張勇的回歸，更像是傳遞一個信號：在餐飲行業(yè)競爭加劇的時刻，張勇需要帶著海底撈求變，這家他一手帶大的連鎖企業(yè)，也只能在他的指揮下改變航向。

文 |饒桐語

編輯 |Yang

運(yùn)營 |歪歪

遠(yuǎn)離一線近4年，海底撈創(chuàng)始人張勇宣布重新上任CEO。對于張勇的回歸，資本市場做出了直觀的反應(yīng)。1月14號，海底撈的股價漲幅達(dá)到了9.15%，以15.74港元/股收盤。

這足以說明創(chuàng)始人重新出山的分量。一名在海底撈工作6年的一線店長這樣形容聽到這個消息的感受：身處十字路口，職業(yè)經(jīng)理人不能解決的問題，只有創(chuàng)始人能夠解決，他認(rèn)為，“在張勇的帶領(lǐng)之下，海底撈能夠更果決地做出判斷”。

▲海底撈創(chuàng)始人張勇。圖 / 視覺中國

此前，張勇在接受媒體訪談時，一直把自己定義為“仰望星空的人”，他覺得自己很懶，不適合過多關(guān)注經(jīng)營細(xì)節(jié)，更好的去處是把握大方向。但事實(shí)上，在一些員工眼里，辭任CEO這幾年來，張勇從來沒有真正從海底撈消失過。他是絕對的一號位——無論是集團(tuán)的重大決策，還是面向顧客、股東的對談活動，甚至于跟一線的店經(jīng)理們開會，張勇都在場，并不僅僅是“仰望星空”的吉祥物那么簡單。

他的回歸，更像是傳遞一個信號：在餐飲行業(yè)競爭加劇的時刻，張勇需要帶著海底撈求變，這家他一手帶大的連鎖企業(yè)，也只能在他的指揮下改變航向。

在組織內(nèi)部，張勇一直是更敢做敢干、殺伐果決的那一個。1994年，從張勇在四川簡陽創(chuàng)辦海底撈開始，他就一直是權(quán)力的中心，他很明確，“海底撈這輛車只能由我駕駛，誰也別跟我爭方向盤，誰爭誰下車。”

盡管張勇一直宣稱自己不喜歡具體的經(jīng)營事務(wù)，但實(shí)際上，海底撈最核心的計(jì)件制度、淘汰制度，都是他堅(jiān)持推行的結(jié)果。張勇曾經(jīng)這樣描述自己的心態(tài)：“我有很大的野心，我從24歲創(chuàng)辦海底撈到現(xiàn)在，我的心還沒死，我還想折騰?！奔幢闶怯龅絾栴}，他也很少服輸，“穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來就再沖鋒，直到海底撈倒下來為止。”

創(chuàng)立30年來，海底撈不是沒有遇到過危機(jī)。2020年6月，張勇預(yù)判疫情會很快結(jié)束，選擇抄底。但形勢比他想象得更嚴(yán)重，海底撈遇到了成立以來最大的困局，張勇宣告辭職，更精通門店運(yùn)營的楊利娟上任救火，海底撈開啟“啄木鳥計(jì)劃”和“硬骨頭計(jì)劃”，把恢復(fù)主品牌的經(jīng)營平穩(wěn)當(dāng)做主線任務(wù)。

▲疫情期間海底撈遇到了成立以來最大困局。圖 / 視覺中國

2023年，線下經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇、行業(yè)回暖的時刻，餐飲企業(yè)們也正式打響了價格戰(zhàn)，喜茶、奈雪調(diào)低了一杯奶茶的售價，瑞幸、庫迪卷起了9塊9咖啡，降本增效幾乎成了整個行業(yè)的主旋律，海底撈又把當(dāng)家人換成了茍軼群——2024年7月，他接任楊利娟成為海底撈第三位CEO。這位在海底撈呆了20多年的老員工，曾經(jīng)管理過采購、財務(wù)、供應(yīng)鏈，當(dāng)過CFO，是最熟悉海底撈經(jīng)營成本的人。

可以說，此前面對危機(jī)時，優(yōu)化內(nèi)部組織、提升運(yùn)營效率，是海底撈的解題思路，楊利娟、茍軼群都扮演著這個角色，總是在大膽折騰的張勇隱藏在了幕后，海底撈變得低調(diào)。

外界都認(rèn)為，通過精打細(xì)算，海底撈終于從至暗時刻緩了過來，重回正軌。2024年，海底撈的營業(yè)收入同比增加了3.1%，核心經(jīng)營利潤更同比上升了18.7%。一直到2025年上半年，海底撈的折舊攤銷同比減少了13.7%，同店數(shù)達(dá)到了1203家，接近90%。這些數(shù)據(jù)都說明，此前擴(kuò)張開店帶來的設(shè)備、裝修等前期“分期貸款”正在逐步結(jié)清，也沒有開出更多新店，海底撈處在停止擴(kuò)張的狀態(tài)。

但如今，海底撈已經(jīng)不可能靠“躺平”度過寒冬——餐飲不好干，正在成為一種共識。幾個月前，美團(tuán)高管王莆中在行業(yè)論壇上披露，當(dāng)前餐飲的客單價已接近2015年水平，幾乎回到10年前。更直接的數(shù)據(jù)是，哪怕不算那些最小的夫妻店、個體戶，即便是連鎖品牌門店，也會在3個月的時間里關(guān)掉1/4，半年接近40%。

在這樣的環(huán)境下，行業(yè)巨輪海底撈很難獨(dú)善其身。經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，海底撈最關(guān)鍵的3個數(shù)據(jù)同時下滑：營收同比下降3.7%，凈利潤同比下滑13.7%，翻臺率從上一年的4.1次/天降到3.8次/天。面對這樣的業(yè)績，海底撈在財報里直白地反思自己，“管理層管理能力不足”，也把自己適應(yīng)市場變化的焦慮寫在了明面上，“無法以大眾化價格提供優(yōu)質(zhì)食品”“消費(fèi)者預(yù)算收緊并影響選擇高利潤菜肴”。

2015年，張勇在《中國企業(yè)家》雜志的采訪中說，自己的焦慮一直存在，從1994年創(chuàng)業(yè)至今，他唯一的真問題就是：怎么活下去？為此，張勇帶著海底撈做了無數(shù)嘗試，他開玩笑，“我一直考慮怎么活下去，有些人總是考慮怎么做大，反而沒活下去，結(jié)果就剩下我”。

說出這句話之后，張勇經(jīng)歷了比創(chuàng)業(yè)前10年更多的大起大落，他帶著海底撈上市、擴(kuò)張，又因?yàn)闆Q策失誤消失在一線，如今，在整個餐飲行業(yè)都在思考“怎么活下去”的時刻，他回來了。

以下，是我們梳理出的，張勇回歸需要解決的5個問題。

師徒制，還有活力嗎？

張勇最被外界神話的發(fā)明，是被形容為“海底撈你學(xué)不會”的師徒制度。

在海底撈，每位員工入職時，都會被分配一名師傅，師傅往上走，徒弟也跟著往上走，而當(dāng)師傅店擴(kuò)張時，徒弟就有可能去接任新店。這是一套利益相連、也充滿人情味的體系，它是傳統(tǒng)餐飲時代的產(chǎn)物——二三十年前，走出家鄉(xiāng)、進(jìn)入餐飲行業(yè)打拼的年輕人們，靠的就是師傅們托一把、帶一把。這種傳承，超越了現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化流程手冊所能涵蓋的范圍，它融入了情感、經(jīng)驗(yàn)，乃至一種歸屬感，也是海底撈的員工們聯(lián)結(jié)在一起的關(guān)鍵。

▲海底撈宣傳視頻中，師傅帶領(lǐng)徒弟獲得獎勵。圖 / @海底撈火鍋

在海底撈的管理層，這種關(guān)系同樣清晰可見。比如前任CEO楊利娟，是張勇從四川帶出來的大徒弟。這次從海底撈董事會名單里消失的高管宋青，18歲加入海底撈的西安店時，店長又是楊利娟。

只是，當(dāng)企業(yè)越來越大，師徒制帶來的弊端隨之凸顯。通過師徒制，海底撈有了強(qiáng)大的家族，這的確能夠“鎖住利益”，外界都知道，海底撈能夠高速發(fā)展，是因?yàn)閱T工們有賺錢的動力，一家店業(yè)績好，就可以拓店，師傅店也可以同時享有徒弟店、徒孫店的利潤。

但家族的利益聯(lián)結(jié)得太緊，就會限制正常的內(nèi)部競爭和人才流動。離職店長戴安告訴我們，有段時間，他感覺到上升受限，想過要不要去試一試別的崗位，但海底撈“門派林立”，“要去別的家族就很尷尬”。

更受限的是活力，雖然海底撈一直在內(nèi)部鼓勵創(chuàng)業(yè)，尤其鼓勵“老人做新事”，但另一位在海底撈職能部門工作近10年的前員工林申感覺到，很少有人帶著孤注一擲的態(tài)度去做副牌，“都有退路，大不了我就回門店”。在今天，餐飲創(chuàng)業(yè)早已是九死一生的事，這種心態(tài)從一開始就落了下風(fēng)。

一個例子是海底撈目前做得最好的子品牌焰請，它開始于2022年——海底撈深陷危機(jī)的時刻。其創(chuàng)始人楊華回憶過，2022年的當(dāng)口，自己之所以有勇氣去做焰請，離不開張勇的推動。那時她糾結(jié)要不要做這件事，問過張勇，“如果讓你幫我選，會選什么？”張勇斬釘截鐵地告訴她，“肯定選創(chuàng)業(yè)。”

目前，海底撈的擴(kuò)張策略比較謹(jǐn)慎，要求先打磨出一個單店模型，跑出業(yè)績之后，再去擴(kuò)張，三個月不盈利就可能會關(guān)停止損。一位餐飲投資人認(rèn)可這樣的發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)椤爱?dāng)下的資本市場，對門店數(shù)不會那么關(guān)注了，反倒更關(guān)注門店的質(zhì)量、單店的營收和盈利，從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)變到價值重構(gòu)”。

對于剛剛起步的創(chuàng)業(yè)者，這種模式更穩(wěn)健，但在一個成熟的餐飲集團(tuán)，這又讓員工們感到躊躇。上述門店店長告訴我們，此前，他也有做副牌的機(jī)會，但“沒有太大的決心去做好這件事”，他覺得，先跑通一個單店模型，再得到集團(tuán)的輸血，意味著“要先接受前期不賺錢”，自己和家族需要承擔(dān)這樣的壓力，要在項(xiàng)目前期沒跑出來的情況下說服集團(tuán)持續(xù)投錢，“（我的）能量又不夠大?！?/p>

林申也有類似的看法，最開始的時候還好，但越干，大家就“越畏首畏尾”，傾向于選擇最安全的路徑。他說，即便焰請，也有海底撈的影子——同樣主打優(yōu)質(zhì)服務(wù)，員工們會給顧客們洗頭，這意味著較高的人員成本。反而是海底撈最新收購的平價旋轉(zhuǎn)小火鍋舉高高，不在內(nèi)部孵化，人均60塊的單價，收入穩(wěn)定，利潤率高。宣布收購舉高高時，高管這樣解釋，“順應(yīng)消費(fèi)者追求極致性價比的動作?！?/p>

▲海底撈旗下自助小火鍋品牌。圖 / 視覺中國

理性與感性，如何平衡？

餐飲行業(yè)的人大多發(fā)自于草莽，張勇是這樣，海底撈早期的大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理們，大多有相同的出身，直到集團(tuán)逐漸成熟，才有了越來越多“學(xué)院派”進(jìn)入海底撈管理層。

2010年空降海底撈、創(chuàng)辦海底撈大學(xué)的邵志東曾經(jīng)這樣總結(jié)，海底撈的高管有兩類人，一類是一線服務(wù)員干起來的，“走干講”的代表；一類則是行動力慢一些、想得多一些的“讀寫想”的代表。

作為后者，他一度不習(xí)慣海底撈的風(fēng)格：“最初，我一直徘徊在開槍和瞄準(zhǔn)之間，到底是先開槍還是先瞄準(zhǔn)，我們的習(xí)慣肯定是想好了再干，哪能上來就干？但是海底撈的習(xí)慣是收到指令先開槍，打了再說。反正打100槍自然就準(zhǔn)了。”

▲圖 /《我，到點(diǎn)下班》

打了再說，是一種很草根的管理模式，但當(dāng)企業(yè)變大，運(yùn)營必然會更加精細(xì)。2024年，海底撈董事會副主席周兆呈曾經(jīng)接受過我們的訪談，提到海底撈的家文化時，這位同樣是“讀寫想”的代表認(rèn)為，在海底撈，感性和理性每天都在打架，但“企業(yè)管理核心最終一定是理性驅(qū)動的，海底撈會越來越理性”。

但在部分一線員工們眼里，“理性”又會被解讀成“冷漠”，每日人物曾經(jīng)接觸過很多海底撈的基層服務(wù)員，他們對海底撈最大的不滿是，“海底撈變了”。

實(shí)際上，就像張勇自己所說，海底撈并沒有“家文化”，自己更是一位不折不扣的“資本家”，但從底層打拼起來，他身上不可避免地保留著“張大哥”的印記，這也是海底撈的糾結(jié)之處。

花了兩年時間休養(yǎng)生息，海底撈如今負(fù)債可控、利潤增多，銀行和手頭的賬面上又重新躺回58.71億?？瓷先ゲ蝗卞X，也為了回饋股東、維持股價，海底撈在2024年慷慨地給出了44.68億元的股息分紅，派息率高達(dá)95%。這個數(shù)字遠(yuǎn)超2022年的40%。

2024年財報顯示，所有董事的薪酬在這一年大幅增長64%，總額高達(dá)1.6億。不計(jì)算高額的績效獎金，張勇的工資、津貼有1126萬元，作為對比，此時出任CEO的茍軼群，拿到的工資和津貼是508萬元。

截至2024年中期，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)張勇和妻子舒萍擁有海底撈60.35%的股份，另兩位創(chuàng)始人施永宏夫婦持股9.55%。2021年，集團(tuán)業(yè)績承壓、公司股票腰斬時，需要提振士氣的海底撈一口氣授予了1500余名員工及顧問1.59億股股份，但占比也不過3%。同樣是執(zhí)行師徒裂變制度，小菜園的基層員工持股比例達(dá)到了90.4%。

在高速增長的時候，感性與理性之間的矛盾會被對未來的期待、收入的豐厚所掩蓋——對于員工們來說，門店賺錢時，意味著源源不斷的現(xiàn)金收入，但當(dāng)門店競爭困難，壓力會以更快的速度傳導(dǎo)到一線。

這個時代的年輕人更喜歡真金白銀。2024年，戴安離職，他有身處瓶頸期的焦慮感，其中一個原因是“很難照顧好團(tuán)隊(duì)的情緒”。戴安形容，如今，基層服務(wù)員對于一份工作的期待是很直接的，要么有錢，要么有發(fā)展前景，要么是工作環(huán)境舒服。但戴安說，各種經(jīng)費(fèi)卡緊后，團(tuán)建、聚餐消失了，“勒緊褲腰帶的時候，講感情是很奢侈的”。更重要的是，身邊沒有成功的晉升案例，“員工們也不聽你畫餅，躺平就是最優(yōu)解”。

▲圖 / 《我，到點(diǎn)下班》

成本，還能從哪里降？

除了組織內(nèi)部的問題，一向不擅長經(jīng)營細(xì)節(jié)的張勇，這次還需要直面賺錢的不容易。

2024年7月，茍軼群的到來，向外界釋放了海底撈要精細(xì)化運(yùn)營的信號。戴安記得，疫情之后，總部對門店的人效管控并不算嚴(yán)格，店里服務(wù)員稍微多幾個都可以，甚至到2023年的7、8月，還會鼓勵門店多招人，但從2023年下半年開始，基層管理者們被要求每天都要看數(shù)據(jù)，對比同期店內(nèi)員工數(shù)量、同期經(jīng)營數(shù)據(jù)等等，他只能給一些員工減少排班，變相降薪。

同樣在收縮的還有管理崗位。財報里提到，同年，海底撈實(shí)行起“雙管制”“多管制”，指一名店長可以兼管兩家或多家品牌門店。店長要管多店，更忙了，需要做的事更多了，有了年薪百萬的可能，但另一方面，這也意味著店長崗位的總數(shù)減少，一些店長可能會降級，重新變回大堂經(jīng)理。

通過這種方式，海底撈的員工們以更快的速度運(yùn)轉(zhuǎn)起來。從這一年開始，海底撈的員工數(shù)量一直在減少，一路從2023年的14.95萬人減少到2024年的13.72萬人，再到去年上半年的13.03萬人。

▲圖 /《凡人歌》

門店的員工數(shù)量減少了，人效高了，但總體的人工成本卻沒有隨之減少。2022年，海底撈有1349家門店，員工成本是102億元；2023年，門店數(shù)量增加到1374家，員工成本增加到130億元；再到2024年，海底撈門店控制在1368家，再加上74家子品牌餐廳，員工成本增加到了141個億元。

連續(xù)三年，員工成本都超過百億，這項(xiàng)支出在收入中的占比始終維持在30%以上，到去年上半年，比例還在繼續(xù)升高，一路上浮到了33.8%。對比餐飲同行們，這個數(shù)字不算低，一年前剛在港股上市的小菜園，員工成本占收入比約為27.3%。而在九毛九集團(tuán)，該比例從2023年的25.8%上升到2024年的28.8%，但依舊比海底撈低了5個點(diǎn)。

餐飲本就是勞動密集型企業(yè)，員工開支是省不下的剛性成本，而相比同行，海底撈的員工成本又更高、更難降——服務(wù)是海底撈發(fā)家的起點(diǎn)，員工們需要為顧客們提供各種各樣的服務(wù)：唱生日歌、做美甲、表演撈面和變臉，這離不開大量人力。同時，海底撈并非旱澇保收，而是奉行多勞多得的計(jì)件制度，員工們每上一盤菜、每清理一個臺面，都會刷一次卡，然后多賺上幾毛錢。在這個過程里，員工們習(xí)慣了量化自己的每一件工作，只要服務(wù)量、服務(wù)內(nèi)容沒有變化，成本就一直存在。

▲海底撈員工們?yōu)轭櫩统崭?。圖 / 視覺中國

服務(wù)員們是系統(tǒng)的基礎(chǔ)，更上一層還有檢查者。總部考評時，大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理、督導(dǎo)、甚至于神秘顧客，都會隨時隨地出現(xiàn)在門店，對服務(wù)的質(zhì)量打分。一旦員工減少，海底撈的服務(wù)就很難跟上，就算消費(fèi)者們能夠接受這件事，門店自己也有所顧慮，這會讓它們的評級岌岌可危，甚至淪為被淘汰的C級門店，這是誰都不愿意看到的畫面。

這意味著，以服務(wù)為圓心，海底撈早已構(gòu)建起一個龐大的系統(tǒng)，不同角色在其中各司其職，維持著海底撈的運(yùn)轉(zhuǎn)，很難通過大規(guī)模裁員、裁撤崗位的方式直接解決問題。

原材料也是。此前，大型的連鎖餐飲往往能通過自己種菜以深入供應(yīng)鏈、或者大規(guī)模采購的方式來降低原材料成本，海底撈同樣搭建了牛蛙基地等，從源頭降本。但中國新餐飲產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟發(fā)起人貢英龍的觀察是，隨著行業(yè)國內(nèi)供應(yīng)鏈成本的收緊，在當(dāng)下的餐飲行業(yè)，通過扁平化的B2B交易，食材成本已經(jīng)壓縮到極致，“100家店和1000家店的食材采購價格已經(jīng)差不多了”。

海底撈也發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，到2025年上半年，海底撈在原材料和易耗品的開支不但沒有進(jìn)一步下探，反而增加了一點(diǎn)，所占收入的比例從39%上浮到了39.8%。對此，海底撈的解釋是，“進(jìn)一步提升顧客體驗(yàn)而增加了菜品和物料耗用”。

換句話說，食客們正在變得敏感，不僅是對于結(jié)賬的賬單，還對于端上桌子上的食物。在這種情況下，即便是以服務(wù)出名的海底撈，也需要拿出誠意，證明自己沒有在食材上偷工減料或者降低質(zhì)量。

外賣，增收不增利？

2023年下半年，海底撈同時重點(diǎn)推進(jìn)了海底撈歡樂宴、海底撈一人食這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，業(yè)績更亮眼的是后者，食客們足不出戶，就能吃到簡單版的海底撈下飯菜。幾年下來，這項(xiàng)業(yè)務(wù)的增長驚人，在2024年，海底撈的外賣收入增加了20.4%，給海底撈創(chuàng)造了12.54 億的營收。

▲圖 / 視覺中國

線下門店逐漸飽和、拓店困難，一個有明確增長的新業(yè)務(wù)出現(xiàn)，商家很難不加大投入。到了2025年，海底撈的外賣業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)張，整個上半年，其外賣收入從同期的5.81 億元暴增 59.6% 至 9.28 億元。

只是，多賺了3個多億，并非盡數(shù)進(jìn)了海底撈的口袋。連鎖品牌是外賣補(bǔ)貼的主要參與者，一份外賣，商家要承擔(dān)優(yōu)惠券、配送費(fèi)的大頭，很容易陷入增收不增利的尷尬局面。但面對火鍋外賣可觀的市場份額，海底撈又不得不付出更高的營銷和平臺費(fèi)用——2025年上半年，這筆開支達(dá)到10.87億，比去年同期增加了1.51億。換句話說，海底撈多賺的3個億，花了一半去交中介費(fèi)和廣告費(fèi)。

不止海底撈，整個餐飲行業(yè)都對外賣又愛又恨。類似的例子還有小菜園。2024年，小菜園的外賣業(yè)務(wù)同樣增長迅速，收入超過20億元，同比增長34.4%，但支出也不可小覷，如營銷費(fèi)用增長31.4%，平臺傭金、配送等相關(guān)費(fèi)用增長了37.6%，后者甚至比收入的增長還高一點(diǎn)。

這兩年，外賣成了餐飲競爭的第二戰(zhàn)場，但大型連鎖餐飲卻很難靠外賣吃到甜頭，因?yàn)樗鼈兊牡昝婧艽?、租金很高、員工很多、營銷很貴。想想那些最賺錢的外賣店，永遠(yuǎn)開在居民樓、商業(yè)街的犄角旮旯，卻有和海底撈、小菜園一樣的客單價。因此，在海底撈賣一份30塊的一人食小火鍋，成本不比那些小店更低，而放進(jìn)飯盒里的滑牛肉和素菜，又總會被吐槽“貴”——這個時代最扎心的評價。

另一個有趣的對比是達(dá)美樂，它是少有的、近兩年外賣業(yè)務(wù)有所收縮的餐飲企業(yè)。2023年，達(dá)美樂的配送業(yè)務(wù)占比是59.2%，再上一年占比是72.2%，但在2024年，這個數(shù)字減少到了46.1%，降幅驚人。在財報會上，高管們把外賣減少的原因總結(jié)為在下沉市場大量開店，配送網(wǎng)絡(luò)暫時跟不上，而當(dāng)?shù)氐念櫩蛡円哺鼉A向于走進(jìn)門店里用餐。

▲達(dá)美樂線下門店。圖 / 視覺中國

外賣訂單少了，客單價降了，卻讓達(dá)美樂的業(yè)績更加漂亮。三年間，達(dá)美樂的門店經(jīng)營利潤率連年走高，從10.1%增長到13.8%，再到14.5%，成為整個行業(yè)為外賣利潤頭疼時的例外。即便在去年讓很多商家喘不過氣的外賣大戰(zhàn)里，達(dá)美樂的態(tài)度依舊樂觀，表示由于自家品牌始終堅(jiān)持自主配送服務(wù)，“在這種整體環(huán)境中獲益更多”。

副牌，能跑出黑馬嗎？

這幾年，小菜園、達(dá)美樂，都在不斷開新店——它們?nèi)ネ牡胤绞窍鲁潦袌觯鶕?jù)2024年財報，小菜園的客單價是59.2元，達(dá)美樂是82.1元，都比海底撈的97.5元更低。

▲小菜園門店。圖 / 視覺中國

客單價很難再下降。巔峰時期，海底撈客單價達(dá)到110元，后來回落到2023年的99.1元、2024年的97.5元。但這個數(shù)字沒有再繼續(xù)下降，2025年上半年，海底撈的客單價定格在97.9元。

在某種程度上，便宜意味著安全，相比起小菜園、達(dá)美樂，海底撈要進(jìn)駐下沉市場，有更多的不確定性。2024年初，海底撈宣布開放加盟，當(dāng)年，總部收到的超70%加盟申請都來自三線及以下城市，其中有不少來自縣級城市。一年過去，海底撈的加盟店增加到41家，賺了9000萬的“特許經(jīng)營費(fèi)”，對營收的貢獻(xiàn)依舊有限。

主品牌難以徹底調(diào)轉(zhuǎn)方向，只能用副牌觸達(dá)那些永遠(yuǎn)不會走進(jìn)海底撈的客群。從閉店潮中緩過來后，海底撈幾乎沒有等待，開啟了“紅石榴計(jì)劃”，全力推進(jìn)創(chuàng)新項(xiàng)目。值得一提的是，2023年，海底撈曾一口氣還掉了超過30億元的銀行借款，此前激進(jìn)擴(kuò)張那段時間，海底撈投進(jìn)去的錢沒有砸出水花，反而成了不小的長期有息負(fù)債，2022年的賬面上，海底撈的資產(chǎn)負(fù)債比率最高達(dá)到51.17%。

如今，海底撈的資產(chǎn)負(fù)債比率一直控制在20%出頭，一個同行中相對輕松的數(shù)字，作為對比，呷哺呷哺的資產(chǎn)負(fù)債比率是45%。

有人把“紅石榴計(jì)劃”看作海底撈營收下滑后焦慮的產(chǎn)物，但實(shí)際上，在財報里提出這項(xiàng)計(jì)劃之前，海底撈早就有了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)辦公室，推動海底撈創(chuàng)造增長的第二曲線。甚至在更早，海底撈翻臺率在5.0上下，處在各種意義上的上升期時，張勇就已經(jīng)在大力拓展海底撈的邊界。

在林申印象里，張勇本人一直很在意新項(xiàng)目。連開個面館，張勇都會親自上場面試店經(jīng)理。當(dāng)時，面試在酒店里進(jìn)行，楊麗娟也在場，兩個人集中見了很多候選人，“感覺有點(diǎn)像是讓他們把張勇、楊利娟當(dāng)做投資人來拉項(xiàng)目”。

那段時間，同樣是海底撈大力收購品牌、開拓新項(xiàng)目的開始。2019年前后，張勇陸續(xù)買下了“Hao Noodle”“漢舍”等多個品牌，它們的輻射范圍很廣，從冒菜、面館到正餐都有，后面兩家甚至還上榜過米其林推薦餐廳。同年，海底撈就在北京酒仙橋開了一家人均不到20塊的小面館，名字叫“十八汆”。

如今，海底撈的身影出現(xiàn)在各種賽道：從烤肉、壽司、麻辣燙，再到最近新開出的糖水鋪。財報里提到，2025年上半年，海底撈一共經(jīng)營了14個餐飲品牌。這只是一小部分，看不見的地方還有更多，在一次采訪里，海底撈內(nèi)部員工介紹，集團(tuán)里“同時會有一兩百個項(xiàng)目在提報”——為了主品牌的聲譽(yù)，子品牌往往要有所建樹之后，才能冠上海底撈的名字。

可以從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的地位，去看海底撈對這件事的重視。為了孵化子品牌，集團(tuán)專門組建了一個名為“運(yùn)營五虎將”的團(tuán)隊(duì)，由苗喜慶、楊華、邵志東、宋青、張關(guān)平這五位元老作為評委，在前期對這些新項(xiàng)目進(jìn)行審核、打分，在中后期對這些品牌進(jìn)行指導(dǎo)。這五位“虎將”，幾乎每個人都有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，苗喜慶開創(chuàng)了“苗師兄”系列子品牌，楊華是海底撈最大副牌“焰請烤肉鋪?zhàn)印钡膭?chuàng)始人，邵志東則主導(dǎo)了海底撈的首家智慧餐廳。林申提到，當(dāng)海底撈的創(chuàng)新項(xiàng)目初具規(guī)模之后，比如焰請，同樣會直接對張勇進(jìn)行匯報。

目前，副牌里表現(xiàn)最好的還是2022年就開始打磨的焰請——烤肉能最大程度地和主品牌共享供應(yīng)鏈，如今，其門店數(shù)量超過70家。海底撈當(dāng)然也對其抱有期待，在2024年12月，集團(tuán)曾一次性向焰請撥款5個億，是海底撈這幾年對副牌最大的一筆投資，堪稱“全村的希望”。

只是，要讓新品牌跑出來，絕非一件容易事，并非砸錢、砸人就能有的。直到今天，這14個副牌還是沒有形成預(yù)期里的聲勢。2025年上半年，其收入同比增長227%至5.97億，增幅很大，但論收入，僅占總收入的2.9%。

海底撈的副牌，還需要一匹真正的黑馬。

▲圖 / 視覺中國

（戴安、林申為化名）

參考資料：

1、《獨(dú)家對話海底撈CEO：從張勇到楊利娟》中國企業(yè)家雜志

2、《海底撈踢翻老鍋底，你還學(xué)不學(xué)》中國企業(yè)家雜志

3、《餐飲業(yè)大變局，海底撈張勇設(shè)“五虎將”沖向火鍋之外｜潛望》 騰訊財經(jīng)

4、《海底撈如何培養(yǎng)百萬年薪店長？》36氪

5、《餐飲業(yè)絕境求生丨晚點(diǎn)周末》晚點(diǎn)LatePost

6、《5萬字解讀2025年中國餐飲全品類、全球餐飲認(rèn)知及三大趨勢》 窄門集團(tuán)

7、《海底撈嘗試另類餐飲孵化，“紅石榴計(jì)劃”鼓勵店長再創(chuàng)業(yè)》 鈦媒體

文章為每日人物原創(chuàng)，侵權(quán)必究