作者：東南

來源：新經(jīng)銷（ID：New-distribution）

封面圖來源：攝圖網(wǎng)、小紅書@深圳吃貨小分隊

當永輝宣布未來五年打造500支自有品牌商品、沃爾瑪完成“沃集鮮”品牌升級，奧樂齊以90%以上的自有品牌占比領(lǐng)跑市場時，可以看出，自有品牌正在從加分項變成越來越多零售商的必答題。

但問題也隨之更加尖銳：自有品牌究竟是零售企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的終極答案，還是產(chǎn)業(yè)升級進程中的階段性選擇？

我的判斷是：自有品牌是零售行業(yè)重構(gòu)核心競爭力的關(guān)鍵節(jié)點，但絕非發(fā)展終點。

從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，零售模式始終隨消費需求、技術(shù)革新動態(tài)演進，不存在一成不變的終極形態(tài)；從實踐邏輯而言，自有品牌雖能破解傳統(tǒng)零售利潤薄、同質(zhì)化的痛點，卻受品類適配性、供應(yīng)鏈能力等多重約束，無法覆蓋所有消費場景與需求。

1

自有品牌的崛起：

零售價值重構(gòu)的必然選擇

自有品牌的爆發(fā)并非偶然，而是零售行業(yè)從“渠道為王”向“商品為本”回歸的必然結(jié)果。

在傳統(tǒng)零售模式中，企業(yè)依賴品牌商供貨，淪為“貨架出租者”，不僅利潤被中間環(huán)節(jié)稀釋，更喪失了對商品生產(chǎn)、品質(zhì)、定價等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心掌控力。

而自有品牌通過“零售端-生產(chǎn)端”的直接對接，徹底打破了這一桎梏。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，自有品牌商品的毛利率通常比制造商品牌高10%-30%，這種利潤空間的提升并非源于價格虛高，而是供應(yīng)鏈效率優(yōu)化、中間成本壓縮帶來的直接成效。

從全球自有品牌發(fā)展階段劃分來看，多數(shù)市場都經(jīng)歷了“低價走量→品質(zhì)提升→差異創(chuàng)新”的過程，當前自有品牌可分為三類：

• 1.0階段以低價走量為核心定位，聚焦商品基礎(chǔ)使用功能，是市場的“流量基本盤”，覆蓋人群最廣、消費頻次最高，貢獻了超八成的市場銷量；

• 2.0階段以品類甄選為主要特征，注重商品品質(zhì)提升與消費體驗優(yōu)化，新產(chǎn)品需求缺口大、接受度、增速最高，是市場的“增長引擎”；

• 3.0階段以差異進階為核心競爭力，依托特色原料應(yīng)用、創(chuàng)新配方研發(fā)等差異化優(yōu)勢，雖有增長潛力，但受培育成本限制，目前增速略低。

三類發(fā)展模式并非相互替代關(guān)系，而是可并行共存、協(xié)同發(fā)展，成功的自有品牌需構(gòu)建“基礎(chǔ)款保障流量、品質(zhì)款穩(wěn)定復(fù)購、創(chuàng)新款提升溢價”的產(chǎn)品矩陣，例如在果汁品類中，3.0階段新品與1.0、2.0階段產(chǎn)品可形成互補，實現(xiàn)同步增長。

從行業(yè)發(fā)展進程來看，中國的自有品牌市場正處于從1.0導(dǎo)入期階段向2.0成長期階段跨越的關(guān)鍵階段。據(jù)行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國自有品牌行業(yè)銷售額占比中位數(shù)預(yù)計2026年將提升至17%-19%左右。

雖然這一數(shù)據(jù)與歐美成熟市場30%-50%的占比水平仍有較大差距，但也充分印證了中國自有品牌市場的巨大增長潛力，有較大的增量空間。

從全球格局來看，不同國家及地區(qū)的自有品牌發(fā)展呈現(xiàn)顯著不均衡特征，其市場份額與零售市場集中度、消費者成熟度、經(jīng)濟周期等因素高度相關(guān)。

據(jù)2024年行業(yè)數(shù)據(jù)顯示：歐洲地區(qū)的自有品牌占銷售額比例最高，達40%-45%，瑞士的Migros、Coop，德國的Aldi、Lidl等品牌成為了行業(yè)標桿；

北美地區(qū)（美國、加拿大）以20%-25%的占比正處于成熟多元發(fā)展階段，由Costco、沃爾瑪?shù)刃袠I(yè)巨頭主導(dǎo)市場格局；

日本以16%的占比走出“更高品質(zhì)+更低價格”的差異化發(fā)展路徑，成為行業(yè)“優(yōu)等生”；

而東南亞、拉美等地區(qū)的自有品牌尚處于發(fā)展早期，占比普遍低于10%，市場格局分散，自有品牌僅承擔低價補充的市場角色。

這其中，中國作為高增長的新興市場，正從“廉價替代品”向“質(zhì)價比首選”轉(zhuǎn)型，渠道分化特征日益明顯。

2

自有品牌發(fā)展的三重邊界約束

將自有品牌等同于零售終點，本質(zhì)上是忽視了零售行業(yè)“永遠以消費者為中心”的核心邏輯，同時也低估了市場競爭的復(fù)雜性與動態(tài)性。

至少在當下，自有品牌的發(fā)展還面臨三重邊界：

第一重邊界是品類滲透的局限性。

自有品牌的擴張呈現(xiàn)出“由易到難”的明顯特征，在食品飲料、日用品等品牌關(guān)注度低的高滲透品類中進展迅速，在這些品類中產(chǎn)品的標準化程度高（如瓶裝水、果汁）、消費者感知差異小（如白糖、食用油）；

但在美妝個護、奢侈品等依賴品牌溢價與專業(yè)研發(fā)的領(lǐng)域，這些中低滲透品類卻始終難以形成規(guī)模優(yōu)勢。

例如，在美妝個護品類中，9.9元價位的自有品牌洗面奶、洗發(fā)水等產(chǎn)品雖憑借高性價比獲得一定市場份額，但始終缺乏品牌溢價空間，難以滿足中高端消費群體的品質(zhì)需求與品牌訴求。

即便在傳統(tǒng)優(yōu)勢品類中，消費者的選擇仍呈現(xiàn)明顯分層特征：一二線城市年輕消費群體對自有品牌的高性價比認可度較高，而下沉市場消費者則更傾向于傳統(tǒng)品牌。

下沉市場消費者對傳統(tǒng)品牌長期積累的品牌信任度更高，對自有品牌這類新興事物存在試錯顧慮，且普遍存在“非知名品牌即雜牌”的認知偏差。

這種消費需求的結(jié)構(gòu)性差異表明，零售企業(yè)無法僅憑自有品牌覆蓋所有消費場景與消費群體，多元品牌組合仍是零售企業(yè)的必然選擇。

第二重邊界是供應(yīng)鏈能力的天花板。

自有品牌的核心競爭力源于供應(yīng)鏈的深度整合與高效協(xié)同。這里的“供應(yīng)鏈能力”并非指單一的上游工廠資源，而是一套貫穿“選品-生產(chǎn)-品控-倉儲-配送-反饋”全鏈路的綜合能力體系，是做自有品牌的核心準入標準，但這種整合并非無成本、無門檻。

部分商超企業(yè)在缺乏核心品控能力、供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的情況下，盲目找代工廠貼牌生產(chǎn)，僅簡單把控包裝設(shè)計與定價，卻忽視原料溯源、生產(chǎn)工藝監(jiān)督等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，導(dǎo)致產(chǎn)品陷入“低價低質(zhì)”的惡性循環(huán)，不僅未能實現(xiàn)預(yù)期收益，反而損害了企業(yè)的品牌信譽。

例如，眾多區(qū)域性商超曾模仿胖東來推出自有鮮果汁產(chǎn)品，但由于品質(zhì)管控不到位，產(chǎn)品品質(zhì)與胖東來存在明顯落差，遭到消費者廣泛吐槽，同時因產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率不佳造成大量庫存損耗，最終以失敗告終。

真正的供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢需要長期、持續(xù)的資源投入與能力建設(shè)，比如奧樂齊設(shè)定了128項嚴格的產(chǎn)品質(zhì)檢指標，用“難而正確的事”構(gòu)筑了企業(yè)的核心競爭壁壘。

這也充分說明，自有品牌的健康發(fā)展離不開強大的供應(yīng)鏈體系支撐，其無法脫離供應(yīng)鏈獨立存在，更無法替代零售企業(yè)的綜合運營能力。

第三重邊界是消費需求的動態(tài)性。

零售的本質(zhì)是滿足不斷變化的消費需求，而自有品牌若陷入“路徑依賴”，固守現(xiàn)有產(chǎn)品模式與發(fā)展邏輯，必然會喪失市場活力。

當前，消費者的需求呈現(xiàn)多元化特征，既追求“質(zhì)價比”，也重視產(chǎn)品的“體驗感”與“獨特性”，現(xiàn)如今做得好的商超都有幾種特征，要么強調(diào)“簡單配料、產(chǎn)地鮮”、要么突出“場景化消費體驗”、要么突出“質(zhì)量保障、省心消費”這種差異化定位正是為了精準適配不同消費群體的需求訴求。

消費需求的迭代永無止境，當健康化、個性化、智能化成為新趨勢，零售企業(yè)需要的是持續(xù)創(chuàng)新能力，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)模式與運營體系，而非將自有品牌固化為“終極發(fā)展模式”。

若零售企業(yè)過度依賴自有品牌，忽視消費需求的動態(tài)變化，必然會被市場淘汰。

3

零售的未來：

以自有品牌為支點的

生態(tài)化競爭格局

自有品牌并非零售行業(yè)的發(fā)展終點，而是零售企業(yè)構(gòu)建生態(tài)化競爭力的重要支點。

未來的零售行業(yè)競爭，將不再是單一品牌或單一渠道的競爭，而是“自有品牌+合作品牌+服務(wù)體驗”的綜合實力比拼，其核心發(fā)展方向體現(xiàn)在兩個維度的升級。

一是自有品牌的內(nèi)涵升級。

自有品牌的發(fā)展邏輯正從1.0階段的“價格競爭”、2.0階段的“商品力競爭”，向3.0階段的“品牌力競爭”轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”向“樹品牌”的本質(zhì)跨越。

《中國自有品牌發(fā)展研究報告》指出，品牌力將成為影響自有品牌競爭力的核心變量，其市場競爭力公式已升級為“市場競爭力=產(chǎn)品力×渠道力×品牌力”。

內(nèi)涵升級的核心，是跳出“只講性價比”的初級邏輯，轉(zhuǎn)向“品質(zhì)可信、情感共鳴、價值認同”的品牌化運營，具體體現(xiàn)在三個層面：

品質(zhì)標簽化：不再只強調(diào)“便宜”，而是打造可感知的品質(zhì)亮點。例如Costco的自有品牌Kirkland Signature，將“無添加”“原產(chǎn)地直供”作為核心標簽，其堅果產(chǎn)品明確標注“加州產(chǎn)地”“無鹽無添加”，價格雖高于普通自有品牌，但憑借穩(wěn)定的品質(zhì)口碑，部分單品銷量甚至超越知名制造商品牌；

場景精準化：針對特定人群的細分需求做定制化產(chǎn)品。比如沃爾瑪“沃集鮮”升級后，推出了“兒童專屬食材”系列，涵蓋低鹽醬油、無添加零食等，包裝標注“適合3-6歲兒童”“通過兒童食品安全認證”，精準滿足家庭需求用戶，而非單純做通用型食品；

情感價值綁定：通過品牌故事、社會責任傳遞價值觀。例如德國Aldi的自有有機食品系列，強調(diào)“可持續(xù)種植”“公平貿(mào)易”，包裝上印有合作農(nóng)場的故事，吸引注重環(huán)保、關(guān)注食品安全的消費群體，讓消費者在購買產(chǎn)品的同時，認同品牌的社會價值，進行情感深度綁定。

這就意味著，零售企業(yè)需要像打造制造商品牌一樣，投入充足資源進行自有品牌的戰(zhàn)略定位、品牌傳播與價值沉淀。

二是零售生態(tài)的邊界拓展。

自有品牌的供應(yīng)鏈整合能力，未來可能延伸至更廣闊的領(lǐng)域，形成生態(tài)化發(fā)展格局。

零售企業(yè)不再只盯著“自己賣自有品牌商品”，而是把做自有品牌時積累的能力（比如選品、品控、供應(yīng)鏈管理）放大，變成可復(fù)用的資源，拓展更多的場景，做成把自有品牌的供應(yīng)鏈能力對外輸出。

例如，新晉黑馬淘小胖供應(yīng)鏈借助自身品牌影響力，不僅輸出自營商品，更向行業(yè)傳遞自營理念與運營模式。

同時，政策層面也在推動零售行業(yè)的生態(tài)化發(fā)展，商務(wù)部提出“培育具有國際競爭力的零售企業(yè)”，鼓勵“新業(yè)態(tài)新模式新場景”的創(chuàng)新，這為零售企業(yè)提供了更廣闊的發(fā)展空間——自有品牌會是其中的重要抓手，但也并非全部。

4

回望零售行業(yè)的發(fā)展歷程，從百貨商店到連鎖超市，從電商平臺到社區(qū)團購，每一次模式革新都源于對“效率與體驗”的追求。

自有品牌的崛起，是這一追求在當前階段的必然產(chǎn)物，它解決了傳統(tǒng)零售“利潤薄、同質(zhì)化”的痛點，但無法承載零售行業(yè)所有的創(chuàng)新需求。

當電商陷入價格戰(zhàn)與同質(zhì)化競爭，線下新型商超憑借差異化定位與優(yōu)質(zhì)服務(wù)展現(xiàn)出強勁發(fā)展活力時，我們深刻認識到：

自有品牌的崛起并非零售行業(yè)的終點，而是行業(yè)開啟新一輪創(chuàng)新發(fā)展征程的起點。未來，零售企業(yè)唯有以自有品牌為支點，持續(xù)拓展生態(tài)邊界、提升綜合實力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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