一場請用戶喝奶茶的免單活動，把千問DAU送上了7352萬的高位。

同天（2月7日）豆包的DAU是7871萬。豆包首次推出是在2023年6月，千問上線測試是在2025年11月——按照不少媒體的說法，千問只用了短短三個月，DAU就已逼近豆包三年的水平。

先想盡辦法追平，再做留存，這是大廠的慣用打法。

但和以往互聯(lián)網產品不同的是，阿里這次想要爭奪的，是AI這個被稱作“未來入口”的東西。

所以相比于討論這波補貼熱度過去后，千問還能剩多少留存，它身后阿里的姿態(tài)更值得玩味——畢竟這次阿里要應對的已經不是拼多多那樣的局部挑戰(zhàn)，而是一場關乎未來生存的全面戰(zhàn)爭。

幾乎和千問DAU破7300萬的消息同時放出的，還有阿里核心管理層在2026年初一次內部會議上的表態(tài)。

管理層鼓勵團隊，要繼續(xù)大膽做閃購，三年內不要有（虧損的）負擔。并且預計在2026年，淘寶閃購的全年投入比起2025年只多不少，即時零售將是重點。

這也是阿里這場AI入口之戰(zhàn)下，淘寶閃購的新任務。

在“AI+電商”的戰(zhàn)略版圖下，阿里正舉全集團之力，將一切核心資源聚攏至核心戰(zhàn)場。

阿里正在“打一種很新的仗”，以一種志在必得的姿態(tài)。只是和以往不同，這次阿里并沒有一個像京東、美團又或是拼多多這樣現實意義上的對手——又一次檢驗“創(chuàng)業(yè)精神”的時候到了。

阿里歷史上的幾場關鍵戰(zhàn)役，幾乎都始于某位競爭對手的挑釁（劃掉）。

2013年和騰訊爭奪移動支付，2014年和京東卡位電商，再后來和美團爭奪本地生活，2019年又在下沉市場被拼多多蠶食份額……移動互聯(lián)網時代的阿里向來不缺對手。

可眼前的這場AI戰(zhàn)事，卻讓大家站到了同一起跑線。

阿里推出千問，與其說是要追趕豆包，不如說是在等待時機。換句話說，豆包給阿里帶來的危機感，可能還不如上面幾位。

這背后暗含的一個巨大行業(yè)共識是，AI產品還未探索出一條清晰的商業(yè)模式。

Web 1.0時代的在線廣告模式造就了谷歌、亞馬遜和百度，移動互聯(lián)網時代又誕生了美團、Uber和滴滴這樣的超級應用。

然而在AI技術革命面前，類似的超級應用還沒有出現，甚至沒人知道它將會是怎樣的產品形態(tài)。

有技術能力和能不能把能力變成錢是兩回事，這是一個很嚴重的問題。

尤其現在的市場環(huán)境和十年前已經不能同日而語。過去燒錢，資本允許三五年內看到成果；現在的資本的耐心更少，投入后必須看到對應的新增量。

所以對阿里來說，只要豆包不能讓流量形成閉環(huán)，它就不構成真正的威脅。

從這個意義上講，阿里在這場戰(zhàn)爭里沒有對手，它的“對手”是過去的自己，挑戰(zhàn)在于能否孕育出一片新的名為AI的土壤，讓曾經的業(yè)務在里面開花結果。

推出千問，說明阿里至少想清楚了路徑。

這條路徑隨著年前這波30億奶茶攻勢逐漸清晰起來。

包括豆包在內的市面上大部分通用對話模型，本質功能只有一個——聊天，用途無非是獲取信息、幫助決策、輔助創(chuàng)作等等，場景只存在于線上。

千問卻是目前唯一一個靠命令AI就能實現奶茶點單的AI產品。

這完全是人類過去不曾有過的體驗——阿里要的效果是讓用戶知道，AI不只能修圖、算命、改周報，點奶茶這種“累活兒”也可以，著實在用戶中間刷了一波存在感。

能夠被C端感知，阿里一度可遇不可求的事。

AI的潛在力量被激發(fā)了。

放遠一步說，一旦用戶“能在千問點外賣”的心智建立，爆單不宕機，履約服務再一跟上，阿里憑借千問這個入口，可以激活既有的全鏈條消費生態(tài)。

把錢投進千問，再靠用戶點餐反過來補貼家用，大閉環(huán)形成了。

如此看來，阿里在2025年花大半年時間整合外賣和酒旅業(yè)務，進一步補全集團的線下生態(tài)體系，倒更像是在為千問將來“開大”鋪路。

已經有消息稱，千問已完成和大麥、飛豬的接入，用戶不僅可以在千問購買電影票，還能買到比航司更優(yōu)惠的機票，這些都將可能在春節(jié)期間上線。

阿里“AI+電商”的野心版圖正在顯現，伴隨這個目標出現的，還有它闊別已久的超強組織能力和作戰(zhàn)體系。

阿里在這場AI戰(zhàn)事里表現得出奇靈活且團結。

從2025年夏天管理層決定要做AI原生的C端超級入口起，先是在9月從北京、廣東調來上百名工程師，在阿里巴巴西溪園區(qū)C4樓做封閉開發(fā)。

幾乎同期，又調來了阿里云、通義實驗室、淘天和高德等業(yè)務團隊一起做開發(fā)。

11月17日，對標ChatGPT最新5.1版本的千問上線公測。

這幅場面在2025年以前許久沒有過了。

按照千問團隊自己的說法，千問這場仗和閃購一樣，不是千問自己也不是阿里智能信息自己打，而是集中了整個阿里所有的優(yōu)勢資源，明確指揮官，統(tǒng)一指揮——一場阿里的全面戰(zhàn)爭。

這就和2020年前后阿里對戰(zhàn)拼多多時的狀態(tài)形成了鮮明對比。

拼多多崛起時，阿里大公司病纏身，組織龐大，決策效率低，也沒有扎根到地上，于是下沉市場流量被拼多多劫走，市值也一度被拼多多反超。

事后總結，阿里已經錯過阻擊拼多多的最佳窗口。

轉機發(fā)生在2023年9月。

繼張勇6月卸任阿里集團董事會主席兼CEO后，阿里9月宣布創(chuàng)始班底回歸，蔡崇信、吳泳銘分別任阿里巴巴集團董事會主席和CEO。

阿里隨即開始重新調整戰(zhàn)略，梳理業(yè)務；創(chuàng)始人馬云也開始頻繁顯身，重提“創(chuàng)業(yè)精神”，在各業(yè)務露面“刷臉”。

這次調整給阿里帶來最最直接的改變是，集團有指導統(tǒng)一作戰(zhàn)的指揮官了。

在員工士氣不足、AI大勢已來的階段，一個頭腦清晰、有能力、有遠見的領導者出現顯得尤其重要。

新上任的CEO吳泳銘被證明是這樣的人物。阿里近兩年重要的戰(zhàn)略和落地均由吳泳銘推動，譬如他就成功說服馬云，“AI有機會把阿里巴巴打造成一個世界級公司?！?/p>

阿里由此得以全面推進AI化，讓AI驅動成為最重要的戰(zhàn)略。

據千問團隊，決定做千問，也是吳泳銘拍板的結果，他認為阿里巴巴必須要有一個AI原生的C端超級入口。

吳泳銘的“投資人風格”，區(qū)別于張勇的“財務人風格”，也讓阿里成為一支更敢冒險的團隊——鼓勵團隊繼續(xù)大膽做閃購、三年內不要不擔心虧損是很好的說明。

可以說阿里今天所有的結果，幾乎都源自吳泳銘兩年前判斷的起點。

2025年是對阿里兩年前組織調整成效的一次集中檢驗——淘寶閃購峰值破億、千問DAU實現追趕，它開始“小有成績”，證明自己依舊能打。

連馬化騰也贊賞，阿里能調動整個阿里生態(tài)來服務千問，組織效率很不錯。

在寫給全體員工的“2026新年家書”里，吳泳銘更掩飾不住喜悅，“今年幾場 ‘大仗’我們都打得漂亮?！?/strong>

阿里開始打順風局了，掃去低迷之后，時運或許會造就一個新的阿里。