文|Tess

公眾號(hào)| Tess外貿(mào)Club（Tess_2006）

01

在現(xiàn)在的大環(huán)境下，無(wú)論是公司還是個(gè)人，大都在縮減開(kāi)支，還美其名曰“降本增效”。我也一樣，也在盡量少花錢(qián)。

只不過(guò)，我對(duì)這四個(gè)字一直比較謹(jǐn)慎，并沒(méi)有把握在降低成本的同時(shí)還能明顯提高效率，但至少能做到“降本不降效”。在縮減開(kāi)支之后，幾乎從不犧牲效率，事情照樣推進(jìn)。

很多人在決定少花錢(qián)的時(shí)候會(huì)陷入一些誤區(qū)，他們并不明白，問(wèn)題根本不在于要不要降本，而在于你降掉的到底是什么。

我見(jiàn)過(guò)太多公司，一說(shuō)降本，第一反應(yīng)就是裁人、砍福利、盯考勤、壓報(bào)銷(xiāo)，好像只要員工日子過(guò)得難一點(diǎn)，公司就能自動(dòng)好起來(lái)。

這類(lèi)操作短期內(nèi)確實(shí)能把賬面壓下去，但很快就會(huì)進(jìn)入一種很詭異的狀態(tài)：人少了，摸魚(yú)的人多了，效率低了，產(chǎn)出最終變少；制度更嚴(yán)了，問(wèn)題卻更多了。

后來(lái)你再回頭看，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們省掉的不是成本，而是信任心和信心。

我在縮減開(kāi)支的時(shí)候，幾乎會(huì)針對(duì)每一筆被省掉的錢(qián)，在腦子里問(wèn)自己一句話：

如果不花這筆錢(qián)，事情還能不能在差不多的時(shí)間里、不打折地完成？

如果答案是“會(huì)”，那這筆錢(qián)在我這里就不再被當(dāng)成效率成本，而只是溢價(jià)。

比如出差這件事。

我去倫敦拜訪客戶，打車(chē)二十多鎊，坐地鐵三鎊多，結(jié)果是一樣的：準(zhǔn)時(shí)到達(dá)、完成會(huì)面、推進(jìn)合作。

所以只要時(shí)間允許，地鐵沒(méi)有罷工，我?guī)缀跻欢ㄟx地鐵。因?yàn)槲曳浅Ｇ宄蜍?chē)省下來(lái)的那點(diǎn)時(shí)間，并不會(huì)改變?nèi)魏螌?shí)質(zhì)性的結(jié)果，而多花出去的錢(qián)，也不會(huì)讓客戶多給我一個(gè)訂單。

你或許會(huì)把這種選擇理解為“摳”，但在我看來(lái)，這恰恰是對(duì)效率的尊重，因?yàn)樾什皇强茨慊硕嗌馘X(qián)，而是看你有沒(méi)有為結(jié)果付不必要的溢價(jià)。

同樣的邏輯也體現(xiàn)在住宿上。

如果只是短住一兩晚，我也會(huì)住酒店，但只要行程一拉長(zhǎng)，我?guī)缀醵紩?huì)選公寓。不是因?yàn)榫频瓴缓�，而是酒店提供的很多東西不是必須的，但這些東西卻體現(xiàn)在價(jià)格上。

每天有人進(jìn)房間打掃，并不會(huì)讓我第二天談判更順利。

但能自己做飯，反而讓我在長(zhǎng)期出差時(shí)狀態(tài)更穩(wěn)定、更省時(shí)間，吃得更舒服，也更省錢(qián)。

常規(guī)酒店房間不能做飯，去外面吃幾乎是唯一選擇，而在歐美，堂食這件事本身就自帶高溢價(jià)，一頓下來(lái)幾十美元/歐很正常。

所以，我都是提前買(mǎi)好食材，把早餐控制在五美元以內(nèi)，這對(duì)出差拜訪客戶、參加展會(huì)的結(jié)果沒(méi)有任何負(fù)面影響，卻能把成本拉到一個(gè)非常理性的區(qū)間。

02

這種判斷方式，并不只發(fā)生在個(gè)人出差上，而是被我完整地帶進(jìn)了公司的日常運(yùn)營(yíng)里。

公司要買(mǎi)打印機(jī)，我會(huì)先想清楚，這東西是否參與核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果只是完成打印功能，那新舊機(jī)器對(duì)結(jié)果并沒(méi)有本質(zhì)差別，我自然會(huì)選二手。

飲用水也是同樣的道理，二十塊錢(qián)一桶的水，并不會(huì)讓員工多敲幾行高質(zhì)量的字，但價(jià)格卻是長(zhǎng)期、持續(xù)、不可逆地更高，那我就會(huì)直接換成十五塊一桶的那種。

員工對(duì)這種調(diào)整的反應(yīng)反而出乎意料地平靜，因?yàn)樗麄兒芮宄@類(lèi)變化并沒(méi)有被轉(zhuǎn)嫁成他們的負(fù)擔(dān)，也沒(méi)有影響他們的工作日常，他們心里也明白，沒(méi)有哪家公司有義務(wù)一定為員工采購(gòu)更貴的飲用水。

真正需要?jiǎng)拥蹲拥牡胤�，往往藏在那些“看起�?lái)很合理”的崗位配置里。

比如一家公司原本有四個(gè)文員，如果每天算下來(lái)每個(gè)人只需要四個(gè)小時(shí)就能完成當(dāng)天的工作，那么，繼續(xù)維持原有編制，本質(zhì)上就是浪費(fèi)錢(qián)。

在這種情況下，把崗位縮減成兩個(gè)，同時(shí)適當(dāng)提高文員崗的薪資，事情依然可以完成，而成本卻會(huì)實(shí)實(shí)在在地降下來(lái)。

而對(duì)于那些真正重要、不可替代的崗位，聰明的老板反而會(huì)在整體收縮的時(shí)候考慮加薪。

原因并不復(fù)雜，這些崗位的成本從來(lái)不只是工資本身，而是一旦不穩(wěn)定所帶來(lái)的連鎖風(fēng)險(xiǎn)。

相比未來(lái)可能出現(xiàn)的判斷失誤、交付不穩(wěn)，那點(diǎn)加薪幾乎是最低成本的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。

從整體看，公司花的錢(qián)少了，但花得更集中、更確定了。

所以，在降低成本這件事上，只要你始終把“結(jié)果是否等價(jià)”作為判斷前提，降本本身就是一件正面的、積極的事情。

員工真正反感的，從來(lái)不是公司變節(jié)儉，而是公司在慌亂中，把低水平?jīng)Q策的后果轉(zhuǎn)嫁給他們。

當(dāng)他們看到管理者自己坐地鐵、自己做飯、自己住公寓，而不是一邊高消費(fèi)，一邊要求下面“共渡難關(guān)”，員工心里其實(shí)是有數(shù)的。

在我這里，“降本不降效”從來(lái)不是一句口號(hào)，而是一種已經(jīng)內(nèi)化的判斷習(xí)慣。它不需要復(fù)雜模型，也不需要精美的PPT，只需要在每一個(gè)具體選擇上保持誠(chéng)實(shí)，誠(chéng)實(shí)地問(wèn)自己，這筆錢(qián)到底有沒(méi)有在為結(jié)果服務(wù)。

很多公司之所以越降越虛弱，并不是因?yàn)榻当颈旧礤e(cuò)了，而是他們始終不愿意承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：

真正昂貴的，從來(lái)不是員工的工資，而是那些被默認(rèn)合理、卻從不創(chuàng)造結(jié)果的支出。