賣車，成了京東與美團(tuán)又一處短兵相接的灘頭陣地。

近日，美團(tuán)宣布與上海喜車未來智能科技有限公司合作，聯(lián)手打造的“買車用車+本地生活”一站式服務(wù)平臺(tái)。

就在去年十月，京東聯(lián)合廣汽集團(tuán)、寧德時(shí)代，以獨(dú)家銷售渠道的身份推出了“國(guó)民好車”埃安UT Super，正式入局汽車整車銷售領(lǐng)域。

一邊是深耕多年的電商巨頭，一邊是雄踞本地生活的服務(wù)平臺(tái)，過去的京東和美團(tuán)就像兩條平行線，在各自領(lǐng)域稱雄，井水不犯河水。

但從去年夏天的外賣大戰(zhàn)開始，美團(tuán)和京東的名字便緊緊糾纏在一起。

美團(tuán)以3C數(shù)碼切分京東訂單，京東則高調(diào)反擊，闖入外賣市場(chǎng)。

自此，這兩條曾經(jīng)的平行線開始不斷交匯。從外賣到酒旅，從3C家電到生鮮，從硬折扣超市到商戶評(píng)價(jià)體系，雙方業(yè)務(wù)的交叉點(diǎn)正以驚人的速度增加，版圖輪廓日益趨同。

外賣大戰(zhàn)背后，平臺(tái)們爭(zhēng)搶的是以即時(shí)零售為代表的近場(chǎng)電商。新的消費(fèi)場(chǎng)景下，用戶的打開習(xí)慣直接決定了入口話語權(quán)。訂單數(shù)與打開率，正取代單純的客單價(jià)，成為核心競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)。平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)也從向低價(jià)和內(nèi)容要流量，轉(zhuǎn)為向高頻交易要流量。

于是，美團(tuán)的苦生意又成了香餑餑。

京東需要美團(tuán)的高頻業(yè)務(wù)來“轉(zhuǎn)基因”，而面對(duì)逐漸升級(jí)的戰(zhàn)事，美團(tuán)也需要拓展業(yè)務(wù)邊界囤糧打仗，彼此業(yè)務(wù)趨同演化成了必然。

從平行到交匯，最終又能否走向重合？答案，正在一次次越界的試探與交鋒中逐漸明朗。

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互聯(lián)網(wǎng)巨頭跨界賣車并非新鮮事，早在十多年前，O2O的浪潮就曾裹挾著一眾互聯(lián)網(wǎng)玩家殺入汽車賽道。

阿里、京東、滴滴、汽車之家等紛紛試水汽車業(yè)務(wù)，但最終大多折戟或轉(zhuǎn)型。汽車并非標(biāo)準(zhǔn)化的快消品，交易鏈條長(zhǎng)、決策周期久、線下服務(wù)重。巨頭們手握的流量?jī)?yōu)勢(shì)，在消費(fèi)者對(duì)汽車品牌、車況、售后的核心訴求面前，顯得后勁不足。

但如今的汽車市場(chǎng)越來越卷，價(jià)格戰(zhàn)打了一年又一年，傳統(tǒng)4S店正因高成本、低利潤(rùn)和獲客難而陷入集體焦慮，這也為線上巨頭入場(chǎng)撕開了新的口子。

而相較于過往單純流量變現(xiàn)，如今巨頭們賣車也參與得更加深入。

就在幾個(gè)月前，京東高調(diào)官宣了“國(guó)民好車”計(jì)劃，并強(qiáng)調(diào)用自身供應(yīng)鏈重塑汽車產(chǎn)業(yè)。除了賣車，京東還為車企提供了一套完整的產(chǎn)品賦能體系，涵蓋市場(chǎng)需求洞察、產(chǎn)品定義、線上渠道和流量、線下成交，并以京東養(yǎng)車服務(wù)體系承接售后。

作為傳統(tǒng)電商平臺(tái)，京東的優(yōu)勢(shì)在于成熟的線上交易體系、供應(yīng)鏈和物流網(wǎng)絡(luò)。在流量上，劉強(qiáng)東個(gè)人IP的流量外溢，也為賣車生意注入了流量活水。外賣大戰(zhàn)開始，劉強(qiáng)東就一直活躍在臺(tái)前，四處為新業(yè)務(wù)站臺(tái)并頻頻登上熱搜，也為汽車這類高決策成本的產(chǎn)品提供了信任背書。

美團(tuán)則選擇了比京東更輕的平臺(tái)模式，打出“像選餐廳一樣選4S店”的口號(hào)。

美團(tuán)賣車的底氣一方面來自其龐大的本地生活流量池，另一方面則在于本地生活的高頻LBS數(shù)據(jù)和數(shù)字化能力。

美團(tuán)通過將線下4S店信息標(biāo)準(zhǔn)化線上化，實(shí)現(xiàn)從瀏覽、比價(jià)到預(yù)約試駕、支付定金的全鏈路閉環(huán)。并計(jì)劃在2026年底前，推動(dòng)超過30個(gè)汽車品牌、上萬家經(jīng)銷商門店上線美團(tuán)平臺(tái)。

此外，美團(tuán)計(jì)劃將其成熟的商戶評(píng)分體系引入汽車領(lǐng)域，對(duì)線下4S店的服務(wù)進(jìn)行綜合打分。

賣車只是入口，車后市場(chǎng)才是富礦。根據(jù)灼識(shí)咨詢報(bào)告，中國(guó)汽車后市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)在2027年達(dá)9萬億元。

和京東一樣，美團(tuán)的野心或許不在賣車本身。若能通過賣車切入用戶“車生活”全周期，如保養(yǎng)、保險(xiǎn)和自駕游預(yù)訂等，其想象空間將遠(yuǎn)超交易傭金。

但無論未來如何，線上賣車在此刻成了京東和美團(tuán)又一個(gè)新的業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)。事實(shí)上，從外賣大戰(zhàn)開始，京東和美團(tuán)的業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)變得越來越多。

外賣的戰(zhàn)火很快蔓延到京東優(yōu)勢(shì)的3C家電領(lǐng)域，美團(tuán)雖然早在2018年就開始引入數(shù)碼家電等高客單價(jià)品類，但到了去年5月底，美團(tuán)更是明牌開打，攜手Apple、小米、華為、OPPO等品牌及全國(guó)近萬家門店，啟動(dòng)“超級(jí)國(guó)補(bǔ)周”促銷。

幾天后，京東就高舉著“0傭金”的大旗發(fā)力酒旅，這也是美團(tuán)利潤(rùn)率最高的一塊業(yè)務(wù)。

在生鮮戰(zhàn)場(chǎng)，雙方更是短兵相接。去年9月，京東旗下的生鮮業(yè)務(wù)“七鮮”在北京開出首個(gè)前置倉(cāng)。有七鮮的員工透露曾向《中國(guó)企業(yè)家》透露，目標(biāo)是對(duì)標(biāo)小象超市。去年年底，美團(tuán)的“小象超市”也推出了線下大店，直接對(duì)標(biāo)京東七鮮。

有意思的是，七鮮首個(gè)前置倉(cāng)位于北京順六條附近，與小象超市的直線距離只有1公里。這也讓雙方的業(yè)務(wù)纏繞更加具象化。

京東和美團(tuán)同時(shí)進(jìn)入的還有硬折扣超市領(lǐng)域，去年7月美團(tuán)官宣布局“快樂猴”硬折扣超市，8月首店落地杭州，京東火速跟進(jìn)，當(dāng)月便在北京開出折扣超市首店。

甚至連評(píng)價(jià)體系這一細(xì)分領(lǐng)域也未能幸免。去年11月京東推出點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)，攻入美團(tuán)以大眾點(diǎn)評(píng)占據(jù)用戶心智的高地。

從外賣、酒旅、3C家電，到生鮮、硬折扣超市和點(diǎn)評(píng)體系，如今賣車再次成為業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)，京東和美團(tuán)的業(yè)務(wù)愈發(fā)趨同。

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要理解京東和美團(tuán)為什么越來越像，還要把時(shí)間倒回到去年夏天的外賣大戰(zhàn)。

外賣市場(chǎng)餓了么和美團(tuán)“三七分天下”的格局已持續(xù)多年，即便抖音一直在本地生活業(yè)務(wù)上發(fā)力，但是外賣的切口始終打不開。

原因不言而喻，外賣是門又重又苦的生意，且利潤(rùn)率也不高。作為后來者，要想撼動(dòng)市場(chǎng)格局，只能靠燒錢補(bǔ)貼搶奪用戶。

手握流量水龍頭的張一鳴顯然看不上，但缺流量的劉強(qiáng)東選擇了強(qiáng)攻。

對(duì)于美團(tuán)而言，外賣對(duì)利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不如到店和酒旅，但作為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，外賣更大的貢獻(xiàn)在于打開率。

打開率低正是京東近兩年最大的痛點(diǎn)。拼多多和抖音電商的入局，讓本就沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的京東對(duì)小件商品的吸引力持續(xù)下滑，美團(tuán)即時(shí)零售更是直接沖擊了京東的3C基本盤。

京東殺入外賣，直擊美團(tuán)核心腹地，既是進(jìn)攻也是防御。外賣這一剛需高頻的業(yè)務(wù)，直接拉高了京東APP的打開率，有了抗衡美團(tuán)、抖音、拼多多的高頻攻勢(shì)的底氣。

對(duì)于交易平臺(tái)而言，在即時(shí)零售這一新場(chǎng)景下，打開率和訂單數(shù)逐漸變得比客單價(jià)更重要，因?yàn)橛脩粜闹蔷褪窃谝还P筆訂單中形成的。

拼多多、抖音電商和美團(tuán)的壯大無一不印證這一規(guī)律。拼多多和抖音電商在起步階段，都是用低價(jià)產(chǎn)品引流，降低下單決策成本，提高打開率，最終形成了消費(fèi)心智；美團(tuán)的打開率則由外賣等高頻業(yè)務(wù)承擔(dān)，消費(fèi)者逐漸從訂外賣養(yǎng)成買萬物的消費(fèi)習(xí)慣。

打開率和訂單數(shù)成了三者崛起的最大公約數(shù)。

為了提高打開率，京東也試圖摸著拼多多過河，用低價(jià)引流。但品牌與低價(jià)存在天然悖論，低價(jià)路線的空間恰恰是在白牌，這顯然與京東的基因相悖。

京東也曾嘗試向內(nèi)容要流量，但把李佳琦按在地上摩擦，捧出了京東采銷直播間，但始終無法形成像抖音和淘寶那樣的直播電商體系，更遑論內(nèi)容生態(tài)。

在外賣上嘗到甜頭后的劉強(qiáng)東終于意識(shí)到，向交易要流量比向內(nèi)容要流量更高效，更劃算。

對(duì)于京東而言，美團(tuán)化是為數(shù)不多可以提升打開率的路徑，帶動(dòng)電商基本盤。

劉強(qiáng)東重金挖來了美團(tuán)前 S-team核心高管郭慶，負(fù)責(zé)本地生活業(yè)務(wù)，想要復(fù)制一個(gè)“美團(tuán)”的野心昭然。從京東之后的動(dòng)作也印證了這一點(diǎn)，外賣、酒旅到生鮮、榜單，京東在本地生活上的框架和美團(tuán)越來越相似。

而對(duì)于常年被互聯(lián)網(wǎng)群雄圍攻的美團(tuán)而言，打仗也需要錢。從早期的千團(tuán)大戰(zhàn)，共享單車大戰(zhàn)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，到抖音攻入到店和眼下的外賣大戰(zhàn)，本地生活戰(zhàn)場(chǎng)戰(zhàn)火不停，應(yīng)戰(zhàn)是美團(tuán)一直以來的態(tài)度，“打仗的錢從哪來？”也成了王興的頭等大事。

變現(xiàn)壓力下，美團(tuán)豐富供給，不斷拓展業(yè)務(wù)邊界，和京東踏入同一條河流也是必然。

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但對(duì)于當(dāng)下的京東而言，從框架上靠近美團(tuán)并非必要?jiǎng)幼鳌?/p>

京東眼下最大的問題是缺流量，而酒旅的打開頻次并不高，普通人一年也就那么幾次旅行，不僅對(duì)流量增長(zhǎng)沒什么用處，反倒是消耗流量的生意。

最近，在攜程被立案調(diào)查時(shí)，京東文旅又被曝出成立獨(dú)立公司。企查查APP顯示，公司經(jīng)營(yíng)范圍包含旅游業(yè)務(wù)、歌舞娛樂活動(dòng)、航空商務(wù)服務(wù)、體驗(yàn)式拓展活動(dòng)及策劃等。通過股權(quán)穿透顯示，該公司由北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司全資持股。

顯然，京東想在酒旅上更進(jìn)一步，切攜程一塊蛋糕，畢竟酒旅作為高利潤(rùn)現(xiàn)金牛，一旦跑通能給京東續(xù)上源源不斷的彈藥。

但問題是，酒旅的錢不好掙。美團(tuán)憑借地推鐵軍，才逐漸有了今日的光景。抖音能在酒旅上分一杯羹也是因?yàn)閮?nèi)容。

即便如此，美團(tuán)和抖音能分到的蛋糕也有限。根據(jù)交銀國(guó)際測(cè)算數(shù)據(jù)，截至2024年底，攜程在核心的酒旅市場(chǎng)GMV（商品交易總額）市占率已達(dá)56%。如果將其戰(zhàn)略投資的同程旅行（市占率約13%）計(jì)算在內(nèi)，“攜程系”合計(jì)占據(jù)了國(guó)內(nèi)OTA市場(chǎng)近70%的份額，遠(yuǎn)超對(duì)手美團(tuán)（約13%）、飛豬（約8%）及抖音（約3%）。

自京東高調(diào)宣布進(jìn)軍酒旅市場(chǎng)，已經(jīng)過去半年。劉強(qiáng)東以破局姿態(tài)入場(chǎng)，那句“最高三年不收傭金”的承諾，當(dāng)時(shí)在酒店行業(yè)里引起了不小的震動(dòng)。

隨后，京東APP內(nèi)也上線了“京東旅行”頻道，整合酒店、機(jī)票、景點(diǎn)門票、火車票四大核心板塊，主打“無捆綁購(gòu)票”“價(jià)格透明”的差異化賣點(diǎn)。

但之后似乎又陷入沉寂。

無論是美團(tuán)的地推大軍，還是抖音的流量?jī)?yōu)勢(shì)，都是京東尚不具備的，從頭搭建耗時(shí)耗力，劉強(qiáng)東應(yīng)該計(jì)算下收入產(chǎn)出比。

對(duì)于缺流量的京東而言，真正迫切要做的不是高壁壘的酒旅生意，而是復(fù)制美團(tuán)的其他高頻業(yè)務(wù)，比如共享單車，或者共享充電寶等生活服務(wù)。

高頻業(yè)務(wù)的核心價(jià)值，在于持續(xù)拉高平臺(tái)打開率和訂單數(shù)，而這，正是京東當(dāng)前迫切需要的。

并且這些業(yè)務(wù)都是美團(tuán)已經(jīng)驗(yàn)證過的，京東無需試錯(cuò)，只需“抄作業(yè)”就能快速落地。甚至流量聚集后，京東還可以拓展出行業(yè)務(wù)，成為下一個(gè)高德也不是不可能。

京東的核心優(yōu)勢(shì)本是高客單價(jià)，但這一優(yōu)勢(shì)在當(dāng)下反而成了桎梏，高客單價(jià)天然對(duì)應(yīng)低頻消費(fèi)。

這與即時(shí)零售的底層邏輯正好相悖。從消費(fèi)心理來看，即時(shí)零售的核心是“快”，滿足的是用戶的即興需求，決策流程極短。但京東主打的恰恰是 3C、家電這類決策流程長(zhǎng)、消費(fèi)頻次低的產(chǎn)品。

所以京東真正要做的，是豐富與消費(fèi)者衣食住行相關(guān)的高頻業(yè)務(wù)，看似利潤(rùn)微薄，卻能實(shí)實(shí)在在拉高訂單數(shù)、激活平臺(tái)活躍度，讓用戶養(yǎng)成高頻打開、即興下單的習(xí)慣。

說到底，京東需要一場(chǎng)“轉(zhuǎn)基因”的變革——用高頻業(yè)務(wù)撬動(dòng)打開率，讓平臺(tái)從“低頻高客單”的傳統(tǒng)零售模式，轉(zhuǎn)向“高頻高訂單”的全域交易模式。

這一點(diǎn)，對(duì)于淘寶閃購(gòu)?fù)瑯舆m用。