《投資者網(wǎng)》張靜懿

2025年，中國消費行業(yè)迎來一場靜水深流式的重構(gòu)。社會消費品零售總額首次突破50萬億元，最終消費對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率穩(wěn)定在52%，但規(guī)模增長的背后，是行業(yè)從分散走向集中的深刻轉(zhuǎn)變。

百億級乃至千億級的并購交易密集落地，政策松綁、資本轉(zhuǎn)向與企業(yè)求變?nèi)胶狭Γ苿酉M賽道進(jìn)入“整合大于擴(kuò)張”的新周期。這場重構(gòu)不僅改寫了多個細(xì)分領(lǐng)域的競爭格局，也折射出中國消費市場從流量紅利向價值深耕的集體轉(zhuǎn)向。

并購圖譜：誰在整合，整合了什么

全球巨頭的中國落子：瑪氏以359億美元收購Kellanova，將品客薯片納入麾下，形成年收入超360億美元的零食矩陣。這筆近十年全球包裝食品領(lǐng)域最大并購，雖發(fā)生于海外，卻直接影響中國市場——合并后的供應(yīng)鏈協(xié)同加速高端零食本土化，中小品牌生存空間進(jìn)一步收窄。類似的邏輯也出現(xiàn)在咖啡賽道：博裕資本以40億美元拿下星巴克中國60%股權(quán)，8000家門店的運營主導(dǎo)權(quán)首次交由本土資本。這不僅是財務(wù)交易，更意味著國際品牌在中國市場從“總部遙控”轉(zhuǎn)向“本地決策”。

本土資本的雙向出擊：紅杉中國25億歐元控股意大利奢侈品牌Golden Goose，淡馬錫跟投。這筆交易的特殊性在于，資本方看中的并非單純品牌溢價，而是其42億元年營收背后尚未充分開發(fā)的中國市場潛力。與此同時，本土品牌也在吸引外資目光：KKR收購大窯飲品85%股權(quán)，助力這個碳酸飲料市場份額5%-10%的區(qū)域龍頭加速全國化。資本流動不再單向，而是呈現(xiàn)“外資投本土、中資購海外”的雙向交織。

傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的煥新實驗：高鑫零售（大潤發(fā)母公司）被德弘資本以131億港元收購78.7%股權(quán)，阿里徹底退出。并購后，公司通過精簡運營區(qū)、布局前置倉、開發(fā)自有品牌等舉措，致力于實現(xiàn)扭虧為盈與價值重估。。同樣，CPE源峰接手漢堡王中國83%股權(quán)后，計劃將門店從1250家擴(kuò)至4000家，并推動菜單本土化。這些案例共同指向一個趨勢：傳統(tǒng)零售與餐飲的煥新，不再依賴原有股東輸血，而是通過資本換血+運營重構(gòu)實現(xiàn)價值重估。

細(xì)分賽道的集中度躍升：在美業(yè)領(lǐng)域，美麗田園以12.5億元人民幣全資收購了行業(yè)第三大美容服務(wù)品牌思妍麗，交易完成后集團(tuán)門店總數(shù)突破734家，會員規(guī)模大幅增長，并通過系列收購整合提升了集團(tuán)整體的凈利率水平。母嬰行業(yè)則出現(xiàn)跨界整合：孩子王收購絲域?qū)崢I(yè)，將養(yǎng)發(fā)服務(wù)納入母嬰生態(tài)，嘗試“產(chǎn)品+服務(wù)”的場景延伸。這些交易規(guī)模未必最大，卻清晰勾勒出細(xì)分賽道從“百花齊放”到“頭部通吃”的演進(jìn)路徑。

重構(gòu)動因：為何是2025年

從時機(jī)上看，2024年至2025年的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整期，使得部分消費企業(yè)估值回落至更具吸引力的區(qū)間，為資本提供了布局窗口。政策層面，證監(jiān)會“并購六條”優(yōu)化審批流程，央行5000億元服務(wù)消費再貸款降低融資成本。這些政策組合拳并未直接“催熟”交易，而是降低了試錯成本，讓市場自發(fā)選擇整合時機(jī)。

從企業(yè)內(nèi)生需求看，單純依靠內(nèi)部增長已難以應(yīng)對日益顯著的消費分級與全面的數(shù)字化浪潮。星巴克中國需要本土資本推動外賣與下沉市場布局；漢堡王中國亟需菜單本土化與會員體系重建；萊茵生物收購金康普，則是為了打通“植物提取原料—食品預(yù)混料—終端產(chǎn)品”的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。并購不再是錦上添花，而是補齊能力短板的必要手段。

從資本角色演變看，博裕、紅杉等領(lǐng)先投資機(jī)構(gòu)正從傳統(tǒng)的“財務(wù)投資者”轉(zhuǎn)向深度的“運營賦能者”。它們不再滿足于3—5年退出套利，而是深度介入被投企業(yè)的供應(yīng)鏈改造、數(shù)字化升級與渠道拓展。這種轉(zhuǎn)變使得國際品牌更愿意讓渡控制權(quán)——因為本土資本帶來的不僅是錢，還有對本地消費習(xí)慣、監(jiān)管環(huán)境與渠道生態(tài)的理解。

未來走向：整合之后，價值何在

展望未來，預(yù)制菜、功能性食品、本土美妝等長尾賽道，中小品牌將面臨兩種命運：被并購整合，或在細(xì)分場景中尋找差異化生存空間。頭部企業(yè)通過橫向并購擴(kuò)大份額、縱向整合掌控供應(yīng)鏈，行業(yè)集中度提升已成定局。但整合不等于壟斷，最終仍需接受消費者與市場的檢驗，例如大窯被KKR收購后能否真正突破區(qū)域局限，仍需市場檢驗。

至2026年，并購焦點可能從品牌、渠道轉(zhuǎn)向數(shù)字化能力本身。具備AI導(dǎo)購、智慧供應(yīng)鏈、私域運營能力的科技公司，將成為消費企業(yè)爭搶的標(biāo)的。同時，政策將繼續(xù)發(fā)揮引導(dǎo)作用，2026年正式實施的消費品以舊換新及大規(guī)模設(shè)備更新政策，預(yù)計將在家電、家居、汽車后市場等領(lǐng)域催生新一輪的整合機(jī)會。此外，受政策鼓勵與需求釋放驅(qū)動的服務(wù)消費（如文旅、養(yǎng)老、健康）領(lǐng)域，有望成為并購的新藍(lán)海。但需警惕的是，政策引導(dǎo)不等于盲目擴(kuò)張，高鑫零售的扭虧為盈證明：整合的價值在于效率提升，而非規(guī)模堆砌。

全球化維度上，中資出海收購國際品牌、與外資資本加碼中國本土龍頭，兩種路徑將繼續(xù)并行。其中的關(guān)鍵成功因素，在于能否實現(xiàn)“全球品牌基因”與“中國運營能力”的有效嫁接。紅杉對Golden Goose的改造、KKR對大窯的賦能，都將成為觀察這一模式成敗的重要樣本。若此類嘗試取得成功，中國消費市場在全球價值鏈中的角色，有望從“世界工廠”進(jìn)一步向“全球品牌運營中心”演進(jìn)。

2025年的并購潮，標(biāo)志著中國消費行業(yè)進(jìn)入一個理性重構(gòu)的新階段。當(dāng)流量紅利見頂、同質(zhì)化競爭加劇，整合成為企業(yè)穿越周期的現(xiàn)實選擇。2026年，市場將不再追問“誰被收購了”，而是關(guān)注“整合后創(chuàng)造了什么新價值”。這或許才是消費行業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的真正信號。（思維財經(jīng)出品）■

流量消費并購