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你以為披薩還是那個“洋玩意兒”？

現(xiàn)在，中國大佬們已經(jīng)集體出手改造它了：塔斯汀把“北京烤鴨”塞進餅里，海底撈用貴州酸湯做披薩底，紫光園更是直接端出“奶皮子烤鴨披薩”，連全聚德、大董都開始賣“烤鴨披薩”了。

為什么這些餐飲巨頭，不約而同盯上披薩這塊“洋蛋糕”？這背后，其實是一場關(guān)于市場、供應(yīng)鏈和話語權(quán)的深層博弈。

接下來，我們就一起拆解：中國品牌，是如何一步步改造披薩，甚至改寫西式快餐的游戲規(guī)則的。

01■

中國大佬，集體改造“披薩”

1、塔斯?。悍椒ㄕ撈揭?，復(fù)制“中式改造”成功公式

塔斯汀的戰(zhàn)略意圖十分清晰：將其在“中國漢堡”賽道已驗證成功的“西式形態(tài)+中式內(nèi)核+極致性價比”模型，整體平移到比薩品類。

這并非簡單增加產(chǎn)品線，而是一次系統(tǒng)性的能力輸出。

事實上，這更是其重拾老本行的探索。品牌創(chuàng)立初期曾主營比薩，如今在泉州試水的新店型中，“中國披薩”標簽尤為突出：

產(chǎn)品本土化：從宮保雞肉、麻婆豆腐、川香肉醬到北京烤鴨，產(chǎn)品靈感直接源自地方菜與夜市小吃。 定價下沉化：8寸產(chǎn)品定價集中在18元和28元，延續(xù)其深入下沉市場的平價策略。

從川香肉醬到北京烤鴨餡料，是其“中式風味數(shù)據(jù)庫”的復(fù)用；

依托萬店規(guī)模的供應(yīng)鏈與運營體系，塔斯汀的目標是在這個預(yù)計今年規(guī)模超500億元的品類中，快速卡位占比近半、人均不超30元的平價比薩市場，尋求新的規(guī)模增長曲線。

2、海底撈：供應(yīng)鏈賦能，探索快餐新模型

連鎖餐飲巨頭海底撈的入局，則代表了另一種邏輯：基于強大后端供應(yīng)鏈能力的戰(zhàn)略性測試。

其旗下品牌“小嗨愛炸·中國比薩”在西安首店推出“貴州金湯軟哨梅肉比薩”等產(chǎn)品，將大顆粒軟哨梅肉、折耳根、木姜子等地域特色食材融入其中。

這側(cè)重于利用其全國采購與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，進行區(qū)域性風味的快速挖掘和產(chǎn)品迭代。

此舉標志著海底撈正式同時切入漢堡與比薩雙賽道。

其深層目的不僅是推出新品，更是探索一種基于中央廚房、適合小面積、全時段運營的敏捷快餐模型。

3、紫光園：老字號“嫁接”，用比薩殼裝“北京心”，引爆年輕市場

本土化改造的浪潮已深度吸引傳統(tǒng)餐飲老字號，并展現(xiàn)出強大的市場號召力。百年品牌紫光園的實踐尤為典型。

2026年初，其在北京牛街總店創(chuàng)新推出的現(xiàn)烤比薩迅速成為爆款，在購買烤鴨、包子的傳統(tǒng)客群之外，成功吸引了大量手持自拍桿打卡的年輕人，實現(xiàn)了客群的破圈。

其產(chǎn)品思路極具象征意義與市場敏銳度：

不僅將鎮(zhèn)店之寶“烤鴨”與網(wǎng)紅元素“奶皮子”結(jié)合，推出定價39.8元的紫光奶皮子烤鴨比薩，內(nèi)餡包含黃瓜、山楂糕等經(jīng)典配料；更推出內(nèi)餡與烤鴨卷餅完全一致的清真烤鴨比薩。

尤為關(guān)鍵的是，其通過顯著低于行業(yè)平均的定價策略（如宮保雞丁比薩僅售19.8元）降低了嘗鮮門檻。

這波操作被消費者生動總結(jié)為“用比薩的殼，裝了顆地道的北京心”，

是老字號憑借深厚產(chǎn)品積淀與消費者信任，對流行餐飲形態(tài)進行的一次高勢能、高話題度的“嫁接”，為比薩本土化提供了兼具文化底蘊與流量吸引力的高階解法。

值得注意的是，紫光園并非孤例。中餐大佬對西式快餐品類的“反攻”已成趨勢。

全聚德通過聯(lián)名合作，推出了“北京烤鴨風味石爐披薩”等預(yù)制產(chǎn)品。消費者購買后，用家用烤箱或空氣炸鍋加熱即可。

這款產(chǎn)品主打“在家吃烤鴨卷餅”的體驗，將餅皮替換為披薩餅底，并加入烤鴨肉、甜面醬等元素，是老字號試水家庭場景的典型案例。

再如大董則把“烤鴨+披薩”的組合從高端宴席帶到了大眾視野：其黑松露烤鴨披薩曾在郡王府宴席上作為“特別菜品”招待貴客，而脆皮烤鴨披薩則已在其子品牌“小大董”的門店中作為常規(guī)菜單產(chǎn)品推出。

02■

中國大佬，

為何集體盯上“披薩”這盤菜？

中國餐飲界大佬們扎堆做披薩，絕非一時興起，而是瞄準了一個市場規(guī)模近500億、年增長勢頭迅猛、且格局遠未穩(wěn)固的“戰(zhàn)略機遇市場”。

巨頭們攜已驗證的商業(yè)模式、現(xiàn)成的強大供應(yīng)鏈與品牌勢能，在這個看似傳統(tǒng)實則充滿活力的賽道上，進行了一場能力兌現(xiàn)與模式復(fù)制的集體行動。

其核心在于，披薩賽道同時滿足了一個好生意的所有要素：市場足夠大、增長足夠快、模式易標準化、且本土化改造的路徑已被清晰驗證。

1、 大市場、低集中度，為創(chuàng)新者留下廣闊藍海

披薩的市場價值早已被驗證，并已形成清晰的"雙陣營"格局：

必勝客領(lǐng)銜的休閑簡餐陣營（人均50-100元）和以尊寶、達美樂為代表的快餐陣營（人均40元以下），兩者合計占據(jù)了主要市場份額。

然而，這仍是一個“有規(guī)模無壟斷”的市場。

根據(jù)報告，2025年中國披薩市場規(guī)模預(yù)計突破608億元，全國門店超6萬家，但行業(yè)連鎖化率約50%，市場集中度仍有巨大提升空間。

尤其值得注意的是，下沉市場（三線及以下城市）年復(fù)合增長率達10%，門店擴張速度是一線城市的1.8倍，成為全新的增長引擎。

這種“半分散”且高速增長的格局，為中式披薩品牌通過差異化創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)模突圍，提供了絕佳的歷史窗口。

2、已驗證的商業(yè)模式與“方法論”的橫向復(fù)制

頭部玩家并非從零開始，而是將自身已被市場驗證的成功模型進行精準平移。

最典型的案例是塔斯汀。其憑借“手搟現(xiàn)烤中國漢堡”（西式形態(tài)+中式內(nèi)核+極致性價比）的公式已開出超1.11萬家店。

2025年10月，它時隔6年重啟“中國披薩”業(yè)務(wù)，其策略正是將這套成功公式整體平移到披薩品類：

復(fù)用手搟現(xiàn)烤餅底工藝與川香肉醬、北京烤鴨等中式餡料數(shù)據(jù)庫，并錨定8寸18元起的平價策略。

這本質(zhì)上是在漢堡業(yè)務(wù)觸及增長瓶頸后，依托已驗證的模型，在另一個百億級快餐品類中尋求第二增長曲線的戰(zhàn)略延伸。

同樣，以直營模式發(fā)展的比格比薩，憑借獨特的“自助模式+本土化場景”（如推出貴妃荔枝披薩），在家庭和學(xué)生聚餐市場形成了穩(wěn)固的“比門信徒”客群，2025年業(yè)績同比增長63%。

其模式驗證了在特定場景下的高粘性消費。

3、 成熟供應(yīng)鏈與運營能力的“溢出”效應(yīng)

對于資源雄厚的餐飲巨頭而言，入局披薩是現(xiàn)有體系能力的低成本、高效率延伸。

例如，海底撈通過內(nèi)部孵化推出“小嗨愛炸?中國披薩”，其核心優(yōu)勢并非從零構(gòu)建，而是直接依托集團成熟的全球采購、中央廚房、冷鏈物流及品控體系。

這使得它能快速推出如“貴州金湯軟哨梅肉披薩”等具有強地域辨識度的創(chuàng)新產(chǎn)品，同時將9寸披薩的起售價控制在19.9元，實現(xiàn)特色與性價比的結(jié)合。

其深層邏輯是探索一種基于供應(yīng)鏈復(fù)用、適合小面積的敏捷快餐模型，為火鍋主業(yè)覆蓋不到的“一人食”場景提供補充。

百年老字號紫光園的跨界則展示了另一種供應(yīng)鏈能力的“溢出”：

其憑借“奶皮子酸奶”爆款建立的原料供應(yīng)與消費者認知，直接賦能新推出的“奶皮子烤鴨披薩”，實現(xiàn)了網(wǎng)紅元素與招牌產(chǎn)品的結(jié)合，迅速在年輕消費群中引爆話題。

4、消費平價化與品類適配性，打開下沉市場與多元場景

餐飲消費的平價化與日?；厔?，正推動披薩從“休閑聚餐”向“日?？觳汀?/strong>深度滲透。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2025年10月，人均消費不超過30元的平價比薩店占比已高達48.1%，成為市場絕對主流。

塔斯汀、海底撈（小嗨愛炸）的定價策略，以及尊寶比薩將客單價牢牢鎖定在31元左右并主打外賣，都是精準捕捉這一趨勢，直指廣闊的下沉市場增量。

與此同時，披薩品類本身具有高標準化、強外賣適配性（已成為重要消費場景）以及“主食+分享”的雙重屬性。這使得它能輕松融入多時段消費。

各品牌的創(chuàng)新，無論是紫光園的京味嫁接，還是尊寶推出的“重慶小面披薩”，本質(zhì)都是通過本土化風味改造，打破西式餐食的場景與口味限制，將其重塑為更貼近中國消費者日常飲食文化和消費習(xí)慣的大眾化主食品類。

03■

而這背后是

洋快餐徹底進入中國時代

過去四十年，西式快餐品牌經(jīng)歷了從“西方標準”的嚴格輸出者，到如今徹底擁抱中國市場、文化甚至味覺的深度參與者。

當“北京烤鴨”成為中國漢堡的標配餡料，當披薩上鋪滿“梅菜扣肉”，一個清晰的事實正在浮現(xiàn)：

洋快餐的“中國時代”不是選擇，而是生存與發(fā)展的必然路徑。

這背后的根本動力，是一場靜默但徹底的市場“主權(quán)轉(zhuǎn)移”——游戲規(guī)則的定義權(quán)，已經(jīng)從西方品牌手中，交到了中國市場和本土操盤者的手中。

曾幾何時，麥當勞、星巴克是全球餐飲業(yè)的教科書。但如今，它們那套全球統(tǒng)一、決策緩慢、重品牌光環(huán)輕靈活運營的模式，在中國市場集體“失靈”。

為何失靈？根源在于三重脫節(jié)：

決策鏈太長： 一個門店調(diào)整方案可能要等美國總部審批三個月，而中國市場三個月足以讓一個新品牌爆發(fā)。 數(shù)字化代差：瑞幸能用數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)分鐘級運營優(yōu)化和極致性價比，而星巴克還在使用全球統(tǒng)一的遲緩系統(tǒng)。 后發(fā)優(yōu)勢逆轉(zhuǎn)：中國本土團隊更懂市場、更快試錯，在商業(yè)模式創(chuàng)新上實現(xiàn)了反超。瑞幸對星巴克的逆襲、華萊士超過2萬家門店對漢堡王的碾壓，都是活生生的例子。

為求生存，昔日的“老師”不得不接受“學(xué)生”操刀的深度手術(shù)。中國資本亮出了三把精準的“手術(shù)刀”：

切控制權(quán)： 如中信資本控股麥當勞中國（“金拱門”），博裕資本收購星巴克中國多數(shù)股權(quán)。沒有控股權(quán)，就無法重組董事會，賦予本土團隊真正的決策自主權(quán)。 換數(shù)字心：如麥當勞中國被收購后，與騰訊合作快速上線小程序，建立超3.5億會員體系，數(shù)字化訂單占比從不到20%飆升至超90%，徹底重構(gòu)了運營基因。 扎本土根：全面改造供應(yīng)鏈，進行本土化采購。這不僅是降低成本，更是為了獲得極致的速度和靈活性，為下沉市場擴張奠定基礎(chǔ)。

這場手術(shù)的結(jié)果，是“金拱門”們必須完全按照中國市場的速度和規(guī)則來玩。

麥當勞中國門店數(shù)從被收購時的約2400家猛增至超7500家，近半新店開在三四五線城市，就是“中國芯”驅(qū)動下高速發(fā)展的明證。

然而，就在洋品牌還在努力學(xué)習(xí)“本土化”這門必修課時，中國本土品牌已經(jīng)跳出了模仿框架，直接成為了新品類規(guī)則的制定者。

以漢堡和披薩賽道最為典型。塔斯汀憑借“手搟現(xiàn)烤中國漢堡”開出上萬家店后，如今將同一套“西式形態(tài)+中式內(nèi)核+極致性價比”的成功公式，直接平移到了披薩品類。

這定義的核心不再是“披薩”，而是“中國”——中國的味道、中國的價格、中國的供應(yīng)鏈效率。

同樣，百年老字號紫光園在牛街總店推出“奶皮子烤鴨披薩”，被消費者稱為“用比薩的殼，裝了顆地道的北京心”，以19.8元的親民價格瞬間引爆年輕市場。

海底撈則依托其強大的供應(yīng)鏈，孵化出“小嗨愛炸·中國比薩”，快速推出貴州酸湯等地域風味產(chǎn)品進行測試。

甚至連全聚德、大董也通過聯(lián)名或子品牌，將“烤鴨披薩”從高端宴席推向大眾餐桌。

這場由本土巨頭集體發(fā)動的“披薩批改”浪潮，其深層背景正是那場徹底的“主權(quán)轉(zhuǎn)移”：

產(chǎn)品定義權(quán)轉(zhuǎn)移：從“披薩應(yīng)該是什么口味（意式/美式）”，變?yōu)椤爸袊M者愛吃什么就可以是什么口味（烤鴨/梅菜扣肉）”。 商業(yè)模式權(quán)轉(zhuǎn)移：從“基于全球品牌溢價的高毛利模型”，變?yōu)椤盎诒就凉?yīng)鏈和極致效率的性價比模型”。 文化主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移：從“象征西方生活方式的休閑餐飲”，變?yōu)椤叭谌胫袊粘ｏ嬍澄幕闹魇尺x擇”。

因此，洋快餐的“中國時代”，意味著它們必須通過交出控制權(quán)、接受數(shù)字化和供應(yīng)鏈改造來遵守中國規(guī)則，才能獲得生存下去的資格。

而這股“中國大佬集體改造披薩”的浪潮，則標志著更激進的新階段：

中國品牌不再滿足于適應(yīng)或改良西方傳來的品類，而是直接用我們自己的商業(yè)智慧和市場規(guī)則，去重新定義、甚至再造一個品類。

手術(shù)刀，已經(jīng)完全握在了中國品牌的手中。這不再是對西方老師的模仿與追趕，而是一場基于本土市場主權(quán)的、自信的“品類再造”。

下一個五年，我們將看到更多品牌在這條路上，用中國的公式，改寫全球消費市場的敘事。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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