作者：彼得·德魯克

本文摘自《管理未來(lái)》，機(jī)械工業(yè)出版社出版

大多數(shù)管理人員都有上司，大部分的首席執(zhí)行官也不例外。上司對(duì)于經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)和能否成功起著關(guān)鍵作用，其重要性無(wú)人能及。然而，管理學(xué)著作與課程通常只是對(duì)管理下屬提出很多建議，卻鮮有提及管理上司的訣竅。

很少有經(jīng)理人員重視管理上司問(wèn)題，他們甚至認(rèn)為根本就沒(méi)有辦法去管理上司。管理人員總是對(duì)上司不滿(mǎn)，卻從沒(méi)想過(guò)要去管理上司。其實(shí)，管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。以下是幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：

首先就是要明白：下屬的職責(zé)就是幫助上司有效地工作并且取得盡可能好的業(yè)績(jī)，這也符合下屬自身的利益。畢竟，一個(gè)人取得成功的最佳方法就是服務(wù)于一位前途光明的上司。因此，第一個(gè)注意事項(xiàng)，就是主動(dòng)去找上司——至少一年一次——并且詢(xún)問(wèn)：“我和手下應(yīng)當(dāng)做些什么來(lái)幫助您工作？我們做什么會(huì)影響您的工作并且造成不良后果？”

這聽(tīng)起來(lái)容易，卻很少有人做到。即便是很有能力的主管也經(jīng)常錯(cuò)誤地認(rèn)為“經(jīng)理”是對(duì)下屬工作負(fù)責(zé)的人——這是50年前的定義——因此不認(rèn)為自己對(duì)上司的業(yè)績(jī)和工作效果有什么責(zé)任。但是，對(duì)“經(jīng)理”正確的界定——正如我們40年來(lái)所知道的那樣——是經(jīng)理需要對(duì)影響自身績(jī)效的所有人的績(jī)效負(fù)責(zé)，因?yàn)樗目?jī)效有賴(lài)于這些人。

經(jīng)理首先要依靠的人就是他的上司，因此經(jīng)理首先要對(duì)上司的績(jī)效負(fù)責(zé)。但是只有通過(guò)問(wèn)：“我怎么做才能幫助您，做什么會(huì)妨礙您？”——最佳方法就是不繞圈子直截了當(dāng)——才能使你掌握什么是上司需要的，什么會(huì)妨礙上司。

與此密切相關(guān)的一點(diǎn)是你要明白：你的上司也是一個(gè)常人，一個(gè)個(gè)體；世界上沒(méi)有兩個(gè)人的工作方式是一樣的、表現(xiàn)方式是一樣的或行為方式是一樣的。下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是讓他遵從商學(xué)院和管理書(shū)籍對(duì)上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風(fēng)格去做事。作為一個(gè)個(gè)人，任何上司都有自己的特性，會(huì)得到好的評(píng)論和不好的評(píng)論，同時(shí)也和我們一樣，需要安全感。

關(guān)于管理上司，我們需要考慮這樣一些問(wèn)題：

我的上司是否希望我每個(gè)月去一次——而不是更多——并且用30分鐘時(shí)間介紹我所在部門(mén)的業(yè)績(jī)、計(jì)劃和問(wèn)題？ 或者這個(gè)人希望只要我有事就要匯報(bào)或討論，部門(mén)出現(xiàn)了一些小變化、工作取得了一些進(jìn)展，我就去找他嗎？ 這個(gè)人是否希望我將材料準(zhǔn)備成書(shū)面報(bào)告，裝在一個(gè)漂亮的文件夾里，有完整的表格與目錄？換句話說(shuō)，這個(gè)人更愿意閱讀還是傾聽(tīng)？

這個(gè)上司是否要求（大部分的財(cái)務(wù)主管會(huì)這么做）提供30頁(yè)包括一切內(nèi)容的數(shù)據(jù)分析——而這些數(shù)據(jù)是制成表還是繪成圖？ 這位上司是愿意在早上剛進(jìn)辦公室時(shí)就拿到這些信息呢，還是更愿意在一天工作快結(jié)束時(shí)（例如星期5下午3點(diǎn)半）拿到呢（很多從事具體運(yùn)營(yíng)的人這樣做）？ 如果管理團(tuán)隊(duì)中存在分歧，這位上司希望怎么處理它呢？是希望我們自己解決分歧，得出一致意見(jiàn)后再向他報(bào)告嗎（艾森豪威爾將軍與里根總統(tǒng)正是這么做的）？還是希望我們將分歧的所有細(xì)節(jié)完整地記錄下來(lái)并進(jìn)行匯報(bào)（就像喬治·馬歇爾將軍和麥克阿瑟將軍那樣）？

上司做哪些事情比較擅長(zhǎng)？他的優(yōu)勢(shì)是什么？他的不足和弱點(diǎn)是什么（這些正是下屬需要去支持、幫助和補(bǔ)充的方面）？經(jīng)理的任務(wù)就是讓人們把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，同時(shí)不讓他們的缺點(diǎn)產(chǎn)生負(fù)面影響——這既適用于你的下屬，也適用于你的上司。例如，假定上司強(qiáng)于營(yíng)銷(xiāo)而在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與分析方面較弱，對(duì)上司的管理就是讓上司制定營(yíng)銷(xiāo)決策，但是要提前為他準(zhǔn)備好深入詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

管理上司，首先就是要建立一種信任關(guān)系。這要求上司這一方相信下屬，相信下邊的經(jīng)理能夠充分發(fā)揮上司的優(yōu)勢(shì)，幫助保護(hù)上司的不足和弱點(diǎn)。

最后一個(gè)注意事項(xiàng)：確保讓上司清楚對(duì)你可以有什么樣的期望，你和你的下屬能夠完成什么樣的目標(biāo)和任務(wù)，你優(yōu)先考慮的是什么事情，同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些并不是都要獲得上司的批準(zhǔn)——有時(shí)甚至是上司不喜歡的。不過(guò)上司必須清楚你能勝任什么，必須知道對(duì)你可以期望什么，不可以期望什么。畢竟，上司也得通過(guò)下屬的表現(xiàn)而獲得他們的頂頭上司的嘉許。他們必須能夠脫口而出：“我知道安妮（或者喬）在干什么?！敝挥兴麄兡苷f(shuō)得出這一點(diǎn)，才能正確地給下屬經(jīng)理分派任務(wù)。

以下是管理上司的兩項(xiàng)大忌：

1、絕對(duì)不要讓上司感到意外

下屬有責(zé)任保護(hù)上司不要受驚——即便這是驚喜（如果存在這種情況的話）。在某人負(fù)責(zé)的組織中讓他感到意外是對(duì)他的羞辱，而且常常是當(dāng)眾羞辱。對(duì)這種可能的境況，不同的上司對(duì)于可能發(fā)生的意外情況要求提供不同的預(yù)警。有些上司——艾森豪威爾將軍再次成為我們的例子——只要求提醒事情可能有變。而另外一些上司——例如肯尼迪總統(tǒng)——?jiǎng)t要求提交全面、詳盡的報(bào)告，哪怕事情出現(xiàn)意外的概率非常非常低。不過(guò)，所有的上司都不喜歡“大吃一驚”，否則他們將不再信任下屬——而且他們有充分的理由。

2、絕不要輕視自己的上司

可能上司看上去很無(wú)知或者很愚蠢——而且有時(shí)候他們實(shí)際上就是這樣。但是，高估上司是沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)的，這樣做最壞也不過(guò)是讓上司覺(jué)得你在阿諛?lè)畛卸?。但是如果你輕視上司的話，他要么會(huì)看穿你的想法并待機(jī)報(bào)復(fù)，要么會(huì)把你強(qiáng)加給他的“弱智或無(wú)知”加到你身上，同時(shí)把你看做是無(wú)知、愚蠢和缺乏想象力的人。

不過(guò)，最重要的倒不是這些注意事項(xiàng)，而是要明白：管理上司是下屬經(jīng)理的一項(xiàng)責(zé)任，同時(shí)也是下屬經(jīng)理能否取得工作成效的一個(gè)關(guān)鍵因素——也許是最重要的一個(gè)因素。

— THE END —

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