作者|郝斌

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

距離春節(jié)還有一個(gè)月的時(shí)間，生意難度還沒這么高的時(shí)候，每年年末都會(huì)有一波維保、洗美的小高潮。

但最近幾年，年末的豐收也出現(xiàn)了逐年的“減產(chǎn)”。各位老板不僅要面臨萎縮的市場，還要面對(duì)日益嚴(yán)峻的競爭，同時(shí)年關(guān)也要面臨年終獎(jiǎng)和人員問題的考驗(yàn)，這可真成了“年關(guān)”了。

但除了生意本身外，更讓許多老板心力交瘁的，往往是來自內(nèi)部的問題。

01

前些日子，筆者接觸了一位全國連鎖加盟店的老板。他并非汽后服務(wù)行業(yè)出身，對(duì)門店具體業(yè)務(wù)并不熟悉，但又不想失去掌控力，于是選擇把運(yùn)營權(quán)交給高管。

但臨近年關(guān)，老板卻遇到了棘手的問題：店長離職了，人事經(jīng)理最近也離職了。

經(jīng)過進(jìn)一步了解，我發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在嚴(yán)重的內(nèi)耗。團(tuán)隊(duì)本應(yīng)通力協(xié)作，結(jié)果卻出現(xiàn)“1+1＜2”的局面。

說說各個(gè)角色的特點(diǎn)。

先說老板。

這個(gè)老板其實(shí)很有想法，目前有四家門店，第五家門店正在裝修中，預(yù)計(jì)年前可以上線，之后也還會(huì)繼續(xù)開店。所以，對(duì)于他而言，確實(shí)有必要組建一支專業(yè)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，以提升門店的綜合能力。

為此，他專門招來一名人事經(jīng)理，負(fù)責(zé)人員招聘、培訓(xùn)、薪資管理、人員管理等等。

離職的這位店長，我也接觸過，雖然年紀(jì)不大，但從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富。他本身從技師崗位提拔上來，雖然綜合管理能力不足，但憑借著“義氣”也可以讓店內(nèi)氛圍比較和睦，同時(shí)店內(nèi)產(chǎn)值的提升空間還是比較大的。

這樣兩個(gè)人，本來可以配合起來——老板規(guī)劃發(fā)展、投入資源，店長專心做事、帶好隊(duì)伍。

但最終，卻因?yàn)橐淮巍袄习灏l(fā)火”，分道揚(yáng)鑣了。

店長離職的直接導(dǎo)火索，是老板的這次發(fā)火，使得其平日積蓄的負(fù)面情緒爆棚；而老板發(fā)火的原因，在于這家店一直虧錢。

這件事不想論其對(duì)錯(cuò)，我覺得沒有所謂的對(duì)錯(cuò)，只不過是角度不同罷了。

·站在老板的角度，一家店半年多了，月月還在虧錢，很難不焦慮、上火也是在所難免，畢竟錢都投出去了；

·而作為員工來講，我是來上班賺工資的，并不是來受氣挨罵的，難不成賺的真是個(gè)“窩囊費(fèi)”嘛？

另外，我也接觸了這位人事經(jīng)理，工作能力挺強(qiáng)的，但經(jīng)過簡單的溝通后，我就覺得她在這里可以說是舉步維艱，前行的阻力不是一般的大，所以收到離職消息的時(shí)候，我也不奇怪。

到這里我們就可以看到，導(dǎo)致問題出現(xiàn)的三個(gè)核心原因：

·一是老板的“外行管內(nèi)行”問題。導(dǎo)致決策與一線現(xiàn)實(shí)之間存在鴻溝；

·二是缺乏有效溝通和支持系統(tǒng)。導(dǎo)致雙方在相互猜忌中耗盡了合作的誠意；

·三是權(quán)責(zé)不清晰導(dǎo)致的混亂。導(dǎo)致大家都覺得“責(zé)任在別人，問題在眼前”；

而這些問題，其實(shí)是汽服店或多或少，尤其是許多成長型門店普遍存在的問題。

因此，結(jié)合這個(gè)案例，筆者梳理了幾點(diǎn)心得。無論是單店還是連鎖店，應(yīng)該都能用得上。

02

其一，扶上馬送一程。

俗話說“屁股決定腦袋”，也就是位置決定思維。

無論是老板還是員工，都不喜歡“外行管內(nèi)行”的局面。

老板的角色是“規(guī)則的制定者、資源的支持者和方向的把控者”，而不是具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行者或監(jiān)工。

所以老板的日常不是親自做了什么，也不是盯著員工干了什么，而是看自己有沒有給團(tuán)隊(duì)定規(guī)則、有沒有給門店的項(xiàng)目找到成本更低、效率更有保障的供應(yīng)鏈體系，能不能在門店經(jīng)營遇到問題的時(shí)候提供必要支持。

如果老板行業(yè)經(jīng)驗(yàn)多，那就多從戰(zhàn)略層面把握方向，少在具體執(zhí)行上過度干預(yù)，不建議凡事都親力親為。這樣不僅無法讓員工成長，而且還會(huì)把自己搞得焦頭爛額，更甚者還會(huì)出現(xiàn)上面的情況，導(dǎo)致人員流失。

如果行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，更需要清晰地界定自己的角色，不能替代員工去執(zhí)行。

可能有老板會(huì)說，我也想放權(quán)，但沒遇到值得信任的人又或是有能力的人。

其實(shí)不然，誰都希望能在對(duì)的時(shí)間遇到對(duì)的人，但那些能力強(qiáng)且值得信任的“人才”真的是可遇不可求的，因?yàn)檫@種人才不僅量少而且價(jià)貴。

遇到一個(gè)普通人，通過培養(yǎng)讓他逐漸成長為可靠、勝任的人才，才是常態(tài)。

所以，老板更需要把期待放在“培養(yǎng)人”而不是“尋找人”上。

比如在培養(yǎng)方法方面，老板應(yīng)該前期給員工一定的容錯(cuò)率、后期給員工一定的成長空間，并且也要方法得當(dāng)，俗稱“扶上馬，送一程”。

但現(xiàn)實(shí)中卻是經(jīng)常出現(xiàn)拔苗助長的情況，員工的能力不僅沒有得到提升，而且還讓員工產(chǎn)生了怨氣。

比如在工作推進(jìn)方面，先跟員工一起把目標(biāo)定清楚，再一起琢磨出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法。這樣做，執(zhí)行起來障礙就少。員工跟著這個(gè)“定目標(biāo)、想方法、執(zhí)行落地”的流程走慣了，自然就能學(xué)會(huì)自己定目標(biāo)，或者根據(jù)你的大方向去制定具體計(jì)劃并完成它。

只有這樣，老板才能騰出手來考慮發(fā)展和資源這些更重要的事；員工也才能在承擔(dān)責(zé)任和解決問題的過程中，獲得真正的成長和價(jià)值感。

員工的責(zé)任，是按照公司指定的發(fā)展路徑主動(dòng)思考、積極執(zhí)行，并逐步承擔(dān)起更重要的任務(wù)。

對(duì)員工來說，更不能有“遇到一個(gè)眼神就能知道我們要做什么的老板”的想法，這種期待既不現(xiàn)實(shí)，也容易讓自己陷入被動(dòng)和委屈。

工作不是猜心思，有效的協(xié)作建立在清晰的溝通之上。與其等待老板“意會(huì)”，不如主動(dòng)“言傳”——不清楚就問，有困難就提，有想法就說。當(dāng)你學(xué)會(huì)把模糊的指令轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的步驟，并主動(dòng)確認(rèn)和反饋時(shí)，你不僅會(huì)減少誤解和返工，更會(huì)逐漸成為一個(gè)讓老板放心、能擔(dān)事的人。

03

其二，非己所安不加于物。

就像溝通，良性的溝通是一個(gè)雙向反饋的過程，而不是老板的一個(gè)模糊指令、不是員工的反饋缺失。

當(dāng)然，良性溝通往往需要雙方投入更多耐心與信任。因此，良性溝通解決問題的速度，有時(shí)確實(shí)顯得不那么快。

這也是為什么我們經(jīng)?？吹?，在日常經(jīng)營中，老板或者承擔(dān)管理職責(zé)的員工，更常用的是方式是“說教”。

對(duì)這種方式，我個(gè)人認(rèn)為適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以采用，因?yàn)槟芸焖倜鞔_指令、統(tǒng)一動(dòng)作，如果過程平和且講究方法，員工也能從中受益。

但問題在于，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)門店的“說教”，命令色彩太重了，甚至是各種指責(zé)，乃至于出現(xiàn)謾罵。

可能很多人會(huì)說這是工作、對(duì)事不對(duì)人，但我們每一次對(duì)員工發(fā)脾氣時(shí)，真的是只對(duì)事情本身嗎？

可能有人會(huì)說：做錯(cuò)了事難道不能批評(píng)嗎？當(dāng)然不是。但在開口之前，我們得先想一想：出現(xiàn)這個(gè)問題，我們事先有沒有交代清楚？我們自己該盡的責(zé)任，是不是都盡到了呢？

做到這一點(diǎn)，我們才能把處理事情的過程變成真正的溝通，而不是情緒的發(fā)泄。

04

其三，賞罰分明，激勵(lì)有方。

處理事情的過程，很容易涉及獎(jiǎng)懲。

有理有據(jù)的獎(jiǎng)懲是必要的，但不能因?yàn)樯怆y做或其他原因，就只罰不獎(jiǎng)、嚴(yán)懲薄賞。

我曾見過一家公司的員工手冊(cè)，其中懲罰條款羅列得十分詳盡，卻少有激勵(lì)機(jī)制。老板說：“激勵(lì)機(jī)制就是提成，產(chǎn)值越高賺得越多?！边@話聽起來似乎合理，但員工未必認(rèn)同。

舉一個(gè)修理廠的例子。車間因吊燈線路老化起火，所幸被當(dāng)值技師及時(shí)發(fā)現(xiàn)，他第一時(shí)間拉下電閘，并協(xié)同他人將火撲滅，因此未造成重大損失。

事后老板得知，并未給予任何獎(jiǎng)勵(lì)，只是提醒大家注意用電安全。可平時(shí)員工若因事晚到或早退，都會(huì)被扣除全勤獎(jiǎng)。兩相對(duì)比，員工難免感到心寒。

我曾問老板為何不予以獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕請(qǐng)吃頓飯、公開表揚(yáng)一下也行。老板的理由是：“現(xiàn)在店里不賺錢，給他們的工資已經(jīng)不低了?！?/p>

從經(jīng)營角度看，老板的理由可以理解，但這類門店人員流動(dòng)比同行更為頻繁，也是不爭的事實(shí)。

員工作為責(zé)任人，確有義務(wù)處置突發(fā)事件。但人都渴望獲得正向反饋。三五百元的獎(jiǎng)勵(lì)并非大額開支，卻能給予員工積極的肯定與心理滿足，這對(duì)團(tuán)隊(duì)成長大有裨益。

總得來說，獎(jiǎng)懲是管理的重要工具，但工具的價(jià)值在于被善用，而非濫用。

05

最后，精神與物質(zhì)需并重。

我接觸過不少老板，他們?cè)趩T工薪資待遇上確實(shí)肯下功夫，給出的報(bào)酬常高于行業(yè)水平。但我也時(shí)常聽到他們的抱怨：員工不好管、人才留不住，有時(shí)甚至因人員離職而心生怨氣，感嘆員工“不懂感恩”。

不可否認(rèn)，肯定有員工的確存在責(zé)任心或態(tài)度問題，但更多時(shí)候，問題還是出在管理上。

比如，絕大部分企業(yè)其實(shí)最多只滿足了“薪”，卻忽略了“心”。

大部分老板其實(shí)感覺不到，就是自己包括員工在內(nèi)，整體精神狀態(tài)的維護(hù)與提升。

我時(shí)常為一些存在心理困擾的朋友提供傾聽和建議，發(fā)現(xiàn)如今心理問題呈現(xiàn)普遍年輕化的趨勢(shì)，且嚴(yán)重程度不斷加深。

身為老板，既要應(yīng)對(duì)員工的怨氣與客戶的戾氣，還要承受經(jīng)營中的各種壓力。若沒有足夠強(qiáng)大的內(nèi)在定力，很容易陷入持續(xù)的內(nèi)耗。

因此，老板需要有自己調(diào)節(jié)情緒的途徑——發(fā)一會(huì)兒呆、看一會(huì)兒書、寫寫日記、找朋友聊聊天，這些方式都很有效。實(shí)在感到疲憊時(shí)，也可以做一些無需動(dòng)腦的瑣事，比如澆澆花、掃掃地、洗洗衣服，都能幫助自己從負(fù)面情緒中抽離出來。

而員工，同樣面臨著來自客戶、績效與生活等多方面的精神壓力。尤其在服務(wù)行業(yè)，他們每天直接面對(duì)各種情緒化的客戶，長時(shí)間、高重復(fù)性的工作更容易積累疲憊與消極情緒。

這些負(fù)面情緒雖無需過度敏感，但也不能忽視。著手組織一些實(shí)質(zhì)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)是必要的。

小到聚個(gè)餐，大到邀請(qǐng)員工家屬、長期合作的供應(yīng)商以及核心客戶共同參與，其核心都在于讓團(tuán)隊(duì)感受到聯(lián)結(jié)、看見價(jià)值。

另外，還可以和供應(yīng)商溝通一下，看看能否提供一些支持、共同制定激勵(lì)政策，爭取在年末沖刺階段提升產(chǎn)值。

組織這些活動(dòng)時(shí)，別忘了在朋友圈等渠道積極展示團(tuán)隊(duì)的風(fēng)貌與狀態(tài)，讓客戶看到我們的精氣神。這樣不僅能拉近與客戶的距離，后續(xù)的轉(zhuǎn)化可能也會(huì)順利得多。

比如過年前后，就是非常好的時(shí)機(jī)。

每到年關(guān)，人心難免浮躁，既有期盼也有擔(dān)憂。完全可以利用這個(gè)節(jié)點(diǎn)組織一場有溫度的聚會(huì)，不只是吃飯，更是對(duì)過去一年的共同回顧，對(duì)優(yōu)秀付出的公開認(rèn)可，以及對(duì)新一年的真誠展望。

總之，修車是技術(shù)，管人是藝術(shù)。

人員流動(dòng)是常態(tài)，理性看待是關(guān)鍵；團(tuán)隊(duì)合作是根基，減少內(nèi)耗是根本。把這兩者都琢磨透了，團(tuán)隊(duì)才能真正穩(wěn)下來，向前走。

最后，提前祝大家馬年吉祥、馬到成功、馬上有錢！