經(jīng)歷了絕處逢生，沃爾瑪終于在今年春節(jié)掙回了面子。

誰能想到，那個曾被唱衰“即將退出中國” 的沃爾瑪，如今不僅起死回生，甚至成了比山姆還火的“平替迪士尼”。

零售圈的劇本從來都是這么出人意料：

就在2026年2月3日，全球零售巨頭沃爾瑪在美股盤中市值正式突破1萬億美元，成為全球第一家“萬億零售巨鱷”。

這個年過60的老古董，在過去一年股價上漲約26%，十年累計漲幅近468%，硬生生擠進(jìn)由英偉達(dá)、蘋果、微軟等科技巨頭占據(jù)的萬億美元俱樂部。

在中國，沃爾瑪去年的改頭換面甚至強(qiáng)的有點邪門。

一邊是山姆深陷選品降級、會員吐槽的泥潭，一邊是作為山姆“親爹” 的沃爾瑪，靠著 “偷師” 小兒子完成了驚天翻盤。

以至于每一個重新走進(jìn)沃爾瑪?shù)娜耍紩l(fā)出那句靈魂拷問：這背后到底是不是受高人指點了？

這一幕，和沃爾瑪門店里冷冷清清、六年關(guān)店129 家的場景形成了極致反差。

而這一切的背后，不過是沃爾瑪終于想通了一個道理：

與其和對手死磕，不如抱緊自家大腿。

晚上8點半，

“窮鬼”年輕人擠爆沃爾瑪

“沃爾瑪，你讓我感到陌生?！?/p>

晚上8點半，本應(yīng)是商超的客流低谷，卻是現(xiàn)在沃爾瑪?shù)?“黃金時段”。

因為年輕人發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪簡直是薅羊毛天堂：1.5升的飲料不過才6.99元，9.99元24個的原味麻薯，比山姆的同款便宜了近一半，剛擺上貨架就被掃空。

對于好不容放假的打工人來說，早上6點半起床逛早市可能性幾乎為0，于是8點后的超市，就成了這屆年輕人的早市代餐。

在各大社交平臺，下班后直奔沃爾瑪，等著食品“自降身價”，成為這屆年輕人精打細(xì)算的薅羊毛大法。

因為價格實在是太“喪心病狂”了：

不到5塊錢拿下一盒蛋撻、3.91的堿水包、4.89一盒爆漿千層酥...小縣城的面包店都不敢這么狂。

甚至爆改后的沃爾瑪，哪怕原價購買，也讓年輕人毫無壓力。

1L裝純牛奶 7.99 元的價格，讓精打細(xì)算的打工人直接拿購物籃囤貨；早餐的現(xiàn)烤面包、午餐的便捷熟食、夜宵的冷凍速食，精準(zhǔn)拿捏了城市打工人的“一日五餐” 需求。

這個曾經(jīng)被認(rèn)為 “老氣” 的超市，如今成了年輕人的社交新場景。

很難想象，這個被年輕人擠爆的沃爾瑪，三年前還深陷關(guān)店潮的泥潭，被無數(shù)人唱衰“即將退出中國市場”。

作為最早進(jìn)入中國的外資商超巨頭，沃爾瑪曾一度是零售行業(yè)的標(biāo)桿。

但在新零售的沖擊下，這個巨頭卻顯得舉步維艱。

從2020到2024財年，沃爾瑪中國的零售店數(shù)量從412 家驟降至296 家，六年時間關(guān)掉了129 家門店，溫州、成都、福州、佛山等多地的門店接連結(jié)業(yè)，沒逃過閉店的命運。

那些年的沃爾瑪，活成了零售圈的“反面教材”，也頻頻犯錯：萬平大店租金極高，貨架上的商品琳瑯滿目卻毫無特色，SKU繁雜導(dǎo)致庫存積壓。

論生鮮比不過盒馬，論價格不如拼多多實惠，論服務(wù)比不過胖東來，既抓不住追求品質(zhì)的中產(chǎn)，也留不住看重性價比的“窮鬼”。

一邊是沃爾瑪?shù)墓?jié)節(jié)敗退，一邊是旗下山姆會員店的高歌猛進(jìn)。

同一時期，山姆的門店數(shù)量從26家增至47家，甚至山姆每開到一個城市，都會出現(xiàn)排隊2小時的盛況。

這時的沃爾瑪中國活成了“扶不起的阿斗”，而山姆則是家里的 “優(yōu)等生”。

當(dāng)沃爾瑪?shù)拈T店一個個倒下，就連業(yè)內(nèi)都在猜測，沃爾瑪會不會放棄大賣場業(yè)態(tài)，徹底把重心放在山姆身上。

但沒人想到，這個差點退出中國的“老父親”，竟在2025年迎來了驚人反轉(zhuǎn)。

成功改頭換面，

背后全靠偷師小兒子

沃爾瑪?shù)姆P，不是偶然。

這場從退市邊緣到客流爆滿的逆襲，背后藏著一個關(guān)鍵操作：山姆核心團(tuán)隊空降操盤。

2023 年底，沃爾瑪中國做出了一個大膽的決定：讓山姆的選品、運營、供應(yīng)鏈核心團(tuán)隊接手沃爾瑪大賣場的改造，從選品、門店布局到運營模式，全面照搬山姆的邏輯，打造 “沒有會員費的山姆”。

這群熟悉山姆玩法的 “高人”，對著沃爾瑪?shù)某琉庀铝巳齽┟退帲?/p>

1、改頭換面，當(dāng)超市迪士尼

在此之前，沃爾瑪也有自有品牌“惠宜”，但多年來一直處于 “湊數(shù)” 狀態(tài)，產(chǎn)品覆蓋廣卻毫無特色，在貨架上根本不起眼。

山姆團(tuán)隊接手后，直接砍掉了惠宜中銷量不佳的80%SKU，推出全新自有品牌 “沃集鮮”，把山姆的品控和選品邏輯直接搬了過來。

結(jié)果沃集鮮，成了沃爾瑪?shù)?strong>“爆款制造機(jī)”。

截至2025年7月，沃集鮮的SKU達(dá)到4000個左右，覆蓋烘焙、生鮮、乳制品、零食等全品類。

沃集鮮的爆款邏輯很簡單：用山姆的品質(zhì)，做大眾的價格。

9.99 元的原味麻薯、29.8 元的烤雞、49.9 元的瑞士卷，這些價格只有山姆的一半甚至三分之二，卻能吃到幾乎一樣的味道。

對于追求性價比的消費者來說，沃集鮮就是 “平替中的天花板”。而對于沃爾瑪來說，自有品牌的毛利率比普通商品高15%-20%，成為門店盈利的核心支柱。

2、大店改小店，放下面子

沃爾瑪?shù)娜f平大店，曾是它的標(biāo)志，卻也是壓垮它的“重?fù)?dān)”。

高額的租金、繁雜的SKU、低效的運營，讓大店成了 “吞金獸”。山姆團(tuán)隊接手后，第一個動作就是 “砍面積、精簡 SKU”，把沃爾瑪從 “大而全” 的大賣場，改成 “小而精” 的社區(qū)店。

2024年1月，沃爾瑪中國宣布全國首批29家大賣場門店完成升級，原本上萬平的門店被壓縮至2000-5000平，砍掉了滯銷的小眾商品，重點保留生鮮、自有品牌、民生用品三大類。

同時，沃爾瑪還推出社區(qū)店，主打社區(qū)便民，步行可達(dá)的距離、30 分鐘的配送時效，直接拿捏了社區(qū)居民和周邊打工人的需求。

比如深圳的沃爾瑪社區(qū)店，沒有多余的貨架，早餐的現(xiàn)烤面包、午餐的快手菜、下午茶的潮流零食、夜宵的冷凍速食，一應(yīng)俱全。

門店還和小紅書聯(lián)名推出香菜味酸奶、瑰夏黑咖啡等網(wǎng)紅款。

大店改小店的背后，是沃爾瑪終于放下了“巨頭的傲慢”。它不再追求門店的數(shù)量和面積，而是追求單店的效率和體驗。

3、山姆平替，直擊“會員費痛點”

沃爾瑪翻盤的核心，關(guān)鍵還在于抓住了消費者的最大痛點：想吃到山姆的爆款，卻不想花260元的會員費。

山姆團(tuán)隊精準(zhǔn)抓住了這個需求，在沃爾瑪打造了“山姆平替專區(qū)”，把山姆的網(wǎng)紅爆款幾乎全部復(fù)刻，價格直接打下來，還不用會員費。

就連山姆的試吃文化，也被搬到了沃爾瑪，門店里的試吃檔口從早到晚不歇業(yè)，烘焙、零食、生鮮的試吃，讓消費者“先嘗后買”，這也是山姆的經(jīng)典玩法。

更重要的是，沃爾瑪?shù)纳侥菲教?，不是簡單的“仿造”，而是背靠山姆的供?yīng)鏈做的 “同源復(fù)刻”。

沃爾瑪共享了山姆的全球供應(yīng)鏈和產(chǎn)地直采體系，烤雞的雞肉、瑞士卷的奶油、麻薯的面粉，都和山姆來自同一供應(yīng)商，品控也照搬山姆的標(biāo)準(zhǔn)。

這就保證了 “平替不低配”，讓消費者花更少的錢，吃到幾乎一樣的味道。

沃爾瑪VS永輝

為何同招不同命？

當(dāng)沃爾瑪靠著“山姆味兒”賺得盆滿缽滿，零售圈里的另外一個玩家卻早已深陷轉(zhuǎn)型泥潭：

永輝超市跟風(fēng)模仿胖東來，不僅沒能扭轉(zhuǎn)虧損，2025年前三季度歸母凈利潤更是虧損7.1億元，陷入“越改越虧”的死循環(huán)。

同樣是巨頭自救，同樣是模仿行業(yè)標(biāo)桿，為何永輝接連碰壁，而沃爾瑪學(xué)山姆卻能一戰(zhàn)封神？

核心差距，不是模仿能力，而是基因匹配度和底層能力支撐。

去年，永輝宣布全面學(xué)習(xí)胖東來——胖東來最大“粉頭”的身份，直接帶飛了永輝超市的股價，去年年底最后三個月，永輝超市股價飆漲，漲幅一度超過250%。

關(guān)店、改造、在開業(yè)——每家永輝前都寫著：堅定學(xué)習(xí)胖東來模式。

但作為覆蓋29個省市、擁有約450家門店的全國性連鎖，永輝強(qiáng)行套用胖東來的區(qū)域深耕模式，真的奏效嗎？

“胖改店”過度依賴胖東來引流，一開始年輕人多為胖東來商品而來，一直期待胖東來開到自家門口的人們，終于等到了機(jī)會。

但實際情況是，在開業(yè)后幾周排隊現(xiàn)象就迅速退去，因為大家發(fā)現(xiàn)，除了胖東來永輝的產(chǎn)品并沒有非買不可的理由。

永輝并沒有跟山姆、胖東來、盒馬等形成可與之打擂臺的大爆品，甚至還能看到，“永輝超市越改越貴”的言論。

更致命的是，永輝只學(xué)了胖東來的服務(wù)表面，卻沒抄到員工激勵的內(nèi)核。

比如北京凱德店永輝超市招聘公告，永輝調(diào)改店的店長工資最高為2.2萬元，而胖東來的店長工資為7.8萬，已經(jīng)是永輝的3倍多。

普通員工的最高工資為6500元，胖東來員工則為9886元。

這已經(jīng)是永輝漲薪之后的薪資，如果再考慮到北上廣這些城市和河南新鄉(xiāng)的生活成本和壓力，那永輝的調(diào)改確實不徹底。

沃爾瑪學(xué)山姆的成功，抄的不是山姆的“表面爆款”，而是山姆經(jīng)過多年驗證的供應(yīng)鏈、品控、運營體系。

比如，沃爾瑪很聰明的一點是：沒有盲目照搬山姆的會員制，而是結(jié)合自身“大眾商超”的定位，提取山姆的核心運營邏輯——爆款選品、試吃文化、精簡SKU...

最終沃爾瑪盤活了自身的家底，它擁有近300家線下門店，覆蓋城市、縣域等多個場景，這是山姆目前無法比擬的渠道優(yōu)勢。

換句話說，沃爾瑪抄的是“全套家底”，而永輝只抄了“表面皮毛”。

曾經(jīng)的沃爾瑪，手握全球供應(yīng)鏈的家底，卻在新零售的浪潮中迷失了方向，盲目追求大而全，忽略了消費者的真實需求，一步步走到退市的邊緣。

但沒有永遠(yuǎn)的巨頭，也沒有永遠(yuǎn)的失敗者。

盒馬在縣城開“迪士尼”，山姆在高端市場守江山，拼多多在下沉市場拼價格，而沃爾瑪則靠著 “山姆平替”，在中間市場找到了自己的位置。

這背后，是很多超市終于想通了零售的本質(zhì)：

無論商業(yè)模式如何變，無論消費趨勢如何變，做好商品、做好價格、做好體驗，永遠(yuǎn)是不變的核心。

只要不下牌桌，就永遠(yuǎn)有贏的可能。

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