許多管理者正掙扎于崗位中，根源在于他們可能并不真正想擔(dān)任這一角色。調(diào)研顯示，每四位管理者中就有一位寧愿不擔(dān)任管理職責(zé)，且大多數(shù)人任職前缺乏充分了解。這不僅是個(gè)人困境，更會拖累團(tuán)隊(duì)績效與士氣，甚至引發(fā)人才流失風(fēng)險(xiǎn)。

過去幾年，高德納的研究表明組織普遍存在管理問題。例如，在2024年4月高德納對162位人力資源負(fù)責(zé)人的調(diào)研中，分別只有35%和27%的受訪者對中層和一線管理者的效能表示滿意。員工的評價(jià)同樣不高：2024年7月高德納對3529名員工的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，僅38%的員工對直屬經(jīng)理的質(zhì)量表示滿意，剛過半數(shù)的員工表示信任他們的經(jīng)理。

當(dāng)管理者未能有效履職時(shí)，代價(jià)往往不斷累積，通常表現(xiàn)為拖累生產(chǎn)力、績效和士氣。不僅如此，這還會危及優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員的留任——在當(dāng)今關(guān)鍵技能短缺和招聘凍結(jié)的環(huán)境下，這種風(fēng)險(xiǎn)尤為嚴(yán)峻。

人力資源負(fù)責(zé)人已注意到這一問題。在2025年7月高德納對900位人力資源負(fù)責(zé)人的調(diào)研中，近80%的受訪者承認(rèn)管理者正因職責(zé)范圍的擴(kuò)大而不堪重負(fù)——這一趨勢很可能隨著快速技術(shù)轉(zhuǎn)型持續(xù)加劇。

然而我們發(fā)現(xiàn)，問題越來越多地源于那些不情愿地?fù)?dān)任管理者角色的人。2025年5月高德納對3000名員工的調(diào)研顯示，每四位管理者中就有一位寧愿不擔(dān)任人員管理職責(zé)，這一比例在兩年前僅為五分之一。

為何會不情愿？許多管理者在任職前對該角色了解甚少，不到三分之一的人表示接觸過模擬訓(xùn)練、導(dǎo)師指導(dǎo)或評估自己是否適合成為管理者的機(jī)會。此外，大多數(shù)管理人才選拔流程是向后看而非向前看的：2023年3月高德納對98位人力資源負(fù)責(zé)人的調(diào)研中，79%的受訪者表示持續(xù)優(yōu)異的個(gè)人績效是管理人才選拔的首要因素，而只有22%將管理潛質(zhì)評估的高分作為優(yōu)先條件。

當(dāng)管理者實(shí)際上并不想擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，他們便缺乏對該角色的真正承諾和投入。這可能導(dǎo)致成功與失敗的天壤之別：2024年5月高德納對985位高層及中層管理者的調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，高度投入的管理者成為高組織貢獻(xiàn)者的可能性是投入度較低同行的近4倍，留任意愿高的可能性是2倍以上，展現(xiàn)高度自主努力的可能性是3倍。

人力資源負(fù)責(zé)人清楚當(dāng)前的方法并未奏效。在2025年7月高德納對114位人力資源負(fù)責(zé)人的調(diào)研中，僅16%的受訪者表示其組織的管理人才選拔流程能確保合適的人擔(dān)任人員管理職務(wù)。為提高這一比例，人力資源負(fù)責(zé)人既需要防止不情愿的管理者上任，也需要緩解已任職者的負(fù)面影響。

預(yù)防不情愿的管理者上任

回想一下每四位管理者中就有一位不愿擔(dān)任此職的數(shù)據(jù)。人力資源部門需要在選拔前識別出這類人群，使管理職位成為一種主動(dòng)選擇，而非被動(dòng)經(jīng)歷。

防止不情愿管理者上任的一種方法，是讓候選人在上任前了解管理工作中最具挑戰(zhàn)的方面。這有兩重目的：首先，讓新任管理者為工作現(xiàn)實(shí)做好準(zhǔn)備，揭開其神秘面紗，揭示工作增加的責(zé)任、復(fù)雜性和強(qiáng)度；其次，幫助潛在管理者就是否繼續(xù)參與選拔流程做出知情決策。

人力資源部門可以通過模擬訓(xùn)練和體驗(yàn)管理工作中更隱性且具挑戰(zhàn)性的活動(dòng)來提供這種接觸，包括工作優(yōu)先級決策、艱難的績效與敬業(yè)度對話、績效校準(zhǔn)會議等。他們還可以更進(jìn)一步，在選拔過程中將感興趣的候選人與相對新任的管理者匹配，進(jìn)行坦誠交流與導(dǎo)師指導(dǎo)——根據(jù)2025年6月高德納對3002名員工的調(diào)研，僅有26%的管理者表示在任職前有過此類經(jīng)歷。

同樣重要的是，在選拔過程中應(yīng)為管理崗位候選人提供非懲罰性、非永久性的退出機(jī)會。這使得有自知之明的候選人能夠選擇退出管理角色，轉(zhuǎn)而以較小壓力（真實(shí)或感知的）考慮更符合其當(dāng)前抱負(fù)、技能和偏好的職位。這降低了最終擔(dān)任管理職務(wù)者成為不情愿管理者的可能性。

緩解在崗不情愿管理者的影響

并非所有不情愿都相同。一旦識別出不情愿的管理者，人力資源負(fù)責(zé)人需要確定其不情愿的性質(zhì)：是根深蒂固的還是可解決的？管理者的想法能否改變，還是需要更換管理者？某些形式的不情愿更為頑固，而其他則可以通過針對性的行為練習(xí)或干預(yù)來化解。

觀察疑似不情愿管理者在何處及如何掙扎，有助于判斷其不情愿是源于深層次因素（如確實(shí)不喜歡該角色或?qū)Ρ匾ぷ魅狈εd趣），還是更可克服的原因（如缺乏信心或在角色中感到不堪重負(fù)）。

人力資源和管理人才選拔團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)探究不情愿的根源，評估其是根深蒂固還是可解決。

根深蒂固型不情愿

當(dāng)不情愿情緒根植過深時(shí)，干預(yù)措施往往難以取得預(yù)期效果。此時(shí)，重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)向?yàn)椴磺樵傅墓芾碚邔ふ易罴淹顺雎窂健?/strong>若條件允許，人力資源部門應(yīng)將這些管理者引薦至人才招聘專家，共同探尋更適合其發(fā)展的內(nèi)部崗位。若內(nèi)部調(diào)整無果，則可能需要考慮協(xié)商解約。

可疏導(dǎo)型不情愿

不情愿情緒通常源于兩大可疏導(dǎo)因素：信心不足與角色超載感。當(dāng)管理者因信心缺失而退縮時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)幫其識別在個(gè)人生活中已具備的、可遷移至工作場景的“準(zhǔn)管理技能”，從而提升其履職信心。例如：從需要應(yīng)對復(fù)雜人際關(guān)系的志愿者活動(dòng)中習(xí)得的協(xié)作經(jīng)驗(yàn)，或與年邁父母溝通照護(hù)安排時(shí)鍛煉的艱難對話能力，都可轉(zhuǎn)化為管理工作中的寶貴資產(chǎn)。

為緩解管理工作的心理負(fù)荷，人力資源團(tuán)隊(duì)可引入系統(tǒng)性習(xí)慣構(gòu)建方法，通過漸進(jìn)式的行為重塑來降低認(rèn)知負(fù)擔(dān)、緩解任務(wù)壓力?；凇傲?xí)慣循環(huán)”原理設(shè)計(jì)的培養(yǎng)方案，以“一次專注一個(gè)微習(xí)慣、單次投入時(shí)間可控”為特點(diǎn)，尤其適合已處于超負(fù)荷狀態(tài)的管理者。

例如，引導(dǎo)管理者建立“定時(shí)集中處理郵件”、“兩分鐘內(nèi)完成速辦任務(wù)”或“選擇性關(guān)閉郵件通知”等具體微習(xí)慣，能夠顯著減少工作中斷，增強(qiáng)對工作節(jié)奏的掌控感。隨著這些行為逐漸固化為下意識反應(yīng)，管理者會發(fā)展出自然的行動(dòng)觸發(fā)機(jī)制。當(dāng)管理動(dòng)作從“需要刻意完成的任務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白詣?dòng)觸發(fā)的習(xí)慣”，其背后的心理能耗將大幅降低，持續(xù)性的疲憊與無力感也會隨之消解。

我們深知，優(yōu)秀的管理者塑造卓越的團(tuán)隊(duì)。通過主動(dòng)識別并妥善處理不情愿型管理者的存在，人力資源負(fù)責(zé)人正迎來一個(gè)關(guān)鍵契機(jī)——既能顯著增強(qiáng)高層對管理隊(duì)伍的信心，也能切實(shí)提升員工的滿意度與整體績效。

關(guān)鍵詞：

科琳·阿德勒（Colleen Adler）|文

科琳·阿德勒是高德納人力資源業(yè)務(wù)部的研究總監(jiān)。她專注于領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理的效能，重點(diǎn)研究領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、不斷發(fā)展的技術(shù)對管理的影響、高潛力員工以及繼任管理。

周強(qiáng)|編校

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