作者：彼得·德魯克

本文摘自《管理未來》，機械工業(yè)出版社出版

大多數(shù)管理人員都有上司，大部分的首席執(zhí)行官也不例外。上司對于經(jīng)理人員的業(yè)績和能否成功起著關(guān)鍵作用，其重要性無人能及。然而，管理學(xué)著作與課程通常只是對管理下屬提出很多建議，卻鮮有提及管理上司的訣竅。

很少有經(jīng)理人員重視管理上司問題，他們甚至認為根本就沒有辦法去管理上司。管理人員總是對上司不滿，卻從沒想過要去管理上司。其實，管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。以下是幾點注意事項：

首先就是要明白：下屬的職責就是幫助上司有效地工作并且取得盡可能好的業(yè)績，這也符合下屬自身的利益。畢竟，一個人取得成功的最佳方法就是服務(wù)于一位前途光明的上司。因此，第一個注意事項，就是主動去找上司——至少一年一次——并且詢問：“我和手下應(yīng)當做些什么來幫助您工作？我們做什么會影響您的工作并且造成不良后果？”

這聽起來容易，卻很少有人做到。即便是很有能力的主管也經(jīng)常錯誤地認為“經(jīng)理”是對下屬工作負責的人——這是50年前的定義——因此不認為自己對上司的業(yè)績和工作效果有什么責任。但是，對“經(jīng)理”正確的界定——正如我們40年來所知道的那樣——是經(jīng)理需要對影響自身績效的所有人的績效負責，因為他的績效有賴于這些人。

經(jīng)理首先要依靠的人就是他的上司，因此經(jīng)理首先要對上司的績效負責。但是只有通過問：“我怎么做才能幫助您，做什么會妨礙您？”——最佳方法就是不繞圈子直截了當——才能使你掌握什么是上司需要的，什么會妨礙上司。

與此密切相關(guān)的一點是你要明白：你的上司也是一個常人，一個個體；世界上沒有兩個人的工作方式是一樣的、表現(xiàn)方式是一樣的或行為方式是一樣的。下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是讓他遵從商學(xué)院和管理書籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風(fēng)格去做事。作為一個個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。

關(guān)于管理上司，我們需要考慮這樣一些問題：

我的上司是否希望我每個月去一次——而不是更多——并且用30分鐘時間介紹我所在部門的業(yè)績、計劃和問題？ 或者這個人希望只要我有事就要匯報或討論，部門出現(xiàn)了一些小變化、工作取得了一些進展，我就去找他嗎？ 這個人是否希望我將材料準備成書面報告，裝在一個漂亮的文件夾里，有完整的表格與目錄？換句話說，這個人更愿意閱讀還是傾聽？

這個上司是否要求（大部分的財務(wù)主管會這么做）提供30頁包括一切內(nèi)容的數(shù)據(jù)分析——而這些數(shù)據(jù)是制成表還是繪成圖？ 這位上司是愿意在早上剛進辦公室時就拿到這些信息呢，還是更愿意在一天工作快結(jié)束時（例如星期5下午3點半）拿到呢（很多從事具體運營的人這樣做）？ 如果管理團隊中存在分歧，這位上司希望怎么處理它呢？是希望我們自己解決分歧，得出一致意見后再向他報告嗎（艾森豪威爾將軍與里根總統(tǒng)正是這么做的）？還是希望我們將分歧的所有細節(jié)完整地記錄下來并進行匯報（就像喬治·馬歇爾將軍和麥克阿瑟將軍那樣）？

上司做哪些事情比較擅長？他的優(yōu)勢是什么？他的不足和弱點是什么（這些正是下屬需要去支持、幫助和補充的方面）？經(jīng)理的任務(wù)就是讓人們把優(yōu)勢發(fā)揮出來，同時不讓他們的缺點產(chǎn)生負面影響——這既適用于你的下屬，也適用于你的上司。例如，假定上司強于營銷而在財務(wù)數(shù)據(jù)與分析方面較弱，對上司的管理就是讓上司制定營銷決策，但是要提前為他準備好深入詳細的財務(wù)分析報告。

管理上司，首先就是要建立一種信任關(guān)系。這要求上司這一方相信下屬，相信下邊的經(jīng)理能夠充分發(fā)揮上司的優(yōu)勢，幫助保護上司的不足和弱點。

最后一個注意事項：確保讓上司清楚對你可以有什么樣的期望，你和你的下屬能夠完成什么樣的目標和任務(wù)，你優(yōu)先考慮的是什么事情，同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些并不是都要獲得上司的批準——有時甚至是上司不喜歡的。不過上司必須清楚你能勝任什么，必須知道對你可以期望什么，不可以期望什么。畢竟，上司也得通過下屬的表現(xiàn)而獲得他們的頂頭上司的嘉許。他們必須能夠脫口而出：“我知道安妮（或者喬）在干什么。”只有他們能說得出這一點，才能正確地給下屬經(jīng)理分派任務(wù)。

以下是管理上司的兩項大忌：

1、絕對不要讓上司感到意外

下屬有責任保護上司不要受驚——即便這是驚喜（如果存在這種情況的話）。在某人負責的組織中讓他感到意外是對他的羞辱，而且常常是當眾羞辱。對這種可能的境況，不同的上司對于可能發(fā)生的意外情況要求提供不同的預(yù)警。有些上司——艾森豪威爾將軍再次成為我們的例子——只要求提醒事情可能有變。而另外一些上司——例如肯尼迪總統(tǒng)——則要求提交全面、詳盡的報告，哪怕事情出現(xiàn)意外的概率非常非常低。不過，所有的上司都不喜歡“大吃一驚”，否則他們將不再信任下屬——而且他們有充分的理由。

2、絕不要輕視自己的上司

可能上司看上去很無知或者很愚蠢——而且有時候他們實際上就是這樣。但是，高估上司是沒風(fēng)險的，這樣做最壞也不過是讓上司覺得你在阿諛奉承而已。但是如果你輕視上司的話，他要么會看穿你的想法并待機報復(fù)，要么會把你強加給他的“弱智或無知”加到你身上，同時把你看做是無知、愚蠢和缺乏想象力的人。

不過，最重要的倒不是這些注意事項，而是要明白：管理上司是下屬經(jīng)理的一項責任，同時也是下屬經(jīng)理能否取得工作成效的一個關(guān)鍵因素——也許是最重要的一個因素。

— THE END —

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