2月3日，隨著東鵬飲料（09980.HK）敲響港交所的鐘聲，這款國民級飲料正式登陸港股，成為國內(nèi)首家“A+H”功能飲料企業(yè)。這一刻，標志著這家扎根于華南、成長為全國性品牌的企業(yè)，邁出了走向全球市場的關(guān)鍵一步。

作為東鵬飲料發(fā)展歷程中，唯一的早期外部投資機構(gòu)，加華資本投資于東鵬最需要資本支持的關(guān)鍵時期。盡管這款飲料品牌已創(chuàng)立23年，但仍處于快速成長階段。

加華資本的出手，開啟了一段長達10年的陪伴，深度扶持、相互信任，與東鵬特飲一起造夢，一起追夢，一起圓夢的“長期主義價值共創(chuàng)”之旅。

事實也證明，從最初的3.5億元重倉入股，到如今的東鵬飲料實現(xiàn)“A+H”雙平臺上市的再次加碼支持，市值突破1500億港元大關(guān)，加華資本收獲的已遠遠不止是一份成功的投資。

此次，東鵬飲料H股上市，加華資本再次加碼，以錨定和基石投資的形式，參與東鵬的港股發(fā)售，支持東鵬的全球化征程。

宋向前表示：“東鵬飲料一直是一家被低估的企業(yè)，但始終給大家驚喜。東鵬飲料的成功是打破市場偏見的最優(yōu)實踐，說明即使在功能飲料這么擁擠的賽道上，務(wù)實創(chuàng)新也可以殺出一條血路來?！?/p>

為何是東鵬？2017年國民級飲料的“閃光點”

時間撥回到2017年，中國功能飲料市場正處于十字路口。當時，行業(yè)龍頭紅牛深陷長達數(shù)年的商標權(quán)屬糾紛，渠道體系動蕩，市場格局出現(xiàn)巨大裂隙。外資品牌如魔爪（Monster）、百威旗下的Bang等雖虎視眈眈，卻尚未真正本土化；而國產(chǎn)新銳尚在襁褓之中。

就在資本普遍觀望之際，東鵬迎來關(guān)鍵轉(zhuǎn)折——憑借扎實的底層能力與清晰的戰(zhàn)略路徑，成功引入3.5億元戰(zhàn)略投資，為全國化擴張注入強勁動能。這一認可，源于東鵬在“人、模式、賽道”三個維度展現(xiàn)出的稀缺價值。

消費行業(yè)看似準入門檻低，實則競爭壁壘極高。要成為中國百姓日常生活的一部分、成長為真正的國民品牌，往往需要穿越漫長周期。而東鵬的掌舵人林木勤，正是一位兼具務(wù)實精神與創(chuàng)新意識的實干家。

作為典型的“草根實業(yè)家”，他從深圳一家小飲料廠起步，親歷東鵬從國企改制、瀕臨倒閉到逆勢崛起的全過程。長期實業(yè)打磨，林木勤形成了三種稀缺特質(zhì)：極致的成本意識、對產(chǎn)品的敬畏心，以及不為短期誘惑所動的戰(zhàn)略定力。

這與加華資本“投資本質(zhì)上是人與事的匹配，講究天時地利人和”的理念不謀而合。在加華資本看來，只有具備正確價值觀、懂人性、通人性的創(chuàng)始人，才能真正理解市場，創(chuàng)造出符合消費者需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

加華資本團隊在盡調(diào)中還發(fā)現(xiàn)，林木勤常年深入一線，親自參與包裝設(shè)計、渠道談判甚至工廠排產(chǎn)?！八皇菫榱松鲜卸銎髽I(yè)，而是為了做好產(chǎn)品、服務(wù)好消費者。這種‘躬身入局’的企業(yè)家精神，正是資本最看重的核心資產(chǎn)。”

除了“人”的核心因素之外，模式創(chuàng)新與賽道天花板也是重要指標。在功能性飲料這個當初還不太大眾的賽道里，競爭對手紅牛多以“易拉罐”包裝和“高端定位”為主，主要面向商務(wù)人士、運動人群等，消費場景多與高端社交、運動場景相關(guān)。

然而，東鵬飲料雖然在中國能量飲料市場中占據(jù)一定份額，但尚未超越紅牛，其產(chǎn)品主要也覆蓋華南地區(qū)，全國化布局仍在推進中。這使得不管是在消費人群、場景拓展，還是國貨的崛起上，東鵬飲料都有極大空間。

經(jīng)過調(diào)研后，加華資本堅信：中國龐大的人口基數(shù)、日益提升的健康意識以及消費升級趨勢，將催生一個龐大的功能飲料市場。并且，中國品牌也必將崛起。

于是乎，務(wù)實的創(chuàng)業(yè)者+模式創(chuàng)新+國貨崛起的必然性，共同決定了加華資本在2017年的這筆出資。在加華資本宋向前看來，東鵬飲料的成功，不僅在多個場景實現(xiàn)了對海外競品的代替，還是文化符號的承載者；它代表著一種“務(wù)實、拼搏、不服輸”的國民精神，這正是“國貨之光”的內(nèi)核。

一起造夢，一起追夢，一起圓夢東鵬飲料的十年躍遷

如果說2014年是東鵬飲料開啟全國化征程的起點，那么過去十年，就是這家區(qū)域性功能飲料品牌通過戰(zhàn)略定力、渠道深耕與數(shù)字化創(chuàng)新，一步步成長為行業(yè)龍頭的完整敘事。

2018年前后，東鵬飲料處于從華南走向全國的關(guān)鍵階段。面對快速擴張帶來的管理復(fù)雜度上升、利潤波動，以及紅牛等頭部品牌的激烈競爭，公司集中資源，選擇了一條差異化路徑：不靠價格戰(zhàn)，不靠存量消費場景，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級與精準人群的覆蓋實現(xiàn)了業(yè)務(wù)場景的破局與營收、凈利的雙增長。

這一年，東鵬推出500ml大瓶裝“東鵬特飲”，以“大容量+親民價”的組合，精準切入藍領(lǐng)工人、長途司機、快遞騎手等高消耗場景人群。這不是靈光一現(xiàn)，而是基于真實消費需求場景的深度洞察。彼時，東鵬觀察到，這些用戶需要的是“高性價比”的能量補給，而非品牌溢價。

一瓶500ml的東鵬特飲，既能滿足長時間作業(yè)的能量需求，又不會因單價過高形成消費門檻。于是乎，這成為東鵬破局的關(guān)鍵。

但好產(chǎn)品只是起點。如何讓這瓶飲料出現(xiàn)在最需要它的人的面前？東鵬的答案是：將終端做到極致。

從2002年開始，東鵬持續(xù)在全國各地的餐飲店、汽修廠、加油站、物流園等高頻場景深耕終端渠道，藍色冰柜一度成為其一道標志性風景線。這些終端渠道，讓東鵬快速起量；但快速擴張之下，東鵬又有“細致”的一面。比如，針對廣東等成熟市場，東鵬采取精耕模式，通過大量業(yè)務(wù)人員深入終端，提供陳列維護、促銷執(zhí)行、客情服務(wù)等精細化運營，提升單店產(chǎn)出和市場占有率。

在華北等新興市場，東鵬又依托實力經(jīng)銷商快速鋪貨，覆蓋空白網(wǎng)點，實現(xiàn)規(guī)模擴張。這種“精耕”與“快拓”并行的策略，讓東鵬鑄造了“既下沉得深、又鋪得開”的終端優(yōu)勢與能力，使得這瓶500ml的功能飲料，真正走進最需要它的消費人群手里。

更關(guān)鍵的是，東鵬很早就意識到：真正的渠道效率，來自對消費行為的實時感知。于是乎，公司全面推行“一物一碼”系統(tǒng)，即每一瓶飲料的瓶蓋或標簽上都印有唯一二維碼。消費者掃碼可領(lǐng)紅包、兌積分，而這套系統(tǒng)也讓東鵬借此，構(gòu)建起一套動態(tài)反饋機制：

當某地掃碼活躍度高但鋪貨不足時，系統(tǒng)會自動預(yù)警，觸發(fā)補貨指令；當某類人群反復(fù)參與活動時，營銷策略便隨之個性化調(diào)整；當某區(qū)域動銷疲軟，團隊能迅速下探到具體門店排查原因。

這套“動銷拉動分銷”的數(shù)字化系統(tǒng)，不僅提升了營銷效率，實現(xiàn)了渠道庫存、貨齡、竄貨等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控。更重要的是，它從根本上徹底扭轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)快消品依賴壓貨的增長模式，讓貨的流轉(zhuǎn)真正“聰明”起來。

這也解釋了為何在2017年營收僅28億元的情況下，東鵬能在2018年迅速躍升至30.38億元，并在2020年達到49.59億元，凈利潤飆升至8億元。短短三年時間，東鵬實現(xiàn)營收翻番。

圍繞核心人群，東鵬還開展了大量精細化運營。比如聯(lián)合貨運平臺打造“司機能量站”，在高速服務(wù)區(qū)設(shè)置免費提神補給點；在短視頻平臺發(fā)起“夜班提神挑戰(zhàn)”，用真實用戶故事建立情感連接；甚至通過社群運營，讓司機群體自發(fā)成為品牌傳播者。這些動作看似分散，實則統(tǒng)一于一個目標：讓用戶從“被動購買”變?yōu)椤爸鲃诱J同”。

渠道協(xié)同方面，東鵬更是積極借力產(chǎn)業(yè)生態(tài)，在華東、華北等原薄弱市場，通過與洽洽食品、來伊份等企業(yè)共享終端網(wǎng)點，快速打通便利店、夫妻店、校園小賣部等末梢渠道，加速全國化布局。總之，在一系列的精細化打法下，東鵬不是被動地將貨“推”向渠道，而是真正地被需求“拉動”。

基于成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與渠道創(chuàng)新，以及持續(xù)高增長的業(yè)績表現(xiàn)，2021年5月，東鵬飲料成功登陸上交所主板，發(fā)行價46.27元，首日大漲44%，市值突破180億元。如今來看，這只是這一國民級功能性飲料龍頭的起點，到2026年H股上市時，東鵬再創(chuàng)輝煌，A股、H股市值紛紛突破1500億元大關(guān)，預(yù)計2025年營收突破200億元，同比增長超31%。

回望這十年征程，東鵬的成長打破了市場的偏見，改變了對功能性飲料“場景需求有限、市場增長空間有限”的刻板認知，讓國人意識到，原來一瓶500ml的功能性飲料，也能跑出千億市值的龍頭。

而這場逆襲的背后，是一場以用戶需求為中心的長期洞察與執(zhí)行：它沉淀于對核心消費人群的深刻理解中，對終端動銷的極致打磨里，對數(shù)字化的深度應(yīng)用下?？梢哉f，東鵬一步一個腳印地走出了屬于中國的民族品牌。

當然，在這段價值成長的長跑中，也有默默陪伴的長期資本。自2017年入股至今，作為唯一的早期外部機構(gòu)股東，加華資本見證了東鵬從區(qū)域品牌到A+H上市龍頭的全過程，可謂是十年同行，始終如一。

作為最懂東鵬飲料的投資人，如今加華資本創(chuàng)始人宋向前在東鵬飲料H股的上市活動中表示，東鵬的“A+H”雙向布局，是中國功能飲料走向世界的宣言書。

“作為東鵬的基石投資人，加華將繼續(xù)做‘冠軍背后的冠軍’，支持東鵬飲料在更廣闊的全球市場振翅高飛。我們堅信，中國品牌的全球化，不僅是產(chǎn)品的出海，更是價值鏈與管理文明的輸出。今天，我們見證歷史；未來，我們和東鵬續(xù)寫輝煌。”

中國企業(yè)走向全球化，新消費時代下的加華“視角”

中國新消費企業(yè)登陸港股，不僅是自身發(fā)展的新起點，更是邁向全球化的重要里程碑。站在加華資本的視角，宋向前認為，全球化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。

“這是企業(yè)在全球范圍內(nèi)構(gòu)建品牌影響力、整合資源、參與國際競爭的關(guān)鍵路徑。對于中國消費企業(yè)而言，全球化不僅是市場邊界的拓展，更是通過融入全球價值鏈，實現(xiàn)組織能力、產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌認知的全面躍升?！彼蜗蚯爸赋觥?/p>

在宋向前看來，中國企業(yè)要真正成長為具有全球競爭力的公司，必須夯實三項基本功：

一是產(chǎn)品力。這是一切的根基。企業(yè)必須擁有具備差異化、高復(fù)購、強適應(yīng)性的核心單品，并能根據(jù)不同市場的消費習慣進行柔性迭代；

二是本地化運營能力。不能簡單復(fù)制國內(nèi)模式，而需深度理解海外市場的文化語境、渠道結(jié)構(gòu)與用戶行為，建立屬地化的團隊、供應(yīng)鏈與營銷體系；

三是資本與戰(zhàn)略耐心缺一不可。全球化是長周期、高投入的系統(tǒng)工程，需要持續(xù)的戰(zhàn)略定力與資源支持，而非短期試水。

此次H股上市，本質(zhì)上也是東鵬全球化進程的沖鋒號。未來，東鵬不僅要做中國的東鵬，更要成為像可口可樂、三得利一樣的全球性綜合飲料集團——擁有全球產(chǎn)能、全球品牌心智與全球用戶基礎(chǔ)。

截至目前，東鵬的產(chǎn)品已進入超30個國家和地區(qū)，美國、印尼、越南等海外子公司已落地運營，初步構(gòu)建起本地化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。而本次募集的百億港元，將重點用于完善全球產(chǎn)能布局與供應(yīng)鏈升級，推動“海外產(chǎn)能+海外渠道+本地運營”三位一體的全球化體系，真正實現(xiàn)從“產(chǎn)品出口”向“企業(yè)出?！钡能S遷。

未來，加華資本除了繼續(xù)陪伴東鵬飲料，還將持續(xù)聚焦，去尋找那些具備強大供應(yīng)鏈能力、清晰品牌定位、扎實用戶基礎(chǔ)，并有志于成為全球性企業(yè)的中國消費公司。

正如宋向前所言：“我們相信，下一個十年，將是中國消費企業(yè)全面走向世界的黃金時代。而加華資本，愿意繼續(xù)做那個最早看見、最深陪伴、最堅定支持的同行者?！?/p>

從3.5億到千億市值，從深圳小廠到“A+H”雙上市，東鵬飲料的崛起，是中國新消費浪潮的一個縮影。加華資本的角色，也遠不止于財務(wù)投資者——在同行中，它已成為企業(yè)戰(zhàn)略方向的建設(shè)者、資源賦能的給予者、長期主義的支持者、價值發(fā)現(xiàn)的共創(chuàng)者。

這場歷時10年的投資旅程，深刻詮釋了加華資本“支持中國消費，助力民族品牌”的核心理念。正所謂，十年飲冰，難涼熱血。在充滿噪音與波動的資本市場中，加華資本始終選擇把時間投向最樸素、卻也最具確定性的方向——真實需求、扎實產(chǎn)品和長期經(jīng)營能力。

正是這種不追逐浮華、不迎合短期情緒的投資定力，讓加華資本在中國消費行業(yè)的長期演進中，持續(xù)收獲回報，也見證價值。