1月20日晚間，永輝超市發(fā)布2025年年度業(yè)績預(yù)虧公告。公告顯示，預(yù)計(jì)2025年歸母凈利潤為-21.4億元，較上年同期的-14.7億元虧損同比擴(kuò)大45.6%;預(yù)計(jì)2025年歸母扣非凈利潤為-29.4億元，較上年同期的-24.1億元虧損同比擴(kuò)大約22%。

與過往因市場沖擊所致的被動下滑不同，此次巨虧背后，是永輝主動發(fā)起的一場聲勢浩大、代價高昂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——“胖改”(學(xué)習(xí)河南胖東來模式)。這場被寄予厚望的自救行動，在帶來單店業(yè)績提升的同時，卻因龐大的調(diào)改成本、關(guān)店損失及轉(zhuǎn)型陣痛，反而在短期內(nèi)加劇了企業(yè)的整體虧損。

實(shí)際上，永輝的困境，不僅是一家企業(yè)面臨的發(fā)展挑戰(zhàn)，更是傳統(tǒng)商超行業(yè)在電商沖擊、消費(fèi)變遷與模式迭代多重壓力下，艱難求索轉(zhuǎn)型出路的一個縮影。

永輝的轉(zhuǎn)型與陣痛

永輝超市在2025年交出的這份巨額虧損成績單，核心原因在公告中被明確歸結(jié)為“重大的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整”。這意味著，這場虧損在某種程度上是一次“主動選擇”。

(永輝超市公告截圖)

公告詳細(xì)揭示了轉(zhuǎn)型的昂貴代價。在門店布局方面，2025年，永輝深度調(diào)改了315家門店，并關(guān)閉了381家與未來戰(zhàn)略定位不相符的門店。其中，調(diào)改產(chǎn)生的資產(chǎn)報廢及一次性投入合計(jì)約9.1億元，門店停業(yè)裝修造成的毛利損失約3億元。同期，關(guān)閉的381家門店也產(chǎn)生了較大的資產(chǎn)報廢損失、人員優(yōu)化離職補(bǔ)償、租賃相關(guān)的違約賠償?shù)取?/p>

在商品策略方面，永輝率先對供應(yīng)鏈動了“大手術(shù)”，圍繞“陽光供應(yīng)鏈、裸價直采、核心聚焦、冷鏈升級、門店協(xié)同”五大方向展開改革。然而，破除舊體系必然伴隨陣痛：短期內(nèi)的缺貨及毛利率下滑對營收造成了影響。盡管公司表示隨著改革深入，影響已逐步消除，但過渡期的代價已然計(jì)入這份虧損賬單。

(永輝超市公告截圖)

與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同步進(jìn)行的，是管理層的深刻變革。2025年9月，原“胖改”調(diào)改小組負(fù)責(zé)人王守誠接任CEO;而在此前，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富已通過入股成為永輝第一大股東并主導(dǎo)改革。新的管理層帶來了更堅(jiān)決的意志與跨界經(jīng)驗(yàn)。為了支撐轉(zhuǎn)型，永輝在2025年籌劃了一筆不超過31.14億元的定增，其中24.05億元擬投入門店升級改造，聚焦生鮮及3R產(chǎn)品占比提升、冷鏈設(shè)備完善等方向。

值得一提的是，王守誠也為永輝設(shè)定了一個漫長的復(fù)蘇時間表：從2024年5月6日起，用2-3年時間走出“生死線”，3-5年時間把顧客的信任贏回來，5-10年時間成為一個“提到永輝就很驕傲和幸福的超市”。顯然，2025年的這份巨額虧損公告，正是行走在這條“生死線”上最艱難、代價最慘烈階段的真實(shí)寫照。

當(dāng)然，我們也要看到，“胖改”后得永輝已經(jīng)取得了一些成績。2025年10月13日，永輝舉行發(fā)布會介紹調(diào)改成果時表示，調(diào)改店客流平均增長80%，60%以上進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改門店盈利水平超越過去5年最高值。

這表明，盡管轉(zhuǎn)型在短期內(nèi)加劇了虧損，但其模式優(yōu)化的長期價值已得到初步印證，這或許為企業(yè)走出困境埋下了伏筆。畢竟，轉(zhuǎn)型的陣痛，是通往重生的必經(jīng)之路。

“胖改潮”下的冷思考

永輝超市的“胖改”之路并非孤例。近年來，從步步高、物美到大潤發(fā)，眾多傳統(tǒng)商超不約而同地涌向胖東來，掀起了一場行業(yè)性的學(xué)習(xí)熱潮。

綜合來看，“胖改”浪潮的興起，背后是整個傳統(tǒng)商超行業(yè)在困境中的集體焦慮與對速效解決方案的渴望。一方面，電商與社區(qū)團(tuán)購分走了傳統(tǒng)商超的流量與價格優(yōu)勢;另一方面，遍布社區(qū)的零食折扣店、生鮮專門店等則進(jìn)一步瓦解了傳統(tǒng)商超高頻、便利的消費(fèi)場景。

模仿形易，鑄魂卻難。多數(shù)傳統(tǒng)商超進(jìn)行“胖改”，往往體現(xiàn)在最直觀的“形似”，比如調(diào)整賣場布局、增加生鮮、烘焙及現(xiàn)場加工區(qū)域的比例;又比如引入胖東來的部分自有品牌商品作為亮點(diǎn)等。

不可否認(rèn)，這些改變確實(shí)能夠迅速點(diǎn)燃消費(fèi)者好奇心，帶來立竿見影的客流增長，如永輝超市調(diào)改店客流平均增長80%。但短暫的火爆之后，更根本的挑戰(zhàn)才開始顯現(xiàn)。

首先是商品力的內(nèi)核難以速成。胖東來強(qiáng)大口碑的基石，是其長期深耕區(qū)域供應(yīng)鏈所構(gòu)建的、極具競爭力的商品體系。這背后是與供應(yīng)商建立的深度信任、嚴(yán)苛的品控標(biāo)準(zhǔn)和龐大的自有品牌開發(fā)能力。而全國性連鎖商超若在短時間內(nèi)強(qiáng)行切換供應(yīng)鏈，往往會面臨選品水土不服、品質(zhì)不穩(wěn)、價格優(yōu)勢不足等陣痛。

其次是成本結(jié)構(gòu)的剛性約束。胖東來的優(yōu)質(zhì)服務(wù)與高福利，根植于其在許昌、新鄉(xiāng)等區(qū)域市場達(dá)到的極高運(yùn)營效率和因區(qū)域密集布局帶來的供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢。對于布局分散、效率不一的全國性商超，簡單模仿其服務(wù)與人力標(biāo)準(zhǔn)，卻無相應(yīng)的效率底座支撐，極易導(dǎo)致成本失控，陷入“增收不增利”的窘境。

此外，也是最關(guān)鍵的，企業(yè)文化和組織靈魂的不可移植性。胖東來“自由與愛”的文化內(nèi)核與員工發(fā)自內(nèi)心的歸屬感與服務(wù)熱情，是長期沉淀形成的獨(dú)特生態(tài)。這種生態(tài)使得卓越服務(wù)并非冰冷的規(guī)章制度，而是員工的自發(fā)行為。

因此，“胖改”的成功與否，絕非簡單復(fù)制，而是高度依賴于企業(yè)能否進(jìn)行本土化消化與內(nèi)核再造。市場的反饋已然分化：一些區(qū)域型商超汲取精髓并成功改造，鞏固了本土優(yōu)勢;亦有案例表明，盲目照搬因“水土不服”而在開業(yè)火爆后迅速滑落。

回到永輝的案例，其巨額虧損包含了戰(zhàn)略調(diào)整期必然的關(guān)店、資產(chǎn)出清等“一次性代價”，不能完全歸咎于“胖改”模式本身。

在風(fēng)味棱鏡看來，傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于構(gòu)筑精準(zhǔn)的選品能力、強(qiáng)大的自營供應(yīng)鏈、差異化的自有品牌，以及推動組織文化向員工賦能與顧客導(dǎo)向升級，而非簡單地復(fù)制某一個成功模板。這本質(zhì)上是一場從“渠道為王”到“商品與用戶運(yùn)營為王”的深刻轉(zhuǎn)變。當(dāng)行業(yè)從狂熱模仿回歸理性思考，真正決定勝負(fù)的，將是那些愿意沉下心來、把細(xì)節(jié)做到極致、并敢于為未來持續(xù)投入的企業(yè)。