)型陣痛的企業(yè)——尤其是合資品牌，上了一堂實打?qū)嵉膶嵺`課。

它證明，在生死存亡的關(guān)鍵節(jié)點，一套“先營銷破局、再管理筑基、后戰(zhàn)略沖鋒”的連貫人事調(diào)整，確實能快速打破僵局、凝聚內(nèi)部共識，為轉(zhuǎn)型搶下寶貴的窗口期。但更重要的是，它也說透了一個道理：人事調(diào)整是推動轉(zhuǎn)型的“必要條件”，但絕不是“充分條件”。

企業(yè)的長期生存，最終依賴的是堅實的技術(shù)積累、清晰且差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略，以及能跟上時代的品牌靈魂。人事調(diào)整就像給一臺舊發(fā)動機換了新的火花塞和ECU，能提升效能、改善響應(yīng)，但如果底盤、車身和動力總成本身已與時代脫節(jié)，再強的管理層也難以為繼。

汽車網(wǎng)評：對于長安馬自達而言，2025年的頻繁換帥是一次痛徹心扉的自我革命，也是一場豪賭。它暫時止住了墜落的趨勢，點亮了轉(zhuǎn)型的星火，但真正的考驗才剛剛開始。新管理班子能否將這星星之火，燎原為可持續(xù)的增長之火，在技術(shù)、產(chǎn)品與品牌的根本層面完成重生？中國車市的淘汰賽從沒有中場休息，留給長安馬自達的時間，依舊緊迫。