在一個叫《實戰(zhàn)派》的節(jié)目中，野人先生創(chuàng)辦人崔漸為對外界針對他們品牌冰淇淋定價太高這件事進行了回應。

他提出了一個反常規(guī)的看法，不是我們賣得貴，而是我們把整個Gelato（意式冰淇淋）的市場價格給拉下來了。

他的邏輯是這樣子的：在野人先生進入市場之前，市面上常見的Gelato，一份大概80克左右，一般賣30-40塊錢，而野人先生一份130克的產(chǎn)品，賣28塊錢。按每克價格來算，野人先生的定價顯著比原來市場水平低。

這樣的說辭，展現(xiàn)出野人先生什么樣的商業(yè)邏輯？又為什么還會引起定價太高的爭論？

野人先生的“降維打擊”邏輯

當哈根達斯這類傳統(tǒng)高端冰淇淋品牌，單球超50元的定價邏輯，在消費理性化浪潮里慢慢顯出疲態(tài)的時候，本土品牌野人先生用28元的單價撕開市場缺口，靠著獨特的降維打擊邏輯實現(xiàn)逆勢突圍。

從價格卡位到成本優(yōu)化，再到價值重構，野人先生不但改寫了高端冰淇淋的競爭規(guī)則，還勾勒出新時代消費場景下的品牌增長途徑。

其一，野人先生用28元的基礎定價完成高端市場的低價進入，構建起差異化競爭優(yōu)勢。

長久以來，傳統(tǒng)高端冰淇淋市場形成了高定價等于高品質的固定認識，而隨著消費理念回到務實，消費者對于為品牌光環(huán)付錢的意愿不斷減少，野人先生精準抓住這一市場痛點，填補了28-38元價格帶里的市場空白。

其二，通過供應鏈模式創(chuàng)新以及原料選擇升級，野人先生構建起兼具品質穩(wěn)定性與成本優(yōu)勢的生產(chǎn)體系。

在供應鏈那一頭，野人先生采用“中央工廠預處理+門店現(xiàn)制”的模式，實現(xiàn)了規(guī)?；c個性化的統(tǒng)一，這樣的模式，既保障了品質的穩(wěn)定性，又通過規(guī)?；档土松a(chǎn)成本。

原料選擇上的取舍更是成本控制的關鍵。野人先生不采用傳統(tǒng)高端冰淇淋那種昂貴的現(xiàn)場全生鮮制作方法，而是將經(jīng)過巴氏殺菌鮮牛乳預處理的冷凍奶漿作為核心原料，這就是它能在保證一定利潤同時降低售價的關鍵點。

其三，野人先生打破冰淇淋等于消暑零食的單一認知，把產(chǎn)品價值從味覺體驗拓展到健康新鮮以及社交等多重維度，為價格溢價提供了核心支撐。

這種價值重構，讓消費者感覺到，買的并不單單是一支冰淇淋，更是健康的生活方式、新鮮的消費體驗以及能分享的社交素材，所以就樂意為28元的價格掏錢。

野人先生可以崛起，從根本上來說，是新消費時代高端品牌競爭邏輯有了改變。

當哈根達斯這些傳統(tǒng)品牌還靠著品牌光環(huán)，鐘薛高因為品質有爭議而沒了動靜的時候，野人先生采用“價格卡位+成本優(yōu)化+價值重構”的組合拳，證實了高端市場能夠突破局面的關鍵就在于了解消費者。

定價策略背后的商業(yè)野心

野人先生這看起來仿佛貼近大眾的定價，并不只是單純的價格戰(zhàn)辦法，而是有著精準客群挑選、支持規(guī)模擴大、完成品牌升級的多重商業(yè)野心。

首先，定價就是挑選，鎖定高價值核心客群。

野人先生把客單價定在28到38元這個區(qū)間，這其實是一套挺高效的客群篩選機制，不搞面向全民市場的模糊定位，精準抓住兩大核心群體，28到45歲的精致媽媽，還有追求品質和社交價值的年輕人。

這樣定價，既避開大眾平價冰淇淋的低價內(nèi)卷，還補上哈根達斯等外資品牌50元以上價格帶的性價比空缺，打造出專屬高價值客群的消費壁壘。

接著，依靠高毛利來支撐，為千店擴張?zhí)峁┵Y金動力。

看似比傳統(tǒng)高端品牌定價低，可是并沒有壓縮野人先生的盈利空間，反過來靠著60%-70%的高毛利率，給它開放加盟、推進千店計劃提供了足夠的資金彈藥。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年一整年野人先生開了超160家門店，2025年1-5月開了超過280家門店，到2025年8月門店超過千家，進到行業(yè)前三。

此外，品牌定位更新升級，從小眾手工向著大眾高端連鎖品牌形象跨越。

在野人牧坊的時候，小眾手工的定位決定它客群覆蓋范圍小、擴張速度慢，不能夠突破區(qū)域限制，而改名后的野人先生，用28-38元的定價打破了小眾品類的消費障礙，讓高端冰淇淋走向大眾市場。

這定價，既保留了高端屬性，來支撐大眾高端的品牌定位，還通過親民的門檻來擴大消費人群，和連鎖化的發(fā)展目標相符合。

野人先生能夠興起，本質上是依靠一套精準的定價策略，把客群、利潤、品牌這三個核心方面連接起來，實現(xiàn)商業(yè)野心的系統(tǒng)性落實。

算法之外的現(xiàn)實尷尬境地

前文說到，創(chuàng)始人崔漸為公開表示，野人先生把意式冰淇淋（Gelato）的價格降低了之前行業(yè)里普遍80克賣三四十塊錢，而野人先生130克的產(chǎn)品定價是28元，單位克重價格降低超過50%。

從算法邏輯來看，這無疑是優(yōu)化供應鏈后的性價比最佳解決辦法，但是要是對照主流消費市場，28元的單次支付門檻還是遠遠超過核心消費人群的心理防線。

2025年3月，艾媒咨詢發(fā)布的一份調查報告顯示，有高達93.1%的消費者只能接受價格低于20元的冰淇淋產(chǎn)品。

還有，和蒙牛、伊利這些大眾品牌以及蜜雪冰城1元冰杯這類跨界產(chǎn)品相比，野人先生28-38元的單價還是處于高位，就算克重占優(yōu)勢，也不能改變消費者覺得定價過高的固有看法。

另外，現(xiàn)制概念的宣傳存在爭議。野人先生主打“中央工廠預處理+門店現(xiàn)制”模式，還聲稱當天現(xiàn)做、拒絕隔夜，但是有消費者曝光門店用保質期6個月的冷凍奶漿，質疑它的偽高端定位。

野人先生還要面臨消費降級和跨界競爭的雙重沖擊。

隨著雪糕刺客退潮，5元以下平價產(chǎn)品成了市場主流，15元以上產(chǎn)品動銷率一直下滑，聯(lián)合利華等巨頭的冰淇淋業(yè)務銷量也出現(xiàn)了下滑，這便意味著野人先生的高端賽道生存空間正持續(xù)被壓縮。

跨界品牌的圍攻，進一步分走了市場份額。喜茶、蜜雪冰城等新茶飲品牌靠著渠道優(yōu)勢和用戶基礎，用“茶飲+冰淇淋”復合業(yè)態(tài)進入賽道，高端和平價市場兩邊使勁，直接分走野人先生的目標客戶群。

與此同時，認養(yǎng)一頭牛、德芙等乳業(yè)與零食巨頭也紛紛跨界，靠著既有品牌認知迅速搶占市場，使得行業(yè)競爭從同行博弈升級成跨品類圍攻。

更嚴峻的考驗在于，快速擴張對于供應鏈和門店標準化管理有著很高的要求。野人先生以加盟模式加快擴張，因為加盟商的運營能力不一樣，要是沒有嚴格的標準化管理體系，就很容易出現(xiàn)品質失控的問題，這也是它在快速增長的時候要面對的隱患。

野人先生的“第三條路”能走多久？

野人先生靠著克重算法以及價值重構，在傳統(tǒng)高端品牌和大眾平價品牌中間，走出了一條中高端大眾化的新路子。

它成不成功，就看能不能一直平衡規(guī)模擴張和品質承諾，并且好好管理消費者對現(xiàn)制還有性價比的看法。

一是，在乳制品、巧克力這類核心原料波動比較大的時候，能不能構建起穩(wěn)定、優(yōu)良且能把控成本的原料供應鏈。二是，消費者教育得持續(xù)進行，要不斷強化中高端大眾化的認知，別讓品牌被簡單歸為又一個平價選項。三是，體驗得迭代革新，別陷入同質化競爭里頭。

野人先生的“第三條路”，它不只是冰淇淋買賣，更是一場關于情緒價值和理性消費的商業(yè)試驗。