本文來(lái)自微信公眾號(hào)：評(píng)論員畢舸，作者：畢舸，原文標(biāo)題：《于東來(lái)的兩次告別背后 企業(yè)創(chuàng)始人為何總是“退而不休”》，頭圖來(lái)自：AI生成

2026年2月11號(hào)，60歲的于東來(lái)在個(gè)人社交平臺(tái)上發(fā)了條簡(jiǎn)短消息，宣布過(guò)年后正式退休，不再擔(dān)任胖東來(lái)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，只保留顧問(wèn)身份，日常經(jīng)營(yíng)交由決策委員會(huì)全面主持。

這是河南零售老兵第二次向公眾道出“退休”二字。

3年前的那個(gè)夏天，他在杭州行業(yè)大會(huì)的舞臺(tái)上說(shuō)出同樣的話，卻始終沒(méi)能真正放下。

而這一次，白紙黑字寫(xiě)明了年齡劃線制度，寫(xiě)明了職務(wù)交接，寫(xiě)明了從此不再過(guò)問(wèn)。

胖東來(lái)用3年的時(shí)間，完成了從個(gè)人驅(qū)動(dòng)到組織驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵一步。

一

于東來(lái)這回第二次退休，算是給一個(gè)時(shí)代畫(huà)上了句號(hào)。

胖東來(lái)從1995年望月樓那片40平方米的煙酒店起步，走到2025年銷售額超過(guò)235億元，始終沒(méi)有離開(kāi)過(guò)于東來(lái)的影子。

于東來(lái)定下的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，罵出來(lái)的管理細(xì)節(jié)，病重時(shí)咬牙撐過(guò)的決策時(shí)刻，幾乎成為這家企業(yè)全部的基因圖譜。

但這一次的告別不同。

于東來(lái)不再說(shuō)“放下而不放棄”這樣留有退路的話，而是亮出了一份年齡劃線制度：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理滿50歲必須退下，分公司經(jīng)理滿45歲必須退下。

他自己已經(jīng)60歲，超期服役整整10年。

這份遲來(lái)的制度兌現(xiàn)，比任何辭藻都更清晰地宣告：胖東來(lái)不再需要一個(gè)救世主式的創(chuàng)始人，它已經(jīng)有能力靠組織活著。

二

拿3年前那次退休來(lái)比一比，就能看清一個(gè)企業(yè)老板是怎么從“角色轉(zhuǎn)型”一步步走到“制度交班”的。

2023年6月，于東來(lái)在臺(tái)上與聯(lián)商網(wǎng)董事長(zhǎng)龐小偉對(duì)談，語(yǔ)氣里帶著疲憊，也帶著某種理想主義。

他說(shuō)要把精力轉(zhuǎn)向傳播生活理念，建設(shè)更美好的生活方式。

那是一次體面的淡出，但所有人都知道，他并沒(méi)有真正離開(kāi)。

2024年4月，于東來(lái)親自帶隊(duì)奔赴長(zhǎng)沙幫扶步步高，依然是那個(gè)沖在一線、親手調(diào)整貨架陳列的于東來(lái)。

此次幫扶被媒體解讀為胖東來(lái)模式的對(duì)外輸出，但更深層看，是于東來(lái)本人無(wú)法割舍的現(xiàn)場(chǎng)感在驅(qū)使。

那時(shí)的胖東來(lái)還沒(méi)有準(zhǔn)備好徹底失去于東來(lái)，他自己也沒(méi)有準(zhǔn)備好徹底放手。

三

這次退休能真退成，關(guān)鍵不在于東來(lái)個(gè)人下了多大決心，而是胖東來(lái)的治理結(jié)構(gòu)在過(guò)去幾年里悄悄完成了重塑。

決策委員會(huì)這個(gè)機(jī)構(gòu)從幕后走向臺(tái)前，接管了從戰(zhàn)略制定到日常運(yùn)營(yíng)的全部權(quán)限。

于東來(lái)轉(zhuǎn)任顧問(wèn)，意味著他保留了建言的權(quán)利，卻放棄了否決的權(quán)力。

從此胖東來(lái)的重大決策，不再需要等他點(diǎn)頭。

四

不過(guò)，把眼光從胖東來(lái)挪開(kāi)，看看整個(gè)中國(guó)企業(yè)的大盤(pán)子，近年來(lái)多家知名企業(yè)創(chuàng)始人紛紛宣布退休，沒(méi)曾想幾年后又選擇復(fù)出，不是因?yàn)榉挪幌聶?quán)力，而是企業(yè)一旦陷入增長(zhǎng)停滯、戰(zhàn)略迷失或債務(wù)危機(jī)，市場(chǎng)、員工乃至股東仍本能地呼喚那個(gè)最初締造奇跡的人回來(lái)掌舵。

在于東來(lái)宣布退休之際，74歲的王石，還在朋友圈寫(xiě)下“正在嘗試與萬(wàn)科決策層建立聯(lián)系”。

萬(wàn)科2024年虧損494.78億元，負(fù)債3612億元，作為早已遠(yuǎn)赴異國(guó)登山、劃賽艇的創(chuàng)始人，終究沒(méi)有完全斬?cái)嗯c這家自己一手締造的公司之間的精神臍帶。

更早的幾年里，劉強(qiáng)東在2022年年底回歸，并公開(kāi)痛批高管醉心PPT，馬云在2023年年底戴著工牌出現(xiàn)在阿里園區(qū)，張近東在2024年年初喊出不許躺平、全員創(chuàng)業(yè)，史玉柱在2022年9月回歸研發(fā)一線親自抓游戲項(xiàng)目。

一連串曾經(jīng)宣布退休或淡出管理的名字，不約而同地選擇了回歸。

五

為何退休在中國(guó)企業(yè)家這兒就這么難？

一個(gè)常被提及的解釋是創(chuàng)始人IP與品牌深度綁定。

李寧公司瀕臨破產(chǎn)時(shí)，經(jīng)銷商和消費(fèi)者只認(rèn)李寧本人，職業(yè)經(jīng)理人無(wú)論拿出多漂亮的財(cái)報(bào)都無(wú)法挽回市場(chǎng)信心。

巨人網(wǎng)絡(luò)的股價(jià)始終與史玉柱的個(gè)人動(dòng)向同頻共振，他淡出，市值下跌，他回歸，曲線拉升。

格力的董明珠年過(guò)七旬依然連任董事長(zhǎng)，盡管卸任總裁，卻仍是那個(gè)出現(xiàn)在廣告片里、出現(xiàn)在每一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上的符號(hào)。

或許，綁定并非創(chuàng)始人的主動(dòng)選擇，而是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)路徑的必然產(chǎn)物。

在市場(chǎng)化體系尚未成熟的環(huán)境中，創(chuàng)始人不僅是決策者，更是信譽(yù)擔(dān)保人。

銀行放貸看他的簽名，供應(yīng)商賒賬看他的口碑，消費(fèi)者買單看他的臉。

以人為核心的信用體系一旦建立，就很難拆解成制度與流程。

六

還有一個(gè)更隱蔽的原因，就是交班時(shí)機(jī)沒(méi)選對(duì)。

柳傳志2005年將聯(lián)想集團(tuán)交給楊元慶時(shí)，聯(lián)想已是全球PC巨頭，2009年金融危機(jī)襲來(lái)，他不得不復(fù)出救火，直到2011年聯(lián)想成為全球第二大PC廠商，才第二次安心交班。

劉強(qiáng)東2022年隱退時(shí)，京東正面臨拼多多的強(qiáng)勢(shì)沖擊，交班發(fā)生在競(jìng)爭(zhēng)最白熱化的當(dāng)口，繼任者尚未坐穩(wěn)，戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)變換打法。

馬云2019年卸任董事局主席，交棒給張勇，彼時(shí)阿里如日中天，但電商行業(yè)的底層邏輯正在被拼多多和直播帶貨悄然改寫(xiě)。

職業(yè)經(jīng)理人擅長(zhǎng)在既定軌道上優(yōu)化效率，卻很難在方向不明時(shí)重新定義賽道。

當(dāng)企業(yè)陷入戰(zhàn)略迷茫，創(chuàng)始人那套“直覺(jué)式?jīng)Q策”便成為唯一的破局希望。

七

張近東那個(gè)例子，又是一種悲劇性的交班困局。

2021年他將蘇寧易購(gòu)交給阿里系背景的黃明端，本質(zhì)是一場(chǎng)被動(dòng)的權(quán)力讓渡。

債務(wù)危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)，流動(dòng)負(fù)債壓頂，他交出董事長(zhǎng)席位換取救援，卻沒(méi)能交出創(chuàng)始人的責(zé)任感。

3年后，當(dāng)阿里系管理未能扭轉(zhuǎn)局面，蘇寧舊部集體回歸，張近東再次站到臺(tái)前。

張想退，但公司不允許他退，債權(quán)人更不允許他退。

如此捆綁，遠(yuǎn)比股權(quán)結(jié)構(gòu)更難掙脫。

八

管理學(xué)里有個(gè)詞，叫“機(jī)構(gòu)化”，說(shuō)的是組織慢慢脫離創(chuàng)始人的個(gè)人色彩，長(zhǎng)出自己的生命來(lái)。

德魯克在描述這一轉(zhuǎn)型時(shí)寫(xiě)道：企業(yè)必須從“天才的獨(dú)奏”轉(zhuǎn)向“交響樂(lè)團(tuán)”。

每個(gè)樂(lè)手都有自己的譜子，指揮家的職責(zé)不是教會(huì)樂(lè)手演奏，而是確保他們按照同一份樂(lè)譜協(xié)同。

科特講領(lǐng)導(dǎo)力變革的時(shí)候說(shuō)，真正的變革不是靠一個(gè)英雄來(lái)推，而是靠建一套能不停產(chǎn)生英雄的機(jī)制。

中國(guó)企業(yè)家往往過(guò)分迷戀英雄敘事。

他們年輕時(shí)渴望成為英雄，年長(zhǎng)時(shí)又難以接受英雄謝幕。

王石在2017年退休時(shí)登上珠峰，完成了身體意義上的極限攀登，卻在2025年發(fā)現(xiàn)，精神意義上的那座山峰從未真正跨越。

其朋友圈透露出復(fù)雜的心理：萬(wàn)科是我創(chuàng)建的，豈能推卸責(zé)任。

這句話里藏著驕傲，藏著不甘，也藏著一個(gè)七旬老人對(duì)職業(yè)經(jīng)理人制度的隱憂。

九

于東來(lái)花了20年時(shí)間，給胖東來(lái)練出了服務(wù)的肌肉，又花了3年時(shí)間，搭起了骨骼系統(tǒng)。

2023年那次象征性退休，他試圖完成從企業(yè)家到思想傳播者的轉(zhuǎn)型，那是他個(gè)人角色的減法。

2026年這次制度化退休，他完成的是從決策者到制度奠基人的跨越，那是企業(yè)治理的加法。

兩個(gè)動(dòng)作疊加，才構(gòu)成一次完整的傳承。

拿劉強(qiáng)東的強(qiáng)勢(shì)回歸跟于東來(lái)的平靜謝幕放一塊兒比，就能看出兩種完全不同的企業(yè)家生命周期。

劉強(qiáng)東2025年親自推動(dòng)京東外賣業(yè)務(wù)，與美團(tuán)正面競(jìng)爭(zhēng)，依然是那個(gè)沖鋒陷陣的將軍。

于東來(lái)則選擇了成為地圖繪制者，不再參與任何一場(chǎng)戰(zhàn)斗，只是確保后人手里有足夠清晰的地形圖。

沒(méi)有高下之分，只有路徑之別。

京東與美團(tuán)的戰(zhàn)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束，劉強(qiáng)東的回歸是必然也是必需。

胖東來(lái)偏安河南一隅，不追求全國(guó)擴(kuò)張，它的戰(zhàn)場(chǎng)在內(nèi)部，在于能否在沒(méi)有于東來(lái)的日子里依然保持貨架上的整潔與員工臉上的笑容。

十

中國(guó)商界早就習(xí)慣了創(chuàng)始人一直坐在位子上。

任正非年近八旬依然掌舵華為，宗慶后75歲離世前仍握有娃哈哈最終決策權(quán)，“終身為王”的模式被賦予太多悲情色彩。

媒體歌頌壯心不已，卻很少追問(wèn)這種壯心背后的制度缺位。

于東來(lái)打破了這種敘事。

他在胖東來(lái)最鼎盛的2025年選擇退出，銷售額超235億元，組織體系穩(wěn)定，沒(méi)有任何危機(jī)逼迫他交班。

恰恰是這種“沒(méi)有危機(jī)的交班”，最接近管理學(xué)教科書(shū)里那個(gè)理想的傳承時(shí)刻。

不過(guò)，我對(duì)此仍有擔(dān)憂。

制度化不等于就完美了。

胖東來(lái)的決策委員會(huì)能否在沒(méi)有于東來(lái)的情況下繼續(xù)保持這家企業(yè)的獨(dú)特氣質(zhì)，仍是未知數(shù)。

那些寫(xiě)在墻上的服務(wù)承諾，以及刻進(jìn)員工骨血里的待客之道，會(huì)不會(huì)隨著創(chuàng)始人的隱退而逐漸稀釋？

在相當(dāng)程度上，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展模式，長(zhǎng)期依賴“強(qiáng)人驅(qū)動(dòng)”。

于東來(lái)本人就是典型。

胖東來(lái)能成為零售業(yè)的“道德標(biāo)桿”和“利潤(rùn)奇跡”，與其說(shuō)是制度勝利，不如說(shuō)是人格勝利。

員工高福利、顧客極致體驗(yàn)、反對(duì)內(nèi)卷文化，種種理念背后，站著一個(gè)活生生的于東來(lái)。

他的價(jià)值觀不是寫(xiě)在手冊(cè)里，而是通過(guò)一次次講話、一個(gè)個(gè)決策、一場(chǎng)場(chǎng)內(nèi)部會(huì)議滲透進(jìn)組織肌理。

高度人格化的治理模式，固然高效、純粹、有溫度，但也埋下隱患：一旦創(chuàng)始人離開(kāi)，組織是否還能維持原有的精神內(nèi)核？

十一

所有以價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，都面臨這個(gè)終極拷問(wèn)。

于東來(lái)選擇相信制度，也選擇相信時(shí)間。

他把胖東來(lái)交給一群不再需要仰望他的管理者，然后安靜地退到顧問(wèn)的位置上。

然而，胖東來(lái)的未來(lái)究竟如何，仍需要用時(shí)間去驗(yàn)證。

從柳傳志到馬云，從劉強(qiáng)東到王石，中國(guó)這群企業(yè)家正在集體面對(duì)一道必答題：怎么才能跟自己的企業(yè)體體面面地告別。

有些人選擇反復(fù)試錯(cuò)，有些人選擇終身服役，或許，這才是中國(guó)企業(yè)家最該琢磨的一課：偉大的退場(chǎng)，不亞于偉大的創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)是點(diǎn)燃火把，退場(chǎng)是讓火把變成篝火，不再依賴某一個(gè)人的手去舉著。

于東來(lái)的兩次退休，照見(jiàn)了中國(guó)企業(yè)在治理現(xiàn)代化道路上的成就與困境。

當(dāng)越來(lái)越多的創(chuàng)始人敢于在巔峰時(shí)轉(zhuǎn)身，越來(lái)越多的企業(yè)能在沒(méi)有“神”的情況下繼續(xù)奔跑，中國(guó)商業(yè)文明才算真正成熟。

那一天，或許比任何一次IPO、任何一個(gè)千億市值，都更值得慶祝。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：評(píng)論員畢舸，作者：畢舸

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