原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

中國普通家庭的廚房里，一道家常菜正在悄然改變?nèi)蚴称肪揞^的增長敘事。

番茄炒蛋，可能是中國家庭每年烹飪超過百億次的國民級菜肴，正成為卡夫亨氏新興市場戰(zhàn)略最生動的注腳。2月19日在紐約舉行的CAGNY會議上，新任首席執(zhí)行官Steven Cahillane用以此為案例，講述了一場看似不起眼的食材革命。

中國市場，番茄醬滲透率僅為30%，遠低于發(fā)達國家。亨氏團隊通過社交媒體大數(shù)據(jù)捕捉到消費者痛點：新鮮番茄常常因生澀、水分過多或過硬而毀掉整道菜的口感。解決方案簡單卻顛覆性——用亨氏番茄醬取代新鮮番茄。

每一瓶番茄醬含10個日曬成熟番茄，質(zhì)地穩(wěn)定、口味高度可預測。

執(zhí)行層面堪稱教科書式：線上，短視頻和直播反復演示番茄醬版番茄炒蛋的零失敗效果；線下，超市貨架上番茄醬與雞蛋并排陳列。在街頭，春節(jié)期間的店面卷簾門被改造成巨型廣告牌。

結(jié)果令人振奮：中國市場亨氏番茄醬份額提升了170個基點，達到歷史最高的32%；家庭滲透率增加18個基點；電商平臺中國新年銷售額同比增長30%。

Cahillane在會上強調(diào)，這不僅僅是一次營銷勝利，更是教育消費者、占領新使用場景的典范。

這一案例并非孤例，它濃縮了卡夫亨氏在新興市場的三大杠桿：以亨氏為核心的品牌力量、持續(xù)擴張的渠道分銷，以及針對本地口味的創(chuàng)新驅(qū)動。

2025年，新興市場貢獻了亨氏超過10億美元收入，有機凈銷售額同比增長13%，分銷點增加13%。盡管新興市場目前僅占公司總收入的11%，但Cahillane看到巨大空白空間：新興市場番茄醬滲透率僅為發(fā)達市場的一半，而味覺提升（Taste Elevation）品類正以雙位數(shù)速度增長。

從中國廚房切入，Cahillane向投資者展示的是一幅宏大的復興藍圖：停止分拆計劃，全力以赴實現(xiàn)盈利性增長；通過約6億美元增量投資，重振占公司67%收入的美國核心市場。

這位2026年初才上任CEO，正在為百年食品巨頭注入久違的進攻性，之前他為備受爭議的分拆計劃按下暫停鍵。為了給陷入泥潭的核心業(yè)務注入活力，卡夫亨氏正式放棄了復雜的金融工程，把全部精力集中于基礎業(yè)務的復蘇與品牌現(xiàn)代化。

分拆暫停，集中精力

中國市場的成功案例，印證了公司核心品牌的生命力，也是戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)彎的一部分。要理解這一轉(zhuǎn)折的重量，必須回顧一段動蕩的歷史。

卡夫亨氏誕生于2015年，由沃倫·巴菲特（Warren Buffett）旗下的伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）和私募股權(quán)巨頭3G資本（3G Capital）共同主導的世紀大并購。然而，多年來公司一直被外界批評，過度削減成本犧牲了品牌資產(chǎn)。

2025年下半年，在前任首席執(zhí)行官 Carlos Abrams-Rivera 和董事會主席 Miguel Patricio 的掌舵下，將卡夫亨氏分拆為兩家獨立的上市公司。前任管理層的邏輯基于組織結(jié)構(gòu)：將200多個食品品牌置于同一屋檐下管理過于復雜，導致資本配置和業(yè)務優(yōu)先級的設定變得極度困難。

他們提議將專注于味覺提升（Taste Elevation）的高增長零食與醬料業(yè)務（如亨氏和Philadelphia），與傳統(tǒng)的北美肉類及雜貨業(yè)務剝離。

2025年9月接受CNBC采訪時，巴菲特罕見地表達了深深的失望。他直言不諱地指出，雖然2015年的合并“最終證明并不是一個聰明的主意，但我認為把它們拆開也解決不了問題”。

在巴菲特看來，分拆不僅無法創(chuàng)造實際價值，反而是一種逃避根本問題的企業(yè)工程。他嚴厲指出，分拆將耗費約3億美元的額外間接成本，并白白浪費一年的管理時間。用他的話來說：“你不能用制造另一個錯誤的方式來彌補一個錯誤”。伯克希爾的候任接班人 Greg Abel 甚至親自向卡夫亨氏管理層傳達了這種不滿。

臨危受命，務實轉(zhuǎn)向

股東與管理層之間的巨大摩擦，最終催生了領導層的更迭。2026年初，擁有豐富快消品扭虧經(jīng)驗的 Steven Cahillane 走馬上任，接替 Carlos Abrams-Rivera 成為新任 CEO。

Cahillane 的履歷很有意思。在加入卡夫亨氏之前，他曾擔任Nature's Bounty 的 CEO，并在可口可樂和百威英博擔任過高級領導職務。更關鍵的是，他曾在家樂氏擔任了六年多的 CEO，并親手主導了家樂氏北美谷物業(yè)務與全球零食業(yè)務的成功分拆。

這位曾經(jīng)的分拆操盤手，在審視了卡夫亨氏的現(xiàn)狀后，得出了與巴菲特一致的結(jié)論：“病人太過虛弱，經(jīng)不起這場大型手術?！?/p>

“分離業(yè)務的工作量極其龐大，” Cahillane 在 CAGNY 會議上坦誠道，“而扭轉(zhuǎn)一項不斷下滑的業(yè)務本身也是一項艱巨的任務。想要同時把這兩件事做好，如果不是不可能的話，也是非常困難的。”

他的判斷極為務實：優(yōu)先事項的“第一第二和第三點，都是修復現(xiàn)有業(yè)務，停止作為市場份額的‘捐獻者’”。暫停分拆并非永遠關上大門，而是為了讓公司恢復健康，從而在未來保留戰(zhàn)略上的選擇權(quán)。

6億美元的處方

為了徹底扭轉(zhuǎn)頹勢，特別是在占總營收67%的美國本土市場，卡夫亨氏宣布今年將大幅增加約6億美元的投資。這筆資金將精準投向定價、研發(fā)、創(chuàng)新、營銷和銷售等核心商業(yè)杠桿，以解決因長期投入不足而導致的美國業(yè)務連續(xù)10年流失市場份額的問題。

Cahillane 的信心是建立在國際市場已經(jīng)跑通的藍圖之上：

加拿大模式：加拿大業(yè)務占凈銷售額約7%。面對份額下滑，團隊摒棄了復雜的矩陣式運營模式以換取執(zhí)行速度，將資源集中在“贏在亨氏”和“營養(yǎng)升級”兩大創(chuàng)新上，過去三年實現(xiàn)了4%的復合年增長率。

英國模式：曾連續(xù)10年流失份額的老品牌亨氏焗豆，通過改良配方、重新設計價格包裝，并推出迎合現(xiàn)代需求的即熱袋裝（該細分市場過去兩年CAGR高達130%），配合提升30%的營銷預算，成功逆轉(zhuǎn)頹勢并維持了高利潤率。

美國渠道創(chuàng)新：Capri Sun 果汁通過推出適合冷柜擺放的新包裝，成功打入便利店渠道，不僅增加了16000家新門店，更吸引了12-17歲的新消費群體，帶來了60%的增量銷售，且利潤率高于基礎袋裝。

財務重組與資本鐵律

在宏大的重振計劃背后，是嚴苛的財務賬本。首席財務官Andre Maciel 強調(diào)，6億美元的增量投資將通過內(nèi)部效率的提升來實現(xiàn)自我造血。

卡夫亨氏有望在2026年底前，提前一年超額完成25億美元的全球效率提升目標。過去三年，通過工廠自動化、數(shù)字工具降低損耗，以及全球商業(yè)服務的擴展，公司的生產(chǎn)力項目定期創(chuàng)造了超過4%的銷貨成本節(jié)約。

省下的彈藥被直接送往了前線：研發(fā)投資將增加約20%，營銷投資占凈銷售額的比例將從2025年的4.9%提升至5.5%。

在定價策略上，Maciel 明確表示公司不會進行大面積的降價損害利潤，而是優(yōu)化入門級價格（Opening Price Points）以及大包裝和散裝的價格架構(gòu)，這部分策略將覆蓋約40%的美國產(chǎn)品組合，以精準迎合當前精打細算的消費者。同時，公司正在擴充銷售和營銷團隊的規(guī)模，并將激勵機制與市場份額里程碑強綁定，以確保終端執(zhí)行力。

在資本配置上，首要任務仍是對業(yè)務進行再投資，其次是保持約3倍的凈杠桿率，最后才是積極的資產(chǎn)組合管理和股東回報。

對于卡夫亨氏而言，2026年的這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向是一次回歸。過去十年，其美國業(yè)務平均每年流失30個基點的市場份額。正如 Cahillane 所言，只要能止住血，哪怕僅僅是恢復到過去十年令人失望的平均水平，卡夫亨氏北美的頂線業(yè)績也能提高2個百分點。

叫停一項耗資3億美元且吃力不討好的分拆計劃，轉(zhuǎn)而將真金白銀投入到產(chǎn)品改良和像中國番茄炒蛋這樣接地氣的營銷中，卡夫亨氏正在向市場證明：優(yōu)質(zhì)的食品和卓越的執(zhí)行，才是治愈財務頑疾的最終解藥。

管理層已將2026年設定為利潤率的底部，他們愿意承受當下的轉(zhuǎn)型陣痛，以期在下半年扭轉(zhuǎn)份額勢頭，并最終在2027年迎來真正的有機增長。對巴菲特和投資者而言，這是一份遲來但有些許希望之光的答卷。