作者|拉面安

　　汽車服務世界注意到，月初以來，已經(jīng)宣布倒閉的汽配供應鏈平臺甲乙丙丁，其官方抖音賬號開始密集發(fā)布配件清倉視頻。

　　“博世火花塞，5元一支出”、“142個博世雨刷清倉價5元一支”；

　　“米小白空氣濾芯，米小白空調(diào)濾芯，三折清庫存了”；

　　“宜可馳空氣濾芯、宜可馳空調(diào)濾芯，一折清庫存了”；“宜可馳火花塞三折清庫存”；

　　“輻馳輪胎五折”、“京賓底盤件五折清庫存”；

　　有網(wǎng)友表示好奇：“你這不是甲乙丙丁官方賬號么？”對此，運營者回復：“以前是，現(xiàn)在爭取為大家解困?！?/p>

　　回顧2025年，汽配領域發(fā)生了諸多影響力事件。除了甲乙丙丁倒閉外，年底的“中馳車福瀕臨退市”“優(yōu)配配跑路”也令人嘆息，而康眾、開思、快準車服、三頭六臂等則先后進入了歷史性的發(fā)展節(jié)點。

　　但對幾十萬傳統(tǒng)汽配商戶來說，2025不過是又一個艱難的平常年份，預計2026年也將延續(xù)這一態(tài)勢。

　　對他們而言，所面臨的不會是突如其來的、具有新聞價值的“危機事件”，而是一種持續(xù)性的、彌漫性的生存壓力。

　　“以前晚上七八點還在送貨，現(xiàn)在晚上6點以后門可羅雀”。客流銳減與生意清淡，是當前許多傳統(tǒng)線下商戶的共同寫照。線下流量的萎縮，迫使庫存周轉(zhuǎn)放緩，而店面租金、人力等固定成本卻并未減少，經(jīng)營壓力與日俱增。

　　在這種情況下，即便是相類似的動作，他們做起來也和頭部企業(yè)的意義完全不同。

　　01

　　往線上走：
頭部為“拓展全國業(yè)務”，傳統(tǒng)汽配商戶為“活著”

　　“現(xiàn)在做配件是真難”。

　　對于這類聲音，大部分行業(yè)專家給出的建議中，必然有一條“往線上走”。

　　不過，同樣是在“加快線上化進程”，頭部企業(yè)都在聊數(shù)字化模型、解決方案及生態(tài)系統(tǒng)這些宏大敘事，而傳統(tǒng)商戶則在說“2.8機濾有沒有利潤”、“怎么把庫存件賣出去”、“怎么加到更多修理廠的微信”。

　　與汽服企業(yè)以“內(nèi)容”破解車主信任難題的線上化訴求不同，汽配企業(yè)的線上化，主要是為了以“效率”維系或觸達修理廠客戶。

　　汽配生意的線上化效果是明顯的。調(diào)查顯示，目前超過半數(shù)的汽配采購訂單來自線上渠道。

　　但傳統(tǒng)汽配商戶線上化策略也是局限的，基本上就兩種。

　　一是打價格戰(zhàn)，“虧錢引流”，目的是幫修理廠穩(wěn)住營業(yè)額。

　　此前汽車服務世界采訪的汽配人“虎哥”便是如此。

　　他在抖音、視頻號等新媒體平臺發(fā)布短視頻，主要就是賣2.8元的機油濾清器、9.9元的剎車片，而他打價格戰(zhàn)的直接原因是去年5月拉了下業(yè)務報表，發(fā)現(xiàn)“老客戶復購率下降31.7%，整體營業(yè)額下滑超過30%”，而他此前合作的對象是全國范圍內(nèi)的300家左右汽配店。

　　就這樣打了半年價格戰(zhàn)，他每天新增微信20多個，成交客戶2-3個，且的確帶來了業(yè)績增長：其2025年6月賺的錢，是2019年以來最高的月份。

　　二是清庫存、回現(xiàn)金流。

　　開篇提到的“甲乙丙丁汽配服務站”賬號進行“5元清倉”，正是為此。其去年7月底宣布倒閉后，已然喪失了資本看好的“汽配平臺新秀”光環(huán)，留下的只有大量傳統(tǒng)汽配加盟商款項、供應商賬期以及未消化的庫存等諸多問題。

　　顯然，傳統(tǒng)汽配商的線上化大多停留在“交易在線化”的初級階段，其本質(zhì)上是線下生意的應急補充，而非主營業(yè)務渠道。

　　不過，2026年，純粹的“交易在線化”模式將進一步觸及天花板。

　　一方面，過度的信息透明化讓本就優(yōu)勢微薄的汽配生意的利潤空間被徹底攤平；

　　另一方面，新媒體也已進入重成本獲客時代。一直到現(xiàn)在，如何在不增加成本的前提下變現(xiàn)，都是傳統(tǒng)商戶線上動作的首要標尺，但現(xiàn)在不僅免費的“吆喝”越來越難換來真實的“買賣”，付費的“投流”效果也越來越差。

　　從行業(yè)角度看，2026年，傳統(tǒng)汽配商的線上化可以關注以下幾個更具體的方向。

　　一，聚焦細分市場，生產(chǎn)個性化、專業(yè)化的內(nèi)容。

　　在價格透明的環(huán)境下，單純叫賣效果有限。傳統(tǒng)商戶可與關系好的修理廠合作，借助其場景，輸出自身在特定車型、配件領域的專業(yè)理解。畢竟，大部分汽配商戶缺乏可供展示的個性化店面，而其日常工作場景（倉庫、貨架、物流單據(jù)）對普通車主缺乏吸引力，平臺機制也難以推薦。

　　二，依靠大平臺提升效率。

　　對于絕大多數(shù)中小商戶而言，自建數(shù)字化系統(tǒng)或者線上運營團隊是不現(xiàn)實的，畢竟倉儲、庫存周轉(zhuǎn)就已經(jīng)耗盡了大部分的精力和流動資金。

　　更可行的路徑是積極接入頭部汽配供應鏈平臺的云連鎖體系，自己的重點應放在熟練使用平臺的查詢、下單和履約工具，將自己變成平臺在本地的節(jié)點之一。

　　三，有機會下沉的，抓緊下沉。

　　此前，汽車服務世界采訪智配庫大冶運營中心張文凱時，他就提到，下沉市場的修理廠其實存在非常普遍的“不好拿貨”問題，合適的正品配件難找、物流等待時間長、小批量采購成本高、技術匹配服務缺失等情況在下沉市場依舊普遍。

　　但這些地方，頭部平臺尚未完全滲透，新媒體獲客效果仍具優(yōu)勢，關鍵是配件的同質(zhì)化競爭程度遠不及一二線城市，所以修理廠的需求會更原始和直接：要的就是一個能穩(wěn)定、快速提供適配配件，并能解決實際問題的靠譜汽配商戶。

　　活下來的商戶都找到自己在新格局中的位置，才是線上化真正的價值所在。

　　02

　　布局新能源：
少部分覺得“生意更好做”，大部分根本碰不到

　　行業(yè)公認，新能源汽車的售后市場是未來核心增長點。

　　F6大數(shù)據(jù)研究院數(shù)據(jù)顯示：從2024年一季度開始，門店的新能源進廠臺次占比不斷增長，市場滲透持續(xù)加深，到了2025年下半年，新能源車進廠臺次占比已經(jīng)超過10%，四季度接近11%。

　　這種情況下，獨立售后的新能源汽車配件業(yè)務也開始加速起步。

　　已經(jīng)有少部分傳統(tǒng)汽配人吃到了這部分紅利。

　　有做新能源配件生意的老板表示，感覺現(xiàn)在的生意比以前好做，原因有三：

　　·和競爭激烈的燃油車配件業(yè)務相比，新能源汽車配件生意的競爭要小得多，利潤更高、價格戰(zhàn)特別少；

　　·目前，市面上流通的新能源配件以原廠件為主，少部分拆車件為輔，副廠件市場尚在萌芽，流通渠道遠未成熟，發(fā)展空間更大；

　　·市場仍處早期擴張階段，新需求、新車型帶來的配件機會不斷涌現(xiàn)，“只要跟得快，就能找到新生意做”；

　　然而，這位老板的“好做”感受，在行業(yè)內(nèi)并非普遍現(xiàn)象。

　　“好做”的本質(zhì)是玩家少，“利潤高”的背后是風險高，“空間大”對應的是變化快。

　　這決定了現(xiàn)在的新能源配件生意就像前幾年的新能源售后授權(quán)一樣，只是少數(shù)玩家的窗口期。

　　絕大多數(shù)仍在“圍墻”外徘徊的傳統(tǒng)汽配商，則更凸顯轉(zhuǎn)型艱難。

　　首先，對這部分汽配商來說燃油車配件繼續(xù)下滑，新能源配件增長量并不明顯甚至沒有，完全無法彌補前者萎縮帶來的巨大營收缺口與利潤流失。

　　其次，即便有機會切入，大多數(shù)傳統(tǒng)商戶能做的主要是新能源汽車的通用件、外觀件及個性化改裝件，如剎車片、雨刷、輪胎、貼膜、裝飾件等，但這些無法改變汽配生意高度同質(zhì)化、利潤微薄的本質(zhì)，無法構(gòu)筑新的競爭壁壘；

　　最后，更深層的原因在于，新能源汽車的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和價值鏈分配發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)移。

　　傳統(tǒng)燃油車的售后價值大量分布在發(fā)動機、變速箱等復雜機械部件上，這部分市場經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，已形成了成熟的獨立售后供應鏈。而新能源汽車的核心價值與售后服務需求則集中在三電業(yè)務上，相關技術和數(shù)據(jù)高度集中在主機廠及少數(shù)頭部供應商手中，其維修更換更依賴于授權(quán)、專有工具及數(shù)據(jù)訪問權(quán)限，天然趨向于閉環(huán)的授權(quán)服務體系。

　　因此，新能源車進廠臺次的增長，尚未同步轉(zhuǎn)化為適配于獨立售后市場的、有規(guī)模的配件需求，因此傳統(tǒng)獨立售后渠道能從中分享的產(chǎn)值相當有限。

　　但是，行業(yè)的巨變卻又要求他們必須繃緊神經(jīng)、保持關注，并為可能的轉(zhuǎn)型提前布局。

　　從行業(yè)角度看，2026年，傳統(tǒng)汽配商可以從以下幾個方向進行觀察和準備。

　　方向一是跳出新能源配件“主機高度封閉”的認知死角，關注更具開放性的配件領域。

　　比如與個性化體驗相關的智能件，尤其是個性化改裝套件，雖然這些部件目前可能也面臨技術壁壘，但其售后獨立化的趨勢更強，且更貼近車主對“智能化”和“個性化”的消費升級需求，代表了更高的附加值方向。

　　方向二是關注身邊汽配城的新能源轉(zhuǎn)型進度，瞄準時機就加入。

　　新能源汽車配件體系仍處于發(fā)展階段，供應鏈體系還不夠完善，而汽配城作為汽車配件的重要銷售和流通場所，在與新能源供應商建立合作關系這方面具備更大優(yōu)勢，且能夠幫助商戶以更低的初期成本和風險快速切入市場，形成集群效應和規(guī)模優(yōu)勢。

　　比如廣州安華汽配產(chǎn)業(yè)園部分商戶通過積極轉(zhuǎn)型，新能源汽車配件的銷售額已經(jīng)占到了總銷售額的30%以上，成為新的利潤增長點。

　　方向三是以新能源思維，重構(gòu)傳統(tǒng)業(yè)務。

　　如果直接轉(zhuǎn)型新能源車配件難度太大，或本地汽配城的轉(zhuǎn)型進展遲緩，那么不如換個思路：

　　與其盯著新能源車，不如瞄準已被新能源車教育過的車主。

　　即使主營業(yè)務仍是燃油車配件，也可以運用新能源市場的邏輯進行優(yōu)化。例如，利用數(shù)據(jù)分析工具更精準地預測存量車型的配件需求，降低庫存；或借鑒新能源的直銷、社群運營模式，提升與修理廠客戶的聯(lián)動效率。

　　用新思維改造舊業(yè)務，本身也是一種穩(wěn)健轉(zhuǎn)型。

　　03

　　去海外：
頭部企業(yè)的增長引擎，普通汽配人不能盲目更風

　　此前，汽車服務世界就行業(yè)趨勢性話題與多位汽車后市場的創(chuàng)始人及高管對話，好美特、開思以及國合等均提到了出海，將之視為發(fā)展的增長引擎。

　　但其實最近幾年，傳統(tǒng)汽配商戶也在去海外。

　　前文提到的虎哥最近就去了趟泰國，看了看當?shù)氐男蘩韽S，發(fā)現(xiàn)跟十多年前的國內(nèi)市場頗為相似，雖然只是搭了個大棚，但是生意卻是“排隊”狀態(tài)；逛了逛當?shù)氐钠涑?，看了看里面的貨，發(fā)現(xiàn)“全是老貨”、“日系居多”，買了個非品牌機濾發(fā)現(xiàn)要40-50塊，而國內(nèi)現(xiàn)在機濾單賣才幾塊……

　　這些市場的差異，意味著在部分海外市場，國內(nèi)汽配供應鏈具備一定的性價比與品類優(yōu)勢。

　　不過，對于絕大多數(shù)中小商戶而言，理解出海的真實難度，或許比盲目跟風更為重要。

　　絕大部分傳統(tǒng)汽配商即便出海，其實也只是換個地方“賺差價”，但面臨的競爭邏輯和商業(yè)環(huán)境與國內(nèi)完全不同。

　　一方面，出海并非簡單的“把貨賣到國外”，它本質(zhì)上仍是外貿(mào)，所以需要專業(yè)的團隊，不僅要懂突破語言障礙，還要懂目標市場的車型數(shù)據(jù)、法規(guī)認證與渠道生態(tài)，包括當?shù)氐氖袌鰻I銷特質(zhì)等等，這些需要足夠的資金、資源和不確定但不會短的時間。

　　另一方面，絕大部分企業(yè)的出海，前期都只能是機會驅(qū)動，頭部企業(yè)都如此，其他企業(yè)更難例外，而這類企業(yè)所擅長的國內(nèi)市場運營習慣與競爭模式，在海外市場究竟是劣勢還是優(yōu)勢，其實因地而異。

　　真正的挑戰(zhàn)在于構(gòu)建綜合服務能力。

　　汽配企業(yè)出海的過程，其實是生意核心從“供應鏈效率”轉(zhuǎn)向“綜合服務能力”的過程，而綜合能力又會因市場的不同而存在差異。

　　比如北美市場渠道集中度高，NAPA、AutoZone等巨頭控制著70-80%的市場份額，進入前需要花費大量時間和資金建立信任、通過嚴苛認證。即便完成這些，后續(xù)還需構(gòu)建本地倉儲與物流體系。

　　而歐洲市場法規(guī)嚴格且標準林立，對環(huán)保、產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)據(jù)隱私有極高要求。除需攻克E-mark等認證外，還需深入理解各國差異化的車型偏好與渠道結(jié)構(gòu)，本地化的合規(guī)與技術適配能力是關鍵。

　　至于東南亞市場，雖然看似門檻較低、車齡老舊、需求明確，但市場高度分散，渠道復雜，且對價格極度敏感。成功關鍵在于高效的本地化選品、靈活的分銷網(wǎng)絡建設以及克服基礎設施不足的物流履約能力。

　　這些結(jié)構(gòu)性門檻，也正是許多傳統(tǒng)商戶的出海嘗試難以超越“看一看”、“試一試”階段的核心原因。

　　所以從行業(yè)角度看，2026年，傳統(tǒng)汽配商看待出海熱的首要維度，就是警惕“快速出?！薄ⅰ俺晒Τ龊！钡呐嘤栂葳?。

　　能出海的不過鳳毛麟角，不能的才是大多數(shù)。

　　在考慮任何付費“捷徑”前，商戶首先應建立的認知是：出海沒有神話，它是一項需要長期投入、系統(tǒng)構(gòu)建能力的重型業(yè)務，任何繞開能力建設談機會的承諾都值得高度警惕。

　　至于該如何起步，更實際的路徑是放下對捷徑的幻想，從幾個具體的動作開始。

　　第一步，先盤點自己手里有什么。這不是指庫存，而是指你的核心產(chǎn)品有沒有獨特優(yōu)勢，品質(zhì)是否穩(wěn)定，以及你自己或團隊有沒有處理國際訂單、安排海運、用當?shù)卣Z言做基本溝通的能力。

　　第二步，用最低成本完成一次完整交易。不要想著一上來就建立渠道。最實際的做法是：從你最熟悉的產(chǎn)品里挑出一兩款，在阿里巴巴國際站這樣的B2B平臺開店，或者通過熟人找一個海外的小采購商。目標不是賺大錢，而是真實地走完整個流程：從報價、收款、安排海運、準備報關文件，到處理客戶收貨后的反饋。走通一遍，你才知道實際會遇到什么問題。

　　第三步，算賬，算完整的帳。把這次交易所涉及的所有成本都算進去：產(chǎn)品成本、平臺傭金或中介費、頭程和尾程的國際物流費、可能的關稅、支付手續(xù)費，甚至溝通的時間成本。用收入減去這些，才能看出真實的利潤空間。

　　最后一步，決定繼續(xù)還是放棄。如果賬算不過來，或者發(fā)現(xiàn)能力差距太大，及時停止就是最明智的選擇。