出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜周月明

編輯｜苗正卿

題圖｜AI生成

創(chuàng)業(yè)十幾年后再回頭看，羅慧平發(fā)現(xiàn)，西昊的故事從來(lái)不只是“看見(jiàn)紅利、踩中風(fēng)口”，而更像一連串逆勢(shì)的選擇：線下是主流渠道時(shí)他們選擇布局線上，價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)他們選擇砍掉低價(jià)格帶的主線業(yè)務(wù)、都在搶占線上流量時(shí)他們大規(guī)模回歸線下。

這家年?duì)I收約20億元的人體工學(xué)椅頭部品牌，講了一個(gè)略顯“叛逆”的故事。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的陰影

2010 年前后，羅慧平和很多 80 后一樣，在深圳找不到一份適合的工作。

沒(méi)有合適的工作，那就給自己安排一份，羅慧平選擇了創(chuàng)業(yè)。

這家后來(lái)被貼上“人體工學(xué)椅頭部品牌”標(biāo)簽的公司，最初并不是很胸有成竹。羅慧平只是選了一個(gè)自己接觸過(guò)的領(lǐng)域：辦公椅，并沿用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)以ToB客戶為主。

在那個(gè)階段，辦公椅行業(yè)的正確答案都寫(xiě)在ToB和線下。大客戶、經(jīng)銷(xiāo)商、代理商構(gòu)成了絕大部分訂單，“從2010到2015年左右，線下都是非常好的渠道?！绷_慧平回憶。

但這時(shí)，西昊卻做了第一個(gè)反行業(yè)主流的選擇：把辦公椅生意搬到線上。

在大多數(shù)同行眼里，那時(shí)線上渠道體量小且規(guī)則不穩(wěn)定，但在羅慧平看來(lái)，這是一個(gè)轉(zhuǎn)向C端的好時(shí)機(jī)。

西昊后來(lái)復(fù)盤(pán)自己的差異化之路時(shí)，也將這次轉(zhuǎn)變作為重要節(jié)點(diǎn)：渠道差異導(dǎo)致客戶群差異，客戶群差異又開(kāi)始倒逼產(chǎn)品創(chuàng)新，也正是從這時(shí)開(kāi)始，一些具備西昊特質(zhì)的產(chǎn)品開(kāi)始出現(xiàn)。

不過(guò)，真正把西昊推上產(chǎn)品差異化這條路的，卻是一場(chǎng)“徹底的失敗”。

2014 年前后，大批原本不屑于上網(wǎng)的工廠開(kāi)始入場(chǎng)，第一輪工廠 vs 電商的價(jià)格戰(zhàn)拉開(kāi)。西昊當(dāng)時(shí)賣(mài)的椅子，與市場(chǎng)上大部分產(chǎn)品并無(wú)太大差異，更多是在同一套貨上比運(yùn)營(yíng)、比價(jià)格。

“做同質(zhì)化產(chǎn)品，考驗(yàn)的就是兩個(gè)點(diǎn)：高效運(yùn)營(yíng)和成本管控?！绷_慧平告訴虎嗅。

但2015年前的西昊這兩個(gè)能力都不夠突出，當(dāng)大量工廠直接登錄平臺(tái)，用產(chǎn)能和成本優(yōu)勢(shì)重寫(xiě)游戲規(guī)則時(shí)，西昊”用勤奮補(bǔ)效率、用粗放補(bǔ)精細(xì)“的打法，很快撐不住了。

這場(chǎng)同質(zhì)化戰(zhàn)役的直接后果，是讓西昊徹底意識(shí)到要走產(chǎn)品差異化路線：從 2015 年起，他們開(kāi)始做真正意義上的產(chǎn)品研發(fā)，做更有個(gè)性的功能和設(shè)計(jì)，而不是在同一種貨上反復(fù)卷價(jià)格。

給公司動(dòng)了場(chǎng)“大手術(shù)”

但在做真正的差異化產(chǎn)品之前，羅慧平還對(duì)自己的生意動(dòng)了場(chǎng)大手術(shù)。

2015 年前后，西昊同時(shí)做了兩個(gè)品牌：一個(gè)就是現(xiàn)在熟悉的西昊，線上售價(jià) 500 元以上，走中高端路線；另一個(gè)是中低端品牌，主打 200 元檔位，在賬面上貢獻(xiàn)了近七成營(yíng)收。

但問(wèn)題在于，這 70% 的營(yíng)收幾乎不賺錢(qián)。

羅慧平當(dāng)時(shí)把人力、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈的資源攤開(kāi)一算：“后端的資源相當(dāng)于 80% 以上都放到這70%的營(yíng)收上，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)幾乎為零。”

與此同時(shí)，平臺(tái)上的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)越打越兇，幾乎沒(méi)什么提價(jià)和降成本的空間。除非從用料和售后里面摳成本，但這顯然會(huì)降低產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，會(huì)傷害到好不容易積累起來(lái)的用戶。

在內(nèi)部各種阻力之下，羅慧平做了一個(gè)大膽的決定：砍掉了這條貢獻(xiàn)七成收入、但幾乎不賺錢(qián)的中低端線，把資源收攏到單一品牌和中高端價(jià)位段上。

“如果只看營(yíng)收是很難做這個(gè)決定的?！绷_慧平告訴虎嗅，團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)的直覺(jué)也是再努力一下，把利潤(rùn)做得更好。但在看到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和提價(jià)/降本的極限后，他意識(shí)到留著這塊業(yè)務(wù)，只能讓公司繼續(xù)困在同質(zhì)化的那條路上。

中高端路線如何走

2015年這場(chǎng)大手術(shù)后，西昊砍掉了自己的退路，徹底走向中高端品牌化路線。

在那時(shí)的電商平臺(tái)上，人體工學(xué)椅的主流價(jià)位還停留在 200 元以內(nèi)，但西昊的主推產(chǎn)品在 500 元以上。

“我們基本上會(huì)在兩年左右就推一次我覺(jué)得對(duì)行業(yè)影響比較大的產(chǎn)品，并率先把價(jià)格段抬一檔。”羅慧平告訴虎嗅，產(chǎn)品的生命周期也從過(guò)去線下時(shí)代的十幾年，被壓縮成一年要出兩個(gè)版本的快速迭代。

當(dāng)然，走中高端路線并不只是把標(biāo)價(jià)寫(xiě)高一點(diǎn)，這要求西昊的產(chǎn)品有更復(fù)雜的支撐結(jié)構(gòu)、更耐用的材料、更細(xì)的調(diào)節(jié)檔位，對(duì)供應(yīng)鏈和研發(fā)能力的要求也被一次次拉高。

羅慧平自己對(duì)研發(fā)態(tài)度的多次改變就是個(gè)明顯例子。

第一階段是口頭重視，覺(jué)得研發(fā)很重要，但沒(méi)有預(yù)算沒(méi)有人；

第二階段是資源重視，開(kāi)始給錢(qián)、給編制；

第三階段是人才重視，從行業(yè)內(nèi)老師傅，到跨行業(yè)挖機(jī)器人、汽車(chē)等背景的人。

西昊早期的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)只有三五個(gè)人，如今已擴(kuò)張到一百多人，約占公司總?cè)藬?shù)的七分之一（不算生產(chǎn)制造人員）。

“從財(cái)務(wù)模型上看，這些投入短期都不劃算，長(zhǎng)期看才能有效果?！绷_慧平對(duì)虎嗅說(shuō)。但如果不把產(chǎn)品做出“一眼覺(jué)得值，一坐更值”的差異，他們很可能又會(huì)被同質(zhì)化吞回去。當(dāng)年的那場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)曾給他們留下不小陰影，焦灼在價(jià)格戰(zhàn)中沒(méi)有贏家，全是輸家。

打開(kāi)海外市場(chǎng)

2018年，在決定走中高端路線三年后，西昊又出現(xiàn)了一個(gè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)：布局跨境電商，走向海外市場(chǎng)。

做這個(gè)決定與當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)電商環(huán)境有關(guān)。

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)頭部電商平臺(tái)的集中度已越來(lái)越高，選擇權(quán)也從商家慢慢滑向平臺(tái)，各平臺(tái)為了相互競(jìng)爭(zhēng)吸引消費(fèi)者，對(duì)商家提出的要求越來(lái)越高，壓力愈發(fā)增大。

為了尋找更多發(fā)展空間，西昊開(kāi)始入局跨境電商，出乎意料的是，2019年他們剛搭好跨境平臺(tái)的基本框架，2020年就迎來(lái)增長(zhǎng)曲線最陡的一段。

疫情引發(fā)的居家辦公潮是主要原因之一，它把人體工學(xué)椅推入更多人的視線。許多人也在疫情那三年重新審視身體健康，開(kāi)始愿意為健康付更多的錢(qián)。

這種潮流也讓西昊的增長(zhǎng)數(shù)字非?？捎^。

”疫情那三年國(guó)內(nèi)營(yíng)收增速35%以上，海外在50%以上，2020年海外業(yè)務(wù)直接翻了四五倍。“羅慧平告訴虎嗅。

不過(guò)，西昊的出海業(yè)績(jī)雖然在短時(shí)間內(nèi)得到較大提升，但這也讓西昊在海外迅速遭遇一些挑戰(zhàn)。

首先在區(qū)域的選擇上，西昊就很快發(fā)現(xiàn)作為“出海重鎮(zhèn)“的美國(guó)并不適合自己。

“美國(guó)電商的準(zhǔn)入門(mén)檻比較低，同質(zhì)化和價(jià)格戰(zhàn)極其激烈?！绷_慧平告訴虎嗅。在一個(gè)已經(jīng)吃過(guò)同質(zhì)化虧的團(tuán)隊(duì)眼里，這更像一場(chǎng)“重開(kāi)副本”。

而且美國(guó)人的消費(fèi)觀念并不像想象中一樣優(yōu)先選擇品質(zhì)更高更貴價(jià)的產(chǎn)品，他們認(rèn)為消費(fèi)品就要快速迭代，價(jià)格的優(yōu)惠和花哨的設(shè)計(jì)更吸引他們。

更現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)還有渠道建設(shè)。

在歐美成熟市場(chǎng)，西昊發(fā)現(xiàn)他們的 ToB 渠道相對(duì)封閉，介于壟斷和半壟斷之間。

“你進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，要通過(guò)一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)等多個(gè)層級(jí)，準(zhǔn)入門(mén)檻和相關(guān)條約制度不利于我們品牌的發(fā)展，也更不利于消費(fèi)者享受我們的產(chǎn)品?！傲_慧平告訴虎嗅。

而在發(fā)展中國(guó)家，由于當(dāng)時(shí)物流等基礎(chǔ)設(shè)施都不那么完善，直接做ToC市場(chǎng)不怎么方便，必須得借助本土化的一些資源和能力。

為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，西昊做了幾個(gè)和很多中國(guó)出海品牌不一樣的決策。

首先，在市場(chǎng)選擇上，他們決定將重心放在歐洲市場(chǎng)。

歐洲對(duì)環(huán)保、材料、安全等標(biāo)準(zhǔn)要求更高，合規(guī)成本更大，但也因此較少出現(xiàn)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。此外，歐洲用戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)更重視，更愿意為更好的產(chǎn)品付錢(qián)。

目前西昊海外線上營(yíng)收結(jié)構(gòu)中，歐洲占了大約一半，其他則由日本、東南亞、美國(guó)等共同構(gòu)成。

而在渠道布局上，西昊當(dāng)時(shí)采用了在歐美ToC為主、發(fā)展中國(guó)家ToB為主的方式。

在歐洲，ToC可以直接繞開(kāi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)鏈條，直接面向消費(fèi)者。而在發(fā)展中國(guó)家，通過(guò)與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)合伙人合作的方式，借力本土的渠道和資源。

不過(guò)，這些策略隨著海外市場(chǎng)的發(fā)展也已出現(xiàn)變化。

首先在歐美，ToB模式的占比正逐漸提升。西昊多年在歐洲的發(fā)展已積累了一定用戶，本土渠道的大門(mén)正逐漸打開(kāi)。而且，歐美線下的體量是線上的四五倍，西昊也急需與本土企業(yè)合作，打開(kāi)線下市場(chǎng)。

而在亞非拉等發(fā)展中國(guó)家，物流、跨境支付等基礎(chǔ)設(shè)施已逐漸完善，推行ToC模式的條件已成熟。

重新布局線下

在電商做了十幾年之后，西昊開(kāi)始大規(guī)模往線下走。

當(dāng)越來(lái)越多品牌還在沖刺直播、投流、種草時(shí)，他們提了一個(gè)“三年時(shí)間，百城千店”的目標(biāo)，準(zhǔn)備在全國(guó)鋪開(kāi)上千家體驗(yàn)店。

對(duì)于重體驗(yàn)的品類(lèi)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)正常發(fā)展路徑，不同身高、體重、坐姿習(xí)慣的人，對(duì)同一把椅子的感受差別很大，靠幾張圖和一個(gè)詳情頁(yè)很難解釋清楚。

不過(guò)，相較于傳統(tǒng)加盟的“收加盟費(fèi)、壓庫(kù)存“的輕資產(chǎn)模式，羅慧平直言他們的線下模式做得”非常累、非常重“。

“我們這個(gè)叫賦能式管理，從選址到組織培訓(xùn)再到各種新零售能力，我們?nèi)嫉脦椭觥！绷_慧平告訴虎嗅，“而且這些合伙人不交加盟費(fèi)和不壓貨，庫(kù)存和售后都是我們負(fù)擔(dān)，他們只負(fù)責(zé)開(kāi)店和人員成本。”

這樣做主要是為了對(duì)價(jià)格體系、產(chǎn)品組合和售后體驗(yàn)強(qiáng)控制，保證同品同價(jià)，線上有的線下也有，避免用戶在線下試完跑去線上撿便宜。

這種強(qiáng)控制的線下模式給西昊帶來(lái)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)：截至目前，西昊在全國(guó)已經(jīng)將近 200 家線下店，線下業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)營(yíng)收中的占比大約超過(guò)百分之二十，且線下?tīng)I(yíng)收增速每年快速增長(zhǎng)。

不過(guò)，這種模式也給西昊帶來(lái)了更多挑戰(zhàn)：線下多店管理的模式對(duì)組織能力要求更高，此外線上線下同價(jià)同產(chǎn)品的模式也對(duì)供應(yīng)鏈提出更高要求。

本文來(lái)自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4831555.html?f=wyxwapp