一份看似充滿希望與規(guī)劃的學術研究藍圖，在現實中可能已經蛻變?yōu)橐徽拙脑O計的資源掠奪方案。

最近，一篇將高?！坝薪M織科研”直接稱為“有組織詐騙”的文章在學術圈內外瘋傳。作者用犀利的筆觸，描繪了一個異化的科研世界——在這里，課題申報不看研究價值，只看人脈和頭銜；學術成果不追求創(chuàng)新，只求快速包裝變現。

文章一石激起千層浪，戳中了無數科研工作者，特別是青年學者的痛點。一時間，“學術圈塌房”、“科研界的P2P”等調侃和激辯充斥網絡。

當科研活動從探索未知的崇高使命，異化為爭奪經費的“資源戰(zhàn)爭”，我們究竟該如何看待這把“雙刃劍”？

01 失序的迷宮

“有組織科研”本身并非貶義詞。它最初是為了應對科研“單兵作戰(zhàn)”的局限，通過系統性的組織與協作，集中力量攻克國家重大戰(zhàn)略需求和前沿科技難題。

在理想狀態(tài)下，它就像一支目標明確、分工協作的“精銳部隊”，能辦成許多個人研究者無法獨立完成的大事。

然而，那篇爆火的文章所揭露的，是另一種令人憂心的景象。尤其在文科等領域，這種模式在部分地區(qū)已悄然變味。

文章指出，其核心邏輯不再是“做科研”，而是異化為了“跑項目”——一場圍繞經費、頭銜和資源分配的競逐游戲。

02 論文中的“暗網”

在這場游戲中，規(guī)則被徹底改寫?？蒲袑嵙Σ辉偈菦Q定性因素，取而代之的是“人脈”和“頭銜”。

課題評審的標準，從學術價值滑向了“關系權重”。普通教師即使有真才實學，也可能因“圈子”不對而難以申請到國家級課題。

更令人震驚的是，一些“有組織”的操作已經形成了灰色產業(yè)鏈。據報道，2024年曝光的“論文代寫產業(yè)鏈”中，中介機構通過偽造專家推薦信、篡改研究數據等方式，提供“一條龍服務”，收費甚至高達課題經費的30%。

一些評審環(huán)節(jié)的“黑箱”操作，催生了“預評審”服務，單次費用可高達數萬元。

03 數字背后的空心化

異化的直接后果，是科研產出的“空心化”。當“跑項目”成為主業(yè)，“做研究”就往往成了應付差事。

在一些被異化的“有組織”團隊中，雖然投入的資源看似增加了，但真正的科研產出效率和原創(chuàng)性卻可能出現下降。團隊的時間和精力被大量耗費在撰寫申報材料、應付各類檢查和參與社交維護上，導致用于潛心研究的時間被嚴重擠壓。

這種模式催生了一種怪現象：申請經費的文本越來越厚、包裝越來越華麗，但研究的核心創(chuàng)新點卻日益模糊，內容重復率攀升。許多課題的研究方向高度集中且重復，形成了一個“學術內卷”的惡性循環(huán)——大家爭奪有限的熱點資源，卻忽視了真正需要探索的廣闊領域。

04 備受詬病的文科領域

這種亂象，在文科領域尤為突出。由于文科成果的評價體系相對模糊，經費使用的監(jiān)管也較為松散，為“鉆空子”行為提供了溫床。

研究呈現出所謂的“三低”特征：研究經費低、創(chuàng)新含量低、實踐轉化率低。許多課題的研究內容高度重復，比如“明清小說中的市井生活研究”這類選題，重復率占比據稱高達41%。

這種模式被諷刺為“文字工廠”，使得嚴肅的文科研究，淪為了部分人獲取資源的生存策略。

05 “圈子文化”與孤島化

異化的“有組織科研”，還催生了堅固的“圈子文化”和學科壁壘。文章舉了一個例子：某區(qū)域文學研究項目，因有“非本派系成員”參與，竟被評審專家以“研究范式不統一”為由否決。

諷刺的是，該項目與同期獲批的另一個項目，在核心內容上存在高達67%的重疊。這暴露了評審中派系利益可能凌駕于學術價值之上的現實。

這種壁壘使得跨學科創(chuàng)新變得異常艱難，學者們被困在一個個“學術孤島”上，寶貴的智慧難以匯聚成解決復雜問題的合力。

06 網友評論：一片“哀鳴”與共鳴

文章在網絡上引發(fā)了海嘯般的反響。在知乎、科研論壇等平臺，相關討論的跟帖長達數百頁。

一位自稱“青椒”（青年教師的諧音）的網友留言：“太真實了！我們學院的大項目永遠是那幾個‘大佬’的，我們就是掛名的‘學術民工’。年底考核，看的是你拉了多少經費，而不是你做出了什么新發(fā)現。”

另一位網友則尖銳地評論：“這不是科研，這是‘學術P2P’，只不過暴雷后損失的不是普通投資人，而是國家的科研經費和學術未來。”

也有相對冷靜的聲音表示：“不能一棍子打死。關鍵要看‘組織’的目的是什么。是為了攻關真問題，還是為了分蛋糕？”

07 硬幣的另一面：成功的“國家隊”

然而，對“有組織科研”的批判，絕不能掩蓋其在中國科技崛起中發(fā)揮的關鍵作用。當我們把目光投向那些“國之重器”，看到的往往是它成功的一面。

中國科學技術大學就是典范。從領跑全球的“九章”、“祖沖之”號量子計算機，到攻克凱勒幾何核心猜想，這些顛覆性成果的背后，正是高效協同的“有組織科研”體系在支撐。

中科大精準智能化學全國重點實驗室，就打破了傳統化學研究“單兵作戰(zhàn)”周期長的局限，組建多學科團隊，讓“機器化學家”大幅提升了新材料的研發(fā)效率。

08 產研融合的“常大模式”

在解決產業(yè)實際難題方面，“有組織科研”也展現出強大威力。常州大學的故事提供了一個絕佳樣本。

過去，科研人員“單打獨斗”，一項技術突破可能要耗時2年?，F在，通過學校有組織地對接中石油、中石化等龍頭企業(yè)的需求，組建跨學科團隊聯合攻關，技術突破周期被縮短到了驚人的6個月。

一個“催化加氫法提高乙二醇質量”的項目，已實現年增效超20億元。這種“從企業(yè)中來，到企業(yè)中去”的模式，讓科研真正成為了驅動產業(yè)升級的引擎。

09 根源與反思：當“指揮棒”失靈

為什么同樣叫“有組織科研”，會產生天壤之別的結果？問題的根源，或許不在于“組織”本身，而在于“指揮棒”指向哪里，以及如何“組織”。

一項發(fā)表在《自然》旗下期刊的研究，通過對中國23所研究型大學的實證分析，揭示了關鍵：科研團隊是核心中介，它決定了資源能否有效轉化為創(chuàng)新成果。

當組織的目標是攻關真實重大的科學或工程問題時，它能集中力量辦大事。但當組織淪為爭奪資源的“名利場”，當評價體系只重經費數額和“帽子”頭銜，而忽視長期價值和實質性貢獻時，異化就難以避免。

已故院士鄒承魯曾指出，如果只是把大量資金堆砌在“熱門”課題上，鼓勵大家“跟著別人走”，反而可能不利于真正的原始創(chuàng)新。

10 破局之路：回歸科研的本真

要讓“有組織科研”回歸正軌，必須進行系統性的改革。這需要打破“帽子—經費—頭銜”的畸形循環(huán)鏈條，重構一個以真實學術價值為核心的健康生態(tài)。

一方面，需要優(yōu)化“指揮棒”。正如中科大實施的“柔性考核”機制，對高層次人才進行3至5年的階段性總結，而不作“計工分”式的硬性考核，給予科學家“十年磨一劍”的穩(wěn)定支持。

另一方面，必須筑牢防火墻。嚴厲打擊學術不端和資源尋租，讓評審在陽光下運行。同時，也絕不能忽視“散兵游勇”式的自由探索價值，因為許多諾獎級成果，恰恰始于無人問津的冷門方向。

網絡上，關于“有組織科研”的激辯仍在繼續(xù)。一篇“檄文”撕開了一道口子，讓長期存在的痼疾暴露在公眾視野之下。

這場討論本身，就是科研生態(tài)走向健康的重要一步。它讓我們清醒地認識到，任何好的制度設計，如果失去對初心的堅守和有效的監(jiān)督，都可能滑向反面。

科研的圣殿，容不下精致的利己主義和系統性的資源騙局。唯有讓科研真正回歸探索真理、服務社會的本真，讓每一分投入都澆灌在創(chuàng)新的沃土上，我們才能贏得未來。