作者|拉面安

來(lái)源|汽車(chē)服務(wù)世界（ID：asworld168）

春節(jié)臨近，忙碌一年的汽服人即將迎來(lái)片刻的休憩時(shí)光，這也正是深度思考與回望的時(shí)刻。

回顧2025，價(jià)格戰(zhàn)與流量焦慮依然如影隨形，許多汽服老板在“卷價(jià)格”與“博流量”的循環(huán)中感到疲憊與迷茫：增長(zhǎng)究竟路在何方？

汽車(chē)服務(wù)世界《匠心汽修人》和《連鎖百?gòu)?qiáng)》專(zhuān)欄連載，報(bào)道了幾十家身處不同地區(qū)、采用不同方法論的汽服老板，他們大多在行業(yè)普遍流量、產(chǎn)值下滑的2025年，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的逆勢(shì)增長(zhǎng)。

他們的增長(zhǎng)邏輯看似迥異，發(fā)展路徑也各不相同。然而剝開(kāi)表象，其成功的底層邏輯卻驚人一致：都是在各自選擇的道路上，將“某一個(gè)點(diǎn)”做到某種意義上的極致，并以此為支點(diǎn)，構(gòu)建起難以被復(fù)制的護(hù)城河。

本文選取其中5家具有代表性的門(mén)店，呈現(xiàn)它們的差異化實(shí)踐，并總結(jié)分析了這些模式的共性特征與適用條件，與讀者共享。

一、開(kāi)店可以高投入，但一定要與盈利成正比

近年來(lái)，業(yè)內(nèi)一些“異類(lèi)”玩家引發(fā)了廣泛關(guān)注。他們不僅豪擲百萬(wàn)購(gòu)置設(shè)備，每年單是維護(hù)與升級(jí)的開(kāi)銷(xiāo)，就高達(dá)數(shù)十萬(wàn)元。

LBC便是其中一員。

從首家門(mén)店投入270萬(wàn)元購(gòu)置專(zhuān)業(yè)高端設(shè)備，到新店總投入高達(dá)1500萬(wàn)元，LBC的每一次大手筆布局，都在業(yè)內(nèi)引發(fā)震動(dòng)。

關(guān)注的聲音中，質(zhì)疑居多：“幾百萬(wàn)的設(shè)備砸進(jìn)去，什么時(shí)候能回本？”“不出半年，我就來(lái)回收設(shè)備?！?/p>

然而，結(jié)合《汽車(chē)服務(wù)世界》連續(xù)幾年的觀察來(lái)看，老板李必成用實(shí)打?qū)嵉慕?jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，讓這些爭(zhēng)議逐漸平息：老店不僅生存了下來(lái)，且產(chǎn)值屢創(chuàng)新高；新店開(kāi)業(yè)一年多，以5個(gè)工位、4名員工的配置，實(shí)現(xiàn)了月產(chǎn)值60萬(wàn)元的業(yè)績(jī)。

梳理一下同行質(zhì)疑、但李必成堅(jiān)持要做的兩件事及其底層邏輯：

一、為什么花800萬(wàn)買(mǎi)店？

“門(mén)店是根基，買(mǎi)下來(lái)就不用受房租漲跌的影響，而且市中心的地段，房產(chǎn)也能保值。更重要的是，客戶(hù)看到我花800萬(wàn)買(mǎi)門(mén)店，心里也踏實(shí)，不會(huì)擔(dān)心我卷錢(qián)跑路，這是給客戶(hù)的定心丸。”

二、為什么花近500萬(wàn)買(mǎi)設(shè)備？

“專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域唯有偏執(zhí)狂才能生存”。

這些高端設(shè)備，絕不是裝點(diǎn)門(mén)面的“形象工程”，而是被他視作能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的“長(zhǎng)期理財(cái)”?！斑M(jìn)口設(shè)備的精度和壽命不是國(guó)產(chǎn)設(shè)備能比的，而且多數(shù)有終身質(zhì)保，只要不丟，就能用一輩子，一臺(tái)設(shè)備平攤到每天的使用成本幾乎可以忽略?！?/p>

同時(shí)，作為品牌方的深度合作客戶(hù)，他購(gòu)置設(shè)備的成本遠(yuǎn)低于普通門(mén)店，即便未來(lái)轉(zhuǎn)賣(mài)，折損也相對(duì)較小。

再看他的兩大經(jīng)營(yíng)理念。

一是用價(jià)格篩選客戶(hù)，只做20%人的生意。

“這部分人群，并非單純的高收入人群，而是“高認(rèn)知人群”：哪怕月薪不高，卻對(duì)汽車(chē)養(yǎng)護(hù)有基礎(chǔ)認(rèn)知，明白“一分錢(qián)一分貨”的道理。這類(lèi)客戶(hù)溝通成本極低，不會(huì)因價(jià)格反復(fù)議價(jià)，也能理解門(mén)店對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)持。”

二是堅(jiān)守產(chǎn)品底線，拒絕使用任何低價(jià)劣質(zhì)產(chǎn)品。

他將“產(chǎn)品底線”視為門(mén)店的生命線。在LBC，所有油液，包括冷卻液、制動(dòng)液、轉(zhuǎn)向助力液、變速箱油等，都是純歐盟進(jìn)口，拒絕“進(jìn)口品牌國(guó)內(nèi)生產(chǎn)”；火花塞、配件一律用原廠件，機(jī)油必須有大眾、寶馬、奔馳等車(chē)企官方認(rèn)證。

顯然，高投入是LBC打造自我的方式，但用設(shè)備撬動(dòng)目標(biāo)用戶(hù)，用技術(shù)體現(xiàn)價(jià)值，同步實(shí)現(xiàn)店面高盈利，才是LBC模式的真正閉環(huán)。

汽車(chē)服務(wù)世界小結(jié)：

在專(zhuān)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，最奢侈的投入不是金錢(qián)。
LBC的生存邏輯是大膽的、是激進(jìn)的，其最大的挑戰(zhàn)不僅是資金、資源，還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是老板本人是不是“高度理性”。

·能不能始終堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略定位？

·能不能算得清楚賬？

·能不能克制住“什么錢(qián)都想賺”的本能？

如果這幾點(diǎn)不能捋清楚，LBC的模式不要輕易嘗試，但如果捋清楚了，大膽嘗試也未嘗不可，畢竟這個(gè)模式依舊足夠小眾、足夠稀缺。

狠砸1500萬(wàn)開(kāi)一家汽服店，5個(gè)工位4個(gè)員工，月產(chǎn)值60萬(wàn)，這個(gè)90后老板讓行業(yè)另眼相看？

二、靠“小零食”和“鑰匙牌”打敗隔壁老王？

不盲目追逐風(fēng)口，而是回歸服務(wù)本質(zhì)；深耕細(xì)作，把“客戶(hù)體驗(yàn)”做到極致。無(wú)論在哪個(gè)時(shí)代，這都是服務(wù)行業(yè)的勝者之道。

自首家門(mén)店開(kāi)業(yè)以來(lái)，杭州曉峰汽修已有32年歷史，是義蓬鎮(zhèn)車(chē)主公認(rèn)的老字號(hào)。

2020年，僅入行半年的應(yīng)子擔(dān)任曉峰汽修2號(hào)店（義府店）店長(zhǎng)，此后該店業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，并于2022年突破350萬(wàn)元。2023年，她又接手新店——青六中路店，當(dāng)年兩家店總業(yè)績(jī)達(dá)到446萬(wàn)元。2024年11月，義府店關(guān)閉，應(yīng)子和團(tuán)隊(duì)將老客戶(hù)順利轉(zhuǎn)移至新店。2025年，僅青六中路店單店業(yè)績(jī)就實(shí)現(xiàn)432萬(wàn)元。

支撐這一增長(zhǎng)的核心，應(yīng)子總結(jié)為三點(diǎn)：①建立服務(wù)意識(shí)；②通過(guò)線上團(tuán)購(gòu)引流；③貫徹“無(wú)營(yíng)銷(xiāo)”理念。

《汽車(chē)服務(wù)世界》在采訪中發(fā)現(xiàn)，曉峰汽修最令人印象深刻的，是其不為浮躁環(huán)境所動(dòng)、始終如一的“有溫度的服務(wù)”。

目前，青六中路店在線上平臺(tái)表現(xiàn)突出，口碑明顯領(lǐng)先于周邊多數(shù)門(mén)店：美團(tuán)評(píng)價(jià)2000多條，綜合評(píng)分5.0（滿(mǎn)分）；高德評(píng)價(jià)1400多條，評(píng)分4.8（超棒）；就連運(yùn)營(yíng)不到一年的抖音，評(píng)價(jià)也已超過(guò)300條，綜合評(píng)分達(dá)4.8（超贊）。

在眾多評(píng)價(jià)中，除了“服務(wù)好”“效率高”“師傅專(zhuān)業(yè)”“體驗(yàn)好”“晚上也營(yíng)業(yè)”等關(guān)鍵詞被頻繁提及，各類(lèi)細(xì)節(jié)服務(wù)也備受車(chē)主好評(píng)。

例如：“零食飲料全部免費(fèi)”“施工過(guò)程全程拍照發(fā)送”“物品幫忙整理打包”等。更有車(chē)主表示，這里是一家“可以待一下午的店”，因?yàn)轶w驗(yàn)非常舒適。

此外，青六中路店還有許多被車(chē)主記住的細(xì)節(jié)：印有店鋪Logo、防止鑰匙混亂的鑰匙吊牌，不占空間的專(zhuān)用結(jié)算袋，安撫小朋友的零食玩具車(chē)，進(jìn)店時(shí)細(xì)致的飲品詢(xún)問(wèn)，以及通過(guò)整齊工裝清晰區(qū)分員工崗位等等。

被問(wèn)及為何在這些細(xì)節(jié)上投入心思時(shí)，應(yīng)子坦言，其實(shí)最初是出于解決實(shí)際問(wèn)題的需要。

“比如鑰匙吊牌，最直接的目的就是提升效率。以前車(chē)一多，鑰匙全混在一個(gè)籃子里，找起來(lái)特別耽誤時(shí)間。我想到4S店通常會(huì)把鑰匙掛起來(lái)管理，就上網(wǎng)找到了現(xiàn)成的吊牌。第一批買(mǎi)得不理想，不防水、材質(zhì)軟，洗車(chē)時(shí)容易損壞；后來(lái)就定制了防水、結(jié)實(shí)的款式，還印上Logo。這樣鑰匙掛得整齊，車(chē)牌車(chē)型一目了然，取用方便，店面也顯得更規(guī)范?！?/p>

結(jié)算袋的改進(jìn)也是類(lèi)似思路。“有些店用A4文件袋，但太大，客戶(hù)塞進(jìn)手套箱很勉強(qiáng)，還容易折皺。我們就定制了合適尺寸的袋子，印上Logo，把結(jié)算單和優(yōu)惠券一起放進(jìn)去交給客戶(hù)。這樣既方便客戶(hù)攜帶保存，也提升了服務(wù)形象，讓客戶(hù)感受到類(lèi)似4S店的體驗(yàn)，袋子本身也成了移動(dòng)的店面廣告?！?/p>

可以看出，青六中路店的這些服務(wù)細(xì)節(jié)，并非憑空想象或隨意設(shè)計(jì)，而是從實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，逐步形成解決方案，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，最終成為門(mén)店的特色。

這些細(xì)節(jié)與特色共同構(gòu)成了門(mén)店運(yùn)營(yíng)體系的一部分，其價(jià)值隨著經(jīng)營(yíng)持續(xù)深化與時(shí)間積累，不斷顯現(xiàn)和放大。

汽車(chē)服務(wù)世界小結(jié)：
和前面的LBC不同，曉峰汽修的啟示在于，建立長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)并不一定需要顛覆性的創(chuàng)新或高昂的投入。

很多時(shí)候，它始于對(duì)日常運(yùn)營(yíng)中每一個(gè)“不方便”或“不完美”的敏銳察覺(jué)，并堅(jiān)持用系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方式去解決它。這個(gè)過(guò)程有時(shí)候看似“傳統(tǒng)”甚至“緩慢”，但其實(shí)不僅沒(méi)有過(guò)時(shí)，反而可能因?yàn)橄∪倍吒?jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)掉了賺錢(qián)的老店，新店年產(chǎn)值超430萬(wàn)，女店長(zhǎng)提供有溫度的服務(wù)，打敗4S店、隔壁老王修理廠？

三、真誠(chéng)比套路更值錢(qián)，復(fù)購(gòu)比流量更可靠

在流量焦慮彌漫、價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈的汽車(chē)后市場(chǎng)，越來(lái)越多的從業(yè)者形成了一個(gè)基本共識(shí)：獲客易，留客難；轉(zhuǎn)化易，復(fù)購(gòu)難?？土鞒杀静粩嗯噬沟谩叭绾瘟糇】蛻?hù)、創(chuàng)造持續(xù)回頭”成為關(guān)系門(mén)店生存的核心命題。

在這一背景下，一種依靠扎實(shí)服務(wù)和深度信任驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式，正在一部分經(jīng)營(yíng)者中悄然生根、顯現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。

從鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店起步的阿君養(yǎng)車(chē)便是如此。

創(chuàng)始人劉營(yíng)君自稱(chēng)是“初中輟學(xué)沒(méi)有文化”的機(jī)修工，19歲在廣東惠州龍門(mén)縣的一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)開(kāi)出了第一家店。僅用三年時(shí)間，便從月產(chǎn)值8萬(wàn)元的80平方米小店，發(fā)展為擁有2家縣城門(mén)店、1家即將開(kāi)業(yè)的1500平方米市區(qū)旗艦店的區(qū)域連鎖標(biāo)桿，年產(chǎn)值突破1000萬(wàn)元。

其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的核心引擎，正是圍繞老客戶(hù)構(gòu)建的深度復(fù)購(gòu)體系。

首先是項(xiàng)目選擇。

當(dāng)整個(gè)行業(yè)都在追逐底盤(pán)、燒機(jī)油等網(wǎng)紅項(xiàng)目時(shí)，劉營(yíng)君卻反其道而行之，把保養(yǎng)作為立店之本，且在項(xiàng)目組合上，采取“保養(yǎng)加底盤(pán)”的模式：保養(yǎng)保證客流，底盤(pán)保證利潤(rùn)。

如今，在保養(yǎng)客單價(jià)高出同行20%的情況下，阿君養(yǎng)車(chē)依然客流不斷，兩個(gè)店每月能做600臺(tái)保養(yǎng)。

支撐這一成績(jī)的，是兩大關(guān)鍵。

一是產(chǎn)品保質(zhì)。“我們用的油是真的，檢查得仔細(xì)，而且不推銷(xiāo)亂七八糟的項(xiàng)目，車(chē)主覺(jué)得值，自然就會(huì)再來(lái)?！?/p>

二是體驗(yàn)增值。劉營(yíng)君設(shè)計(jì)了一套“超預(yù)期服務(wù)體系”，系統(tǒng)化地提升客戶(hù)粘性：

·客戶(hù)到店即贈(zèng)送價(jià)值25元的燒鵝飯，年支出約20萬(wàn)元?！半m然花了不少錢(qián)，但車(chē)主覺(jué)得很貼心，印象就會(huì)比較深刻”；

·針對(duì)保養(yǎng)或維修客戶(hù)，建立“6對(duì)1”專(zhuān)屬服務(wù)群，涵蓋老板、店長(zhǎng)、技師、前臺(tái)等角色，提供全程跟進(jìn)服務(wù)；

·售后環(huán)節(jié)執(zhí)行“3天滿(mǎn)意度回訪+6個(gè)月保養(yǎng)提醒”機(jī)制，持續(xù)激活復(fù)購(gòu)；

·同時(shí)，將投訴率嚴(yán)格控制在3‰以?xún)?nèi)，出現(xiàn)問(wèn)題直接退款，不爭(zhēng)執(zhí)、不拖延。

這套體系使得門(mén)店整體復(fù)購(gòu)率超過(guò)50%，每月平均復(fù)購(gòu)客戶(hù)達(dá)六七百臺(tái)。

老客戶(hù)的高頻復(fù)購(gòu)，本質(zhì)上源于扎實(shí)的私域運(yùn)營(yíng)。在阿君養(yǎng)車(chē)，3萬(wàn)個(gè)車(chē)主微信、2萬(wàn)多個(gè)服務(wù)群構(gòu)成了穩(wěn)定的信任網(wǎng)絡(luò)：超過(guò)一半的老客戶(hù)每月主動(dòng)咨詢(xún)保養(yǎng)或維修，車(chē)主之間口口相傳，每天都有新客通過(guò)推薦到店。這樣的私域復(fù)購(gòu)生態(tài)，讓阿君養(yǎng)車(chē)徹底擺脫了對(duì)公域流量的依賴(lài)。

汽車(chē)服務(wù)世界小結(jié)：
當(dāng)前行業(yè)的普遍困境在于：獲客成本越來(lái)越高，但留住客戶(hù)卻越來(lái)越難。許多門(mén)店陷入了引流、轉(zhuǎn)化、再流失的循環(huán)，難以建立起可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。

所以，深耕老客戶(hù)、提升復(fù)購(gòu)率，其實(shí)是適用于大部分汽服店的生存策略。但這需要耐心，更需要一套可執(zhí)行、可堅(jiān)持的體系。能夠完成這個(gè)閉環(huán)的門(mén)店，才真正擁有了穿越周期的能力。

開(kāi)第一家汽修店倒閉，從頭開(kāi)始，3年從年產(chǎn)值80萬(wàn)做到1000萬(wàn)，老客戶(hù)復(fù)購(gòu)率超50%，這家夫妻店是如何突圍的？

四、網(wǎng)紅項(xiàng)目的風(fēng)口到底應(yīng)該怎么追？

隨著短視頻平臺(tái)興起、車(chē)主年輕化趨勢(shì)加劇，"網(wǎng)紅項(xiàng)目"一個(gè)接一個(gè)出現(xiàn)在了行業(yè)視野中，變速箱換油、機(jī)油治理、底盤(pán)異響診斷……這些無(wú)一例外在短視頻中成為流量密碼，也造就了一批現(xiàn)象級(jí)門(mén)店。

但是，網(wǎng)紅項(xiàng)目到底怎么跟？絕大部分門(mén)店并不知道。

位于佛山羅村的“六式汽車(chē)底盤(pán)調(diào)教中心”給出了一個(gè)可供參考的答案。

"六式汽車(chē)底盤(pán)調(diào)教中心"經(jīng)營(yíng)底蘊(yùn)已有11之久，在2022年，主理人注意到底盤(pán)項(xiàng)目正成為市場(chǎng)熱點(diǎn)。彼時(shí)他已受行業(yè)環(huán)境影響，主動(dòng)改變了“什么車(chē)都修”的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)而專(zhuān)注于捕捉風(fēng)口，先后專(zhuān)攻過(guò)變速箱油更換、清積碳、燒機(jī)油治理等網(wǎng)紅項(xiàng)目，并探索出一套“短視頻+專(zhuān)業(yè)維修”的運(yùn)營(yíng)模式。

然而，到2023年底，他覺(jué)察到燒機(jī)油治理項(xiàng)目增長(zhǎng)見(jiàn)頂，大保養(yǎng)項(xiàng)目也推進(jìn)乏力，于是決定重新將重心轉(zhuǎn)向底盤(pán)項(xiàng)目。

在正式啟動(dòng)前，他進(jìn)行了一個(gè)關(guān)鍵判斷：“我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)菦](méi)問(wèn)題的，但是我們要找到底盤(pán)項(xiàng)目的賣(mài)點(diǎn)?！?/p>

“找賣(mài)點(diǎn)”的過(guò)程，主要圍繞兩方面展開(kāi)：一是明確自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是系統(tǒng)復(fù)盤(pán)此前運(yùn)作網(wǎng)紅項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。

以早期爆火的變速箱油底殼項(xiàng)目為例，其成功主要得益于兩點(diǎn)：

一是可視化差異?！耙郧靶袠I(yè)都用循環(huán)機(jī)，但我們直接拆油底殼，這種拆裝方式的可視化，直接讓客戶(hù)看見(jiàn)了服務(wù)的價(jià)值”；

二是價(jià)格差異化?！斑@也是我們要找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的另一個(gè)原因，我們這邊連鎖店比較多，所以那時(shí)候就先看了一個(gè)全國(guó)連鎖換變速箱油的價(jià)格，我記得是1200以上，所以我們直接定價(jià)680和880”。

其中，可視化是網(wǎng)紅項(xiàng)目能火的基礎(chǔ)。“比如干冰清洗能火，靠的就是‘視覺(jué)沖擊力’。那種白煙滾滾的效果，在短視頻里就是流量密碼?！?/p>

經(jīng)過(guò)這番梳理，他意識(shí)到，要把底盤(pán)項(xiàng)目做火，挑戰(zhàn)不小。“怎么展示出來(lái)？這是最大的問(wèn)題，變速箱可以直接拆裝展示、除積碳可以通過(guò)干冰冒煙展示，但底盤(pán)異響這種問(wèn)題怎么展示。”

最終的解決方案，是引進(jìn)了搖搖機(jī)?！白铋_(kāi)始我們引進(jìn)的時(shí)候，爭(zhēng)議不小，說(shuō)我們割韭菜，但我們?yōu)槭裁捶且显O(shè)備？設(shè)備又重、還要操作、員工又累，底盤(pán)異響開(kāi)出去找個(gè)爛路，轉(zhuǎn)一個(gè)圈就知道了，根本不需要這些設(shè)備?！?/p>

他自己也經(jīng)歷了一番思想斗爭(zhēng)，但理性最終告訴他：底盤(pán)項(xiàng)目要想成功，就必須把“看不見(jiàn)的異響”轉(zhuǎn)化為“看得見(jiàn)的診斷”。

“不是我們門(mén)店需要這個(gè)設(shè)備，而是新時(shí)代的客戶(hù)需要。因?yàn)檫@就是一種‘可視化診斷’，客戶(hù)刷短視頻的時(shí)候其實(shí)沒(méi)耐心、也不愿意研究我們門(mén)店到底有多專(zhuān)業(yè)的，他們更多時(shí)候，真的就是通過(guò)一眼能看到的東西，來(lái)判斷一家店行不行?！?/p>

事實(shí)證明，他的決定是正確的。以這臺(tái)設(shè)備為核心切入點(diǎn)，佛山六式推出了“19.9底盤(pán)異響設(shè)備預(yù)約檢測(cè)”項(xiàng)目。該項(xiàng)目迅速成為門(mén)店引流效果最好的網(wǎng)紅項(xiàng)目，短短幾個(gè)月銷(xiāo)量就突破1000多份，并成功帶動(dòng)了店內(nèi)“底盤(pán)膠套、異響、整備、亨特四輪定位和減震器維修”等一系列底盤(pán)業(yè)務(wù)的全面打通。

汽車(chē)服務(wù)世界小結(jié)：

網(wǎng)紅項(xiàng)目的本質(zhì)是技術(shù)服務(wù)的產(chǎn)品化與傳播創(chuàng)新。它將復(fù)雜技術(shù)簡(jiǎn)化為可感知的體驗(yàn)，通過(guò)短視頻等新媒體實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)傳播，在信息過(guò)載時(shí)代抓住了車(chē)主的注意力，所以從積極面看，網(wǎng)紅項(xiàng)目確實(shí)為行業(yè)注入了新活力。但復(fù)制難、持續(xù)難、轉(zhuǎn)化難的"三難"困境也是切實(shí)存在的。

在這個(gè)背景下，網(wǎng)紅項(xiàng)目現(xiàn)象給我們一個(gè)重要啟示：傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)能力需要新的表達(dá)方式，但專(zhuān)業(yè)內(nèi)核永遠(yuǎn)是不可替代的基石。

所以，網(wǎng)紅項(xiàng)目應(yīng)該是業(yè)務(wù)入口，而非終點(diǎn)。其真正的價(jià)值在于為門(mén)店建立新的能力模型，這些能力才是門(mén)店的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

門(mén)店從3家砍到1家，年產(chǎn)值卻從200萬(wàn)漲到1000萬(wàn)，“低價(jià)引流項(xiàng)目”都賺錢(qián)，這家汽修店靠網(wǎng)紅項(xiàng)目逆勢(shì)增長(zhǎng)？

五、老牌綜修廠如何兼顧“大而全”與“小而美”？

世界紛紛擾擾，后市場(chǎng)的“小而美”還是“大而全”爭(zhēng)議從來(lái)不少。

“小而美”主張專(zhuān)注細(xì)分領(lǐng)域，憑借精準(zhǔn)定位和精細(xì)化服務(wù)站穩(wěn)腳跟；“大而全”則試圖構(gòu)建一站式服務(wù)體系，滿(mǎn)足客戶(hù)多樣化需求，以規(guī)模和綜合性制勝。也正是因?yàn)檫@兩種模式，看似涇渭分明、界限清晰，因此門(mén)店在抉擇時(shí)陷入深思。

北京奧之杰的答案是：二者都要。

在業(yè)務(wù)框架上，奧之杰呈現(xiàn)典型的“大而全”綜修廠格局，涵蓋維修、保養(yǎng)、鈑金噴漆、保險(xiǎn)理賠、車(chē)險(xiǎn)續(xù)保等多個(gè)領(lǐng)域，構(gòu)建起一站式汽車(chē)服務(wù)模式。

但在具體運(yùn)營(yíng)與內(nèi)部管理上，奧之杰又巧妙地融合了“小而美”理念，通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)營(yíng)將各個(gè)業(yè)務(wù)板塊做精做細(xì)，在“大而全”的框架下追求“小而美”的極致。

其融合策略主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一方面，車(chē)型與項(xiàng)目聚焦。

在車(chē)型上，聚焦于奧迪和奔馳兩大核心車(chē)型。在維修項(xiàng)目上，摒棄以往大而全的粗放模式，深入推進(jìn)專(zhuān)項(xiàng)化經(jīng)營(yíng)。例如，將維修保養(yǎng)中的維修部分精細(xì)拆解為底盤(pán)、變速箱、發(fā)動(dòng)機(jī)等專(zhuān)項(xiàng)維修，通過(guò)項(xiàng)目化的運(yùn)營(yíng)思路，技術(shù)團(tuán)隊(duì)能夠潛心鉆研特定領(lǐng)域，增強(qiáng)了在細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

另一方面，精簡(jiǎn)非核心業(yè)務(wù)。

對(duì)于洗車(chē)美容這類(lèi)投入產(chǎn)出比不高、且與核心維修業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度相對(duì)較弱的業(yè)務(wù)，奧之杰進(jìn)行了大膽精簡(jiǎn)。在客戶(hù)維修保養(yǎng)時(shí)，僅提供基礎(chǔ)的沖洗服務(wù)，集中資源深耕核心業(yè)務(wù)。

在上述聚焦之下，奧之杰的業(yè)務(wù)更加精準(zhǔn)高效，2024年，奧之杰的業(yè)績(jī)相較于2023年增長(zhǎng)17.8%，年中采訪奧之杰合伙人之一楊彬時(shí)，他表示2025年全年業(yè)績(jī)?nèi)匀粫?huì)有雙位數(shù)增長(zhǎng)。

汽車(chē)服務(wù)世界小結(jié)：

老店轉(zhuǎn)型，尤其是老綜修廠的轉(zhuǎn)型，這幾年一直是行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，主要是受的影響因素太多了。

經(jīng)營(yíng)成本高昂、環(huán)評(píng)政策趨嚴(yán)、事故車(chē)業(yè)務(wù)減少、保險(xiǎn)公司理賠政策收緊與賠付率下調(diào)、新能源汽車(chē)滲透率快速提升帶來(lái)技術(shù)沖擊與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化、老板大多技術(shù)派出身，跟不上新媒體時(shí)代等等，這些因此疊加起來(lái)，讓老綜修廠從以前大家羨慕的對(duì)象變成了如今頻繁被提及的“轉(zhuǎn)型困難戶(hù)”。

但是，像北京奧之杰這樣能成功完成自身迭代與業(yè)務(wù)重構(gòu)的綜修廠，現(xiàn)在仍是行業(yè)里活得最滋潤(rùn)的群體。

汽車(chē)服務(wù)世界專(zhuān)欄作者宋全業(yè)就在文章里提到他這幾年的經(jīng)驗(yàn)和結(jié)果，發(fā)現(xiàn)做“奔馳S級(jí)（參數(shù)丨圖片）、保時(shí)捷卡宴和寶馬7系”這三款車(chē)的老改新業(yè)務(wù)的大型維修廠，最賺錢(qián)。

所以，把汽服老板困在過(guò)去、甚至拋棄在歷史長(zhǎng)河中的，從來(lái)不是巨變的時(shí)代，而是固化的經(jīng)營(yíng)思維。

從400平米到4萬(wàn)平米，聚焦奧迪奔馳專(zhuān)修，4家門(mén)店年產(chǎn)值過(guò)億，這家老牌綜修廠如何兼顧“大而全”與“小而美”？

行業(yè)總在追問(wèn)怎樣才能變好？但做生意又不是考試，哪來(lái)的“標(biāo)準(zhǔn)答案”。

我們整理這組案例合集，并非為了提供可以照搬的模板，而是希望呈現(xiàn)五種不同的解題思路與可能性。

它們證明，在看似固化的市場(chǎng)格局中，仍然存在多條通往成功的路徑，而每一條路徑的基石，都是扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)價(jià)值。

希望這些來(lái)自一線的真實(shí)聲音，能為接下來(lái)經(jīng)營(yíng)，帶來(lái)一些篤定的啟發(fā)與共鳴。

2026年，我們不必追趕所有風(fēng)向，只需找準(zhǔn)自己的那座山，然后腳踏實(shí)地，向上攀登。

祝各位汽服人新年新氣象，馬年行大運(yùn)。