要知道，有個(gè)概念是很坑人的，叫做高端中式菜肴正餐服務(wù)連鎖餐廳。這個(gè)概念之前坑了張?zhí)m女士的俏江南。

現(xiàn)在小南國(guó)也要步入后塵。

因?yàn)檫@個(gè)概念本身就是一個(gè)行業(yè)顧問(wèn)編造出來(lái)坑投資人的，而當(dāng)八項(xiàng)規(guī)定出來(lái)那一剎那，這個(gè)概念就是滅頂之災(zāi)。因?yàn)槟阕鲞B鎖店，怎么做高端？做連鎖店一定要食物的口味一致，那就肯定要用中央廚房，那高端人士一堆人出來(lái)吃你的預(yù)制菜？連鎖店的概念，本身就是和高端是沖突的。有錢(qián)人花幾千上萬(wàn)是要吃獨(dú)特，私廚，高端定做的，不可能是來(lái)吃預(yù)制菜的。

我是吃過(guò)兩次小南國(guó)的，我是覺(jué)得沒(méi)有什么性?xún)r(jià)比，感覺(jué)就是在廣東一般檔次的飯店，第一次是去上海出差，和同事兩個(gè)人點(diǎn)了4個(gè)菜，要500多，在廣東差不多只要150到200，我看了下大眾點(diǎn)評(píng)上海很多這個(gè)檔次的餐廳人均都是200多的。

而且這個(gè)紅燒肉真是一言難盡，量少也就算了，只有六塊，說(shuō)是上海菜精致我不吐槽，但那個(gè)肥肉膩瘦肉柴，真的很難吃啊，煮的時(shí)間感覺(jué)都不夠，性?xún)r(jià)比極低。還有魷魚(yú)，干巴很硬，沒(méi)有一點(diǎn)海鮮的鮮味，我菜市場(chǎng)花40塊買(mǎi)的都比它好。在上海能吃到這么差勁的海鮮，也算是運(yùn)氣。

然后在珠海又吃了一次小南國(guó)，結(jié)果這次紅燒肉變成了八塊，味道又好起來(lái)了。很奇怪。連鎖店連口味都不能做到一致嗎？當(dāng)然了，也可能是我個(gè)人的感受吧。

而到現(xiàn)在，中餐唯一做到連鎖有錢(qián)賺還算比較好的，就是海底撈這種模式了，火鍋才行。但不要忘了，海底撈是不需要廚房的，海底撈只有冷鮮庫(kù)?；疱伜驼筒宛^根本是兩個(gè)行業(yè)，完全不可比。

所以到了今天，門(mén)店全關(guān)，最直接的原因就是錢(qián)徹底斷了。根據(jù)公司公布的財(cái)報(bào)，到2025年6月，小南國(guó)的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)超過(guò)了250%。這是什么概念呢？基本上就是嚴(yán)重資不抵債，欠的錢(qián)比自己的家當(dāng)多出好多倍。其實(shí)從2018年開(kāi)始，公司就一直在虧錢(qián)，賺的趕不上花的，窟窿越來(lái)越大，最后現(xiàn)金流徹底斷開(kāi)。這就導(dǎo)致了后面一連串的事兒：?jiǎn)T工的工資發(fā)不出來(lái)，房租付不起，供貨商的貨款也一直拖欠。

當(dāng)然了，小南國(guó)也有風(fēng)光過(guò)的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候就是經(jīng)濟(jì)上行期的時(shí)候，大概在2015年的時(shí)候，是小南國(guó)最風(fēng)光的時(shí)候。當(dāng)時(shí)它在全國(guó)有超過(guò)80家店，整個(gè)集團(tuán)一年能有20億的營(yíng)收。那確實(shí)是規(guī)模的頂點(diǎn)了。

2012年公司在香港上市，有了錢(qián)之后，就開(kāi)始想干更多事。它推行了多品牌戰(zhàn)略，最熱鬧的時(shí)候，旗下除了主品牌，還搞了別的中餐、西餐、外賣(mài)等，加起來(lái)有11個(gè)不同的品牌。想法是好的，多點(diǎn)開(kāi)花，但實(shí)際做起來(lái)，公司的資源和管理的精力就被分散了，反而給后面埋下了隱患。

果然，從2018年開(kāi)始，公司就陷入了持續(xù)的虧損，收入和利潤(rùn)一起往下走。這說(shuō)明最核心的賺錢(qián)能力出了大問(wèn)題，而且容易形成惡性循環(huán)：越虧，就越?jīng)]錢(qián)投入搞好經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)不好，就繼續(xù)虧。

到了2025年上半年，財(cái)務(wù)情況已經(jīng)非常糟糕。除了前面說(shuō)的超高負(fù)債率，流動(dòng)負(fù)債（也就是短期內(nèi)要還的錢(qián)）大概有2.47億元。公司的財(cái)務(wù)狀況惡化到幾乎失去了靠自己翻身的能力。

今年1月，小南國(guó)做過(guò)一次最后的努力，想用白菜價(jià)——差不多10萬(wàn)美元，打包賣(mài)掉內(nèi)地的8家門(mén)店，同時(shí)還得背走這些店相關(guān)的1.37億債務(wù)，計(jì)劃只留2家店。但這個(gè)自救方案沒(méi)能成功。

緊接著，2026年2月初，上海的門(mén)店就集體停業(yè)了。有媒體去探訪(fǎng)，發(fā)現(xiàn)公司總部也已經(jīng)沒(méi)人辦公了。2月10號(hào)晚上，公司發(fā)了份公告，說(shuō)這是策略性重整，還承諾會(huì)處理顧客的押金和預(yù)付卡問(wèn)題。不過(guò)，這個(gè)重整計(jì)劃到底能不能落到實(shí)處，現(xiàn)在大家心里都打了個(gè)問(wèn)號(hào)。

那么，壓垮駱駝的最后一根稻草是什么呢？ 就是日常運(yùn)營(yíng)的資金鏈徹底斷了。具體表現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是拖欠員工工資，有的店員工被欠了三個(gè)月以上的薪水；二是拖欠供貨商的貨款，時(shí)間長(zhǎng)了，人家肯定不干，所以引發(fā)了不少官司；三是付不起房租，有門(mén)店因?yàn)橥锨妨藢⒔?00萬(wàn)的租金，直接被物業(yè)解約了。總部空無(wú)一人，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人也好幾個(gè)月沒(méi)露面，業(yè)務(wù)事實(shí)上已經(jīng)完全停擺。

小南國(guó)遇到的麻煩，其實(shí)也是很多傳統(tǒng)大型正餐品牌正在面對(duì)的轉(zhuǎn)型陣痛。這個(gè)痛，主要來(lái)自四個(gè)地方。

第一，是品牌定位有點(diǎn)找不準(zhǔn)感覺(jué)了。 現(xiàn)在的消費(fèi)環(huán)境變了，大家花錢(qián)更理性。小南國(guó)這樣的老牌飯店，過(guò)去可能給人有點(diǎn)高檔、適合宴請(qǐng)的感覺(jué)。但現(xiàn)在它想更親民一些，又在乎原來(lái)的調(diào)性，就在高端體驗(yàn)和親民實(shí)惠之間搖搖擺擺，結(jié)果有點(diǎn)不上不下。喜歡實(shí)惠的年輕人，覺(jué)得它不夠有性?xún)r(jià)比；講究宴請(qǐng)場(chǎng)合的客人，可能又覺(jué)得它的特色不那么鮮明了。它就被兩類(lèi)新興的餐廳夾在中間：一類(lèi)是裝修不錯(cuò)、菜品精致但價(jià)格適中的新派餐廳；另一類(lèi)是味道靠譜、價(jià)格極具競(jìng)爭(zhēng)力的性?xún)r(jià)比之王。

第二，是傳統(tǒng)的大店模式負(fù)擔(dān)太重。 像小南國(guó)這樣的飯店，通常喜歡開(kāi)在購(gòu)物中心里，店面面積大，裝修投入也多。這就導(dǎo)致了它的成本結(jié)構(gòu)非常硬：租金高、人力成本高、食材成本也高。這幾個(gè)高成本，在生意好的時(shí)候還能覆蓋，但當(dāng)市場(chǎng)的主流消費(fèi)價(jià)格往下走的時(shí)候（比如，以前大家吃頓正經(jīng)飯人均90-120元覺(jué)得正常，現(xiàn)在可能更傾向于50-60元的選擇），它的利潤(rùn)空間就會(huì)被嚴(yán)重?cái)D壓，很難靈活調(diào)整。

第三，是攤子鋪得太大，自己的能力沒(méi)跟上。 上市后為了尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，搞多品牌、跨品類(lèi)經(jīng)營(yíng)是可以理解的。但問(wèn)題在于，進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域（比如西餐、外賣(mài)專(zhuān)門(mén)品牌），需要的不僅是錢(qián)，還有匹配的管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈資源。如果這些跟不上，新業(yè)務(wù)不僅很難做起來(lái)，還會(huì)反過(guò)來(lái)消耗主業(yè)的資金和精力，變成拖累。

第四，是對(duì)數(shù)字化和年輕人的喜好反應(yīng)慢了。 在菜品上，傳統(tǒng)的濃油赤醬風(fēng)格對(duì)一部分年輕客群的吸引力在減弱。在營(yíng)銷(xiāo)上，也比較依賴(lài)過(guò)去的口碑和老客戶(hù)，在社交媒體、線(xiàn)上引流這些新玩法上，動(dòng)作相對(duì)較慢。同時(shí)，在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理上，比如用數(shù)據(jù)來(lái)精準(zhǔn)訂貨、控制損耗、做會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)等方面，可能也不如一些新崛起的、從誕生就用數(shù)字化工具武裝起來(lái)的餐飲品牌那么高效。

小南國(guó)這個(gè)案例，給整個(gè)餐飲行業(yè)，尤其是那些有歷史、有規(guī)模的傳統(tǒng)餐企，提了個(gè)醒：面對(duì)市場(chǎng)變化，那種修修補(bǔ)補(bǔ)的改良可能不夠了，有時(shí)候需要下決心做更徹底的、甚至是刮骨療傷式的轉(zhuǎn)型。這可能意味著：

重新算賬，看看單店怎么才能賺錢(qián)：是不是還要堅(jiān)持那種大而全的門(mén)店？能不能轉(zhuǎn)向更靈活、投資更小的小店模式？或者，如果保留大店，有沒(méi)有辦法通過(guò)調(diào)整菜單、優(yōu)化服務(wù)流程、采用新技術(shù)來(lái)大幅提升效率和壓低成本？

想清楚自己到底服務(wù)于誰(shuí)：品牌的定位必須非常清晰。究竟是做家庭聚餐，還是朋友小聚？是提供有面子的宴請(qǐng)場(chǎng)所，還是專(zhuān)注可口的家常風(fēng)味？確定了目標(biāo)客群，產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境、定價(jià)都要圍繞這個(gè)核心價(jià)值來(lái)調(diào)整，不能含糊。

把力量集中到最擅長(zhǎng)的地方：當(dāng)發(fā)現(xiàn)鋪開(kāi)的面太廣力不從心時(shí)，可能需要收縮戰(zhàn)線(xiàn)，果斷砍掉那些不盈利或者前景不看好的副品牌或業(yè)務(wù)線(xiàn)，把有限的資金和團(tuán)隊(duì)資源，重新聚焦到最初立身的、也是最核心的品牌和優(yōu)勢(shì)菜品上來(lái)。

整個(gè)餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和洗牌一直在加劇。小南國(guó)當(dāng)前的困境，可以說(shuō)是這個(gè)快速變化時(shí)代的一個(gè)縮影。它告訴我們，光有歷史和規(guī)模不夠，適應(yīng)變化、果斷調(diào)整，才是老牌餐企在新時(shí)代活下去的關(guān)鍵。船大難掉頭，但如果不掉頭，可能就會(huì)觸礁。