出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜周月明

編輯｜苗正卿

題圖｜AI生成

創(chuàng)業(yè)十幾年后再回頭看，羅慧平發(fā)現(xiàn)，西昊的故事從來不只是“看見紅利、踩中風口”，而更像一連串逆勢的選擇：線下是主流渠道時他們選擇布局線上，價格戰(zhàn)競爭激烈時他們選擇砍掉低價格帶的主線業(yè)務、都在搶占線上流量時他們大規(guī)?；貧w線下。

這家年營收約20億元的人體工學椅頭部品牌，講了一個略顯“叛逆”的故事。

同質(zhì)化競爭帶來的陰影

2010 年前后，羅慧平和很多 80 后一樣，在深圳找不到一份適合的工作。

沒有合適的工作，那就給自己安排一份，羅慧平選擇了創(chuàng)業(yè)。

這家后來被貼上“人體工學椅頭部品牌”標簽的公司，最初并不是很胸有成竹。羅慧平只是選了一個自己接觸過的領域：辦公椅，并沿用過去的經(jīng)驗，繼續(xù)以ToB客戶為主。

在那個階段，辦公椅行業(yè)的正確答案都寫在ToB和線下。大客戶、經(jīng)銷商、代理商構(gòu)成了絕大部分訂單，“從2010到2015年左右，線下都是非常好的渠道?！绷_慧平回憶。

但這時，西昊卻做了第一個反行業(yè)主流的選擇：把辦公椅生意搬到線上。

在大多數(shù)同行眼里，那時線上渠道體量小且規(guī)則不穩(wěn)定，但在羅慧平看來，這是一個轉(zhuǎn)向C端的好時機。

西昊后來復盤自己的差異化之路時，也將這次轉(zhuǎn)變作為重要節(jié)點：渠道差異導致客戶群差異，客戶群差異又開始倒逼產(chǎn)品創(chuàng)新，也正是從這時開始，一些具備西昊特質(zhì)的產(chǎn)品開始出現(xiàn)。

不過，真正把西昊推上產(chǎn)品差異化這條路的，卻是一場“徹底的失敗”。

2014 年前后，大批原本不屑于上網(wǎng)的工廠開始入場，第一輪工廠 vs 電商的價格戰(zhàn)拉開。西昊當時賣的椅子，與市場上大部分產(chǎn)品并無太大差異，更多是在同一套貨上比運營、比價格。

“做同質(zhì)化產(chǎn)品，考驗的就是兩個點：高效運營和成本管控?！绷_慧平告訴虎嗅。

但2015年前的西昊這兩個能力都不夠突出，當大量工廠直接登錄平臺，用產(chǎn)能和成本優(yōu)勢重寫游戲規(guī)則時，西昊”用勤奮補效率、用粗放補精細“的打法，很快撐不住了。

這場同質(zhì)化戰(zhàn)役的直接后果，是讓西昊徹底意識到要走產(chǎn)品差異化路線：從 2015 年起，他們開始做真正意義上的產(chǎn)品研發(fā)，做更有個性的功能和設計，而不是在同一種貨上反復卷價格。

給公司動了場“大手術(shù)”

但在做真正的差異化產(chǎn)品之前，羅慧平還對自己的生意動了場大手術(shù)。

2015 年前后，西昊同時做了兩個品牌：一個就是現(xiàn)在熟悉的西昊，線上售價 500 元以上，走中高端路線；另一個是中低端品牌，主打 200 元檔位，在賬面上貢獻了近七成營收。

但問題在于，這 70% 的營收幾乎不賺錢。

羅慧平當時把人力、運營、供應鏈的資源攤開一算：“后端的資源相當于 80% 以上都放到這70%的營收上，但利潤貢獻幾乎為零?！?/p>

與此同時，平臺上的低價競爭越打越兇，幾乎沒什么提價和降成本的空間。除非從用料和售后里面摳成本，但這顯然會降低產(chǎn)品品質(zhì)和服務質(zhì)量，會傷害到好不容易積累起來的用戶。

在內(nèi)部各種阻力之下，羅慧平做了一個大膽的決定：砍掉了這條貢獻七成收入、但幾乎不賺錢的中低端線，把資源收攏到單一品牌和中高端價位段上。

“如果只看營收是很難做這個決定的?！绷_慧平告訴虎嗅，團隊當時的直覺也是再努力一下，把利潤做得更好。但在看到競爭環(huán)境和提價/降本的極限后，他意識到留著這塊業(yè)務，只能讓公司繼續(xù)困在同質(zhì)化的那條路上。

中高端路線如何走

2015年這場大手術(shù)后，西昊砍掉了自己的退路，徹底走向中高端品牌化路線。

在那時的電商平臺上，人體工學椅的主流價位還停留在 200 元以內(nèi)，但西昊的主推產(chǎn)品在 500 元以上。

“我們基本上會在兩年左右就推一次我覺得對行業(yè)影響比較大的產(chǎn)品，并率先把價格段抬一檔?！绷_慧平告訴虎嗅，產(chǎn)品的生命周期也從過去線下時代的十幾年，被壓縮成一年要出兩個版本的快速迭代。

當然，走中高端路線并不只是把標價寫高一點，這要求西昊的產(chǎn)品有更復雜的支撐結(jié)構(gòu)、更耐用的材料、更細的調(diào)節(jié)檔位，對供應鏈和研發(fā)能力的要求也被一次次拉高。

羅慧平自己對研發(fā)態(tài)度的多次改變就是個明顯例子。

第一階段是口頭重視，覺得研發(fā)很重要，但沒有預算沒有人；

第二階段是資源重視，開始給錢、給編制；

第三階段是人才重視，從行業(yè)內(nèi)老師傅，到跨行業(yè)挖機器人、汽車等背景的人。

西昊早期的產(chǎn)品研發(fā)團隊只有三五個人，如今已擴張到一百多人，約占公司總?cè)藬?shù)的七分之一（不算生產(chǎn)制造人員）。

“從財務模型上看，這些投入短期都不劃算，長期看才能有效果?！绷_慧平對虎嗅說。但如果不把產(chǎn)品做出“一眼覺得值，一坐更值”的差異，他們很可能又會被同質(zhì)化吞回去。當年的那場競爭曾給他們留下不小陰影，焦灼在價格戰(zhàn)中沒有贏家，全是輸家。

打開海外市場

2018年，在決定走中高端路線三年后，西昊又出現(xiàn)了一個發(fā)展節(jié)點：布局跨境電商，走向海外市場。

做這個決定與當時的國內(nèi)電商環(huán)境有關(guān)。

彼時，國內(nèi)頭部電商平臺的集中度已越來越高，選擇權(quán)也從商家慢慢滑向平臺，各平臺為了相互競爭吸引消費者，對商家提出的要求越來越高，壓力愈發(fā)增大。

為了尋找更多發(fā)展空間，西昊開始入局跨境電商，出乎意料的是，2019年他們剛搭好跨境平臺的基本框架，2020年就迎來增長曲線最陡的一段。

疫情引發(fā)的居家辦公潮是主要原因之一，它把人體工學椅推入更多人的視線。許多人也在疫情那三年重新審視身體健康，開始愿意為健康付更多的錢。

這種潮流也讓西昊的增長數(shù)字非?？捎^。

”疫情那三年國內(nèi)營收增速35%以上，海外在50%以上，2020年海外業(yè)務直接翻了四五倍?！傲_慧平告訴虎嗅。

不過，西昊的出海業(yè)績雖然在短時間內(nèi)得到較大提升，但這也讓西昊在海外迅速遭遇一些挑戰(zhàn)。

首先在區(qū)域的選擇上，西昊就很快發(fā)現(xiàn)作為“出海重鎮(zhèn)“的美國并不適合自己。

“美國電商的準入門檻比較低，同質(zhì)化和價格戰(zhàn)極其激烈?！绷_慧平告訴虎嗅。在一個已經(jīng)吃過同質(zhì)化虧的團隊眼里，這更像一場“重開副本”。

而且美國人的消費觀念并不像想象中一樣優(yōu)先選擇品質(zhì)更高更貴價的產(chǎn)品，他們認為消費品就要快速迭代，價格的優(yōu)惠和花哨的設計更吸引他們。

更現(xiàn)實的挑戰(zhàn)還有渠道建設。

在歐美成熟市場，西昊發(fā)現(xiàn)他們的 ToB 渠道相對封閉，介于壟斷和半壟斷之間。

“你進入當?shù)厥袌?，要通過一級、二級、三級等多個層級，準入門檻和相關(guān)條約制度不利于我們品牌的發(fā)展，也更不利于消費者享受我們的產(chǎn)品?！傲_慧平告訴虎嗅。

而在發(fā)展中國家，由于當時物流等基礎設施都不那么完善，直接做ToC市場不怎么方便，必須得借助本土化的一些資源和能力。

為了應對這些挑戰(zhàn)，西昊做了幾個和很多中國出海品牌不一樣的決策。

首先，在市場選擇上，他們決定將重心放在歐洲市場。

歐洲對環(huán)保、材料、安全等標準要求更高，合規(guī)成本更大，但也因此較少出現(xiàn)低價競爭的現(xiàn)象。此外，歐洲用戶對產(chǎn)品品質(zhì)更重視，更愿意為更好的產(chǎn)品付錢。

目前西昊海外線上營收結(jié)構(gòu)中，歐洲占了大約一半，其他則由日本、東南亞、美國等共同構(gòu)成。

而在渠道布局上，西昊當時采用了在歐美ToC為主、發(fā)展中國家ToB為主的方式。

在歐洲，ToC可以直接繞開傳統(tǒng)的經(jīng)銷鏈條，直接面向消費者。而在發(fā)展中國家，通過與當?shù)亟?jīng)銷合伙人合作的方式，借力本土的渠道和資源。

不過，這些策略隨著海外市場的發(fā)展也已出現(xiàn)變化。

首先在歐美，ToB模式的占比正逐漸提升。西昊多年在歐洲的發(fā)展已積累了一定用戶，本土渠道的大門正逐漸打開。而且，歐美線下的體量是線上的四五倍，西昊也急需與本土企業(yè)合作，打開線下市場。

而在亞非拉等發(fā)展中國家，物流、跨境支付等基礎設施已逐漸完善，推行ToC模式的條件已成熟。

重新布局線下

在電商做了十幾年之后，西昊開始大規(guī)模往線下走。

當越來越多品牌還在沖刺直播、投流、種草時，他們提了一個“三年時間，百城千店”的目標，準備在全國鋪開上千家體驗店。

對于重體驗的品類來說，這是個正常發(fā)展路徑，不同身高、體重、坐姿習慣的人，對同一把椅子的感受差別很大，靠幾張圖和一個詳情頁很難解釋清楚。

不過，相較于傳統(tǒng)加盟的“收加盟費、壓庫存“的輕資產(chǎn)模式，羅慧平直言他們的線下模式做得”非常累、非常重“。

“我們這個叫賦能式管理，從選址到組織培訓再到各種新零售能力，我們?nèi)嫉脦椭?。”羅慧平告訴虎嗅，“而且這些合伙人不交加盟費和不壓貨，庫存和售后都是我們負擔，他們只負責開店和人員成本?！?/p>

這樣做主要是為了對價格體系、產(chǎn)品組合和售后體驗強控制，保證同品同價，線上有的線下也有，避免用戶在線下試完跑去線上撿便宜。

這種強控制的線下模式給西昊帶來了新的增長點：截至目前，西昊在全國已經(jīng)將近 200 家線下店，線下業(yè)務在國內(nèi)營收中的占比大約超過百分之二十，且線下營收增速每年快速增長。

不過，這種模式也給西昊帶來了更多挑戰(zhàn)：線下多店管理的模式對組織能力要求更高，此外線上線下同價同產(chǎn)品的模式也對供應鏈提出更高要求。

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