當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要展現(xiàn)完美形象，還是真實(shí)自我？研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在分享私事和弱點(diǎn)時(shí)過于謹(jǐn)慎。這種“少說為妙”的本能看似安全，卻可能悄悄損耗團(tuán)隊(duì)信任——而信任，正是領(lǐng)導(dǎo)力的基石。本文提供了一份實(shí)用指南，幫你判斷何時(shí)敞開心扉、如何把握分寸，將坦誠轉(zhuǎn)化為建立穩(wěn)固信任的可靠工具。

每天，領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)面臨一個(gè)看似簡(jiǎn)單實(shí)則棘手的權(quán)衡：我該在多大程度上展現(xiàn)自我？透露私密細(xì)節(jié)可能會(huì)建立信任與聯(lián)系，但也可能適得其反。因此，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)謹(jǐn)慎行事，深知自己被寄予厚望。他們擔(dān)心說錯(cuò)話，被視為無能、愚蠢或不夠?qū)I(yè)。

近二十年來，我一直在研究披露決策，即人們?cè)谑欠癯ㄩ_心扉、有所保留或粉飾殘酷事實(shí)之間做出的選擇。在各種場(chǎng)景和風(fēng)險(xiǎn)情境下，我發(fā)現(xiàn)最常見的模式是：領(lǐng)導(dǎo)者分享得太少。即使坦誠相待對(duì)他們自身、人際關(guān)系以及所在組織更為有利，他們也默認(rèn)選擇保持沉默。

這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者就該袒露心聲，但確實(shí)意味著他們應(yīng)更多留意這種常常無意識(shí)的隱瞞行為。在許多情況下，身居要職者甚至意識(shí)不到分享個(gè)人情況或不確定信息的可能性。目標(biāo)應(yīng)是留意那些時(shí)刻，稍作停頓，考慮是否透露，然后更審慎地做出決定。因?yàn)楸M管展現(xiàn)出絕對(duì)自信并將秘密深藏于心可能讓人感覺安全，但這會(huì)悄然侵蝕信任，而信任正是領(lǐng)導(dǎo)力的基石。畢竟，信任支撐著那無形的契約，讓人們?cè)敢庾冯S。

我們?yōu)楹坞[藏過多

在領(lǐng)導(dǎo)力語境中，信任取決于兩種信念：領(lǐng)導(dǎo)者心懷善意（心理學(xué)家稱為“親和力”）以及有實(shí)現(xiàn)善意的能力（“勝任力”）。領(lǐng)導(dǎo)者常擔(dān)心承認(rèn)疑慮或弱點(diǎn)會(huì)削弱其勝任力形象，但研究表明，經(jīng)過思考的坦誠——承認(rèn)不確定性或失誤——實(shí)際上能同時(shí)增強(qiáng)親和力與勝任力，從而提升他人的信任。

然而，領(lǐng)導(dǎo)者通常并未意識(shí)到這一點(diǎn)。在一項(xiàng)研究中，我和我的合作者讓100多名管理者寫下在向新員工介紹自己時(shí)可能會(huì)分享的三件事：一項(xiàng)工作優(yōu)勢(shì)（例如，“我擅長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃”或“我在壓力下能保持冷靜”）、一個(gè)中性事實(shí)（例如，“我喜歡跑馬拉松”或“我有兩個(gè)孩子”）以及一個(gè)弱點(diǎn)（例如，“我容易過度承諾”或“我不太擅長(zhǎng)授權(quán)”）。然后我們?cè)儐査麄冊(cè)诳陬^介紹中會(huì)提及哪些內(nèi)容（可以選擇不止一項(xiàng)）。幾乎所有人（約96%）都提到了一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，約三分之二的人提到了中性事實(shí)，只有三分之一的人提及了弱點(diǎn)。

在后續(xù)的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，我們決定探究這種沉默對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是有益還是有害。為此，我們讓一位高管錄制兩段簡(jiǎn)短的自我介紹。在其中一段中，他像大多數(shù)管理者一樣突出自己的職業(yè)成就；在另一段中，他還透露了一些不那么光鮮的事：在被錄用擔(dān)任當(dāng)前職位之前，他曾申請(qǐng)過大量（36個(gè)?。┢渌ぷ鞯闯晒?。

結(jié)果令人驚訝。潛在員工并未因他分享在就業(yè)市場(chǎng)上的掙扎而覺得他能力不足，反而更加信任他，并且相較于只吹噓自身優(yōu)勢(shì)的人，他們更傾向于選擇為他工作。無論是男性還是女性領(lǐng)導(dǎo)者，我們都觀察到了相同的模式。

我們?yōu)楹畏窒聿蛔?br/>

如果分享太少會(huì)讓我們失去信任，那為什么我們還一直這么做呢？一個(gè)重要原因是不作為偏差——我們傾向于對(duì)有害的行動(dòng)比對(duì)有害的不作為給予更嚴(yán)厲的評(píng)價(jià)。我們天生傾向于避免搞砸事情，但卻忽視了這種回避本身也可能造成損害。在披露困境中，即必須決定是敞開心扉還是有所保留的時(shí)刻，這種偏差使得說出某些話感覺比什么都不說風(fēng)險(xiǎn)更大。

想象一下，一位新晉升的高管覺得自己力不從心。她可能從未想過要承認(rèn)這一點(diǎn)，即便想到了，她的大腦也會(huì)立刻列出不這么做的理由：我會(huì)顯得不勝任。我的團(tuán)隊(duì)會(huì)失去信心。這些都是明顯的“作為之過”。而被忽視的則是那些隱性的“不作為之過”：隱瞞帶來的壓力、隨之而來的孤立感，以及她的疏離可能被解讀為冷漠的風(fēng)險(xiǎn)。由于這些代價(jià)是無形且滯后的，領(lǐng)導(dǎo)者常常低估它們，因此分享得太少。

當(dāng)然，這并不是說披露沒有風(fēng)險(xiǎn)。確實(shí)存在過度分享的情況。而且“信息過多”和我所說的“信息過少”之間的界限往往非常模糊。這就是為什么披露困境常常讓與我共事的領(lǐng)導(dǎo)者們夜不能寐。那么，是什么讓能加深信任的披露與破壞信任的披露區(qū)分開來呢？部分答案在于你分享的信息類型。

透明度與脆弱性

高管們?cè)跊Q定披露什么以及披露多少時(shí)，必須考慮的一個(gè)關(guān)鍵問題是他們隱瞞的是何種類型的信息。關(guān)鍵區(qū)別在于透明度和脆弱性。你可以將透明度視為一種認(rèn)知上的開放，即揭示你如何思考、決策或?qū)W習(xí)。比如，“我喜歡把初稿拿給同事看，因?yàn)槲矣X得通過交流能更好地思考?！?/p>

而脆弱性則是一種在工作場(chǎng)所暴露個(gè)人的方式，即承認(rèn)恐懼、不安全感或弱點(diǎn)。在領(lǐng)導(dǎo)情境中，你可以將脆弱性理解為可能引發(fā)對(duì)自身能力質(zhì)疑的披露。

幾乎毫無例外，透明度和脆弱性都能讓你顯得更親和、更討人喜歡。而且透明度很少會(huì)削弱勝任力，所以風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)?shù)?，往往能可靠地建立信任。然而，?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出脆弱時(shí)，他們就進(jìn)入了高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的領(lǐng)域。如果處理得當(dāng)，好處可能超乎尋常。

以沃倫·巴菲特在2007年致股東信中承認(rèn)收購德克斯特鞋業(yè)公司為例。他寫道：“到目前為止，德克斯特是我做過的最糟糕的一筆交易?！彼忉屨f，他原本認(rèn)為的“持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”在幾年內(nèi)就消失了。從任何財(cái)務(wù)角度來看，這個(gè)錯(cuò)誤都很嚴(yán)重。然而，他對(duì)錯(cuò)誤不加掩飾的承認(rèn)，以及對(duì)誤判原因的清晰分析，實(shí)際上似乎增強(qiáng)了投資者對(duì)他的信心。股東和評(píng)論員都指出，這封信證明了巴菲特的正直和務(wù)實(shí)，而這些正是支撐長(zhǎng)期信譽(yù)的特質(zhì)。他的坦誠不僅維護(hù)了投資者的信心，還成為了他傳奇的一部分。以這種方式處理脆弱性，即有所節(jié)制、目的明確且與學(xué)習(xí)相關(guān)，就能將潛在的不利因素轉(zhuǎn)化為持久的權(quán)威來源。

與之形成對(duì)比的是英國石油公司首席執(zhí)行官托尼·海沃德（Tony Hayward）在2010年“深水地平線”危機(jī)期間的言論：“我想找回我的生活。”這句話坦率地披露了心聲，但它將重心放在了領(lǐng)導(dǎo)者自身的負(fù)擔(dān)上，而非受害者身上，迅速引發(fā)了強(qiáng)烈反對(duì)，迫使他道歉，并進(jìn)一步損害了公司信譽(yù)。在對(duì)他危機(jī)應(yīng)對(duì)措施的廣泛批評(píng)聲中，他很快就被免去了首席執(zhí)行官一職。

雖然展現(xiàn)脆弱性風(fēng)險(xiǎn)很高，但有一些方法可以在最大化收益的同時(shí)最小化風(fēng)險(xiǎn)。首先要了解你所分享的脆弱性類型。承認(rèn)道德違規(guī)行為，如說謊、欺騙或傷害他人，幾乎肯定會(huì)侵蝕信任。（最好一開始就不要違背道德。）這直接符合親和力與勝任力的邏輯：承認(rèn)道德上的失?。ā拔覔屃藙e人的功勞”）等同于說“我沒有善意”。相比之下，對(duì)能力方面的小失誤（“我完全低估了那件事所需的時(shí)間”）或社交方面的小不足（“我在新群體中可能會(huì)很尷尬”）的承認(rèn)，往往不會(huì)損害親和力，甚至可能增強(qiáng)它。在最近的一系列研究中，人們更信任承認(rèn)能力或社交缺陷的溝通者，而非坦承道德問題的人。后者的披露適得其反，并非因?yàn)樗鼈儭斑^于私人”，而是因?yàn)樗鼈兣c親和力本身相矛盾。某些弱點(diǎn)會(huì)讓人覺得你真實(shí)可親，而道德上的弱點(diǎn)則會(huì)讓人對(duì)你產(chǎn)生懷疑。

脆弱性的類型很重要，其“劑量”也同樣關(guān)鍵。即使是合適的類型，若分享過度，也可能事與愿違。同一個(gè)表露，小劑量可建立信任，大劑量則會(huì)破壞它。在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，我和同事試圖找出坦誠從何時(shí)開始損耗勝任力印象。我們向人們展示了一系列管理者越來越個(gè)人化的自我介紹——逐步增加脆弱性的“劑量”——觀察印象何時(shí)會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)折。起初，脆弱性有益：一位說“我在重要談話前有時(shí)會(huì)緊張”的領(lǐng)導(dǎo)者，被認(rèn)為比保持沉默者更可信。但隨著承認(rèn)的程度加深——“當(dāng)我面對(duì)大群體講話時(shí)，我會(huì)口干舌燥、思路中斷”——評(píng)分就逆轉(zhuǎn)了。超過某個(gè)臨界點(diǎn)，原本使人顯得真實(shí)的表露，反而讓他們顯得能力不足。這個(gè)“臨界點(diǎn)”因人、因情境而異，但模式很清晰：少量脆弱性能拉近距離；過多則會(huì)削弱感知到的勝任力。

選擇合適的時(shí)機(jī)

對(duì)于考慮自我披露的領(lǐng)導(dǎo)者來說，一個(gè)復(fù)雜的因素是，“信息過多”和“信息過少”之間的界限并非固定不變，它會(huì)隨著情境不斷變化，比如聽眾是誰、涉及什么利害關(guān)系，甚至房間里的氛圍如何。能讓長(zhǎng)期共事的團(tuán)隊(duì)安心的內(nèi)容，可能會(huì)讓新員工擔(dān)憂；能讓同事們產(chǎn)生共鳴的話語，可能會(huì)讓董事會(huì)不安。情境不是靜態(tài)的，合適的坦誠程度也不是一成不變的。

那么，當(dāng)環(huán)境不斷變化時(shí)，你該如何把握分寸呢？一種方法是放寬視角，問一個(gè)看似簡(jiǎn)單的問題：我為什么想透露這個(gè)？明確目的，即你希望達(dá)成什么目標(biāo)，當(dāng)其他一切都因情境而異時(shí)，這能將決策建立在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上。從這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，你可以更全面地權(quán)衡潛在的好處和風(fēng)險(xiǎn)。

我從決策科學(xué)中借鑒了一個(gè)簡(jiǎn)單而強(qiáng)大的工具——決策平衡矩陣，來輔助決策。想象一個(gè)四象限的網(wǎng)格，它不僅能幫助你梳理披露的利弊，還能呈現(xiàn)不披露的利弊。我們大多數(shù)人都能輕松列出前三個(gè)象限的內(nèi)容：披露的好處、披露的風(fēng)險(xiǎn)以及隱瞞的好處。而第四個(gè)象限，隱瞞的代價(jià)，往往一片空白。這正是“不作為偏差”藏身之處，也是這個(gè)工具發(fā)揮作用之處。

這個(gè)矩陣并不會(huì)直接告訴你“正確”的答案，而是幫助你根據(jù)特定聽眾和當(dāng)下情境做出決策。通過將行動(dòng)（披露）與不行動(dòng)（隱瞞）區(qū)分開來，并揭示保持沉默所隱藏的代價(jià)，它將模糊的直覺轉(zhuǎn)化為更審慎的選擇。

再想象一下那位新晉升的高管。她擔(dān)心承認(rèn)自己還在學(xué)習(xí)會(huì)讓自己顯得不夠自信，所以選擇隱瞞。但當(dāng)她填寫完整的矩陣時(shí)，情況就不一樣了：保持沉默意味著持續(xù)的壓力、較少的反饋機(jī)會(huì)，以及被視為冷漠的風(fēng)險(xiǎn)。而簡(jiǎn)短且有節(jié)制的承認(rèn)，如“我對(duì)這個(gè)職位很興奮，第一周我感受到了學(xué)習(xí)曲線，所以在我逐步上手的過程中，我會(huì)借鑒你們的專業(yè)知識(shí)”，既能體現(xiàn)自信又能展現(xiàn)謙遜。

同樣的框架也能明確何時(shí)不適合分享。假設(shè)一位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)一位同事感到不滿，很想向團(tuán)隊(duì)發(fā)泄。短期內(nèi)的發(fā)泄可能會(huì)讓人感覺暢快，但矩陣會(huì)揭示隱藏的代價(jià)：它會(huì)滋生流言蜚語，損害專業(yè)性，并讓人覺得你不可靠，無法保守私密信息。當(dāng)下覺得“真實(shí)”的行為，日后往往會(huì)被視為輕率之舉。

通過將行動(dòng)和不行動(dòng)都納入考慮范圍，這個(gè)矩陣拓寬了視野。它提醒我們，披露決策不僅僅關(guān)乎是否開口，還關(guān)乎為什么說、對(duì)誰說以及保持沉默的代價(jià)是什么。當(dāng)然，并非總是有時(shí)間填寫這個(gè)矩陣。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面臨即時(shí)的披露困境時(shí)，我建議他們停頓10秒鐘進(jìn)行思考，考慮一個(gè)簡(jiǎn)化版的矩陣：對(duì)當(dāng)下的聽眾而言，說與不說的好處和風(fēng)險(xiǎn)分別是什么？因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)人分享得太少，所以要試著突破本能，只有在有充分理由時(shí)才選擇隱瞞。

明智地披露

假設(shè)你使用了這個(gè)矩陣并決定披露某些信息。怎樣做才能達(dá)到最佳效果呢？現(xiàn)在，關(guān)鍵在于表達(dá)方式，即你如何組織語言和表述披露內(nèi)容。

-保持真實(shí)：表達(dá)方式很重要。即使內(nèi)容相同，你使用的語言，即那些起連接作用的 “小詞”，可以讓坦誠聽起來更真誠，而無需透露更多信息。西莉亞·摩爾（Celia Moore）及其同事的研究表明，那些讓人感覺真誠坦率的人不僅披露得更多，而且說話方式也不同。他們的言語中包含更多起連接作用的 “小詞”，這些詞讓語言更流暢自然，比如 “什么”“然后”“從”“只是”。這些微妙的線索傳達(dá)出自然與自在，而非刻意表現(xiàn)，傳遞親和力卻無損勝任力。

對(duì)比以下兩組例子。表達(dá)的意思相同，只是連接詞有所變化：

-精煉版：“我通過定義成功并逆向規(guī)劃實(shí)現(xiàn)步驟來解決問題?！?/p>

-真實(shí)版：“我通常會(huì)先問問自己成功會(huì)是什么樣子，然后從那里倒推，我的大腦就是這么工作的?！?/p>

-精煉版：“我在演講前會(huì)緊張?！?/p>

-真實(shí)版：“我只是在演講前會(huì)緊張，你懂的，就在快要開始的時(shí)候。”

真實(shí)版聽起來像是自然流露的想法，略顯凌亂但更像日常對(duì)話，因此更可信。你不一定要透露更多信息才能讓人覺得你坦誠，有時(shí)，關(guān)鍵在于說話的方式。

-弱點(diǎn)與改進(jìn)措施相結(jié)合：當(dāng)你分享一個(gè)弱點(diǎn)時(shí)，不要就此打住，要展示你正在采取的改進(jìn)措施。例如，你可以說：“上個(gè)季度我過度承諾了，所以這個(gè)周期我預(yù)留了緩沖時(shí)間?！?這種方式能讓人們看到你意識(shí)到自己的局限并積極努力改進(jìn)，從而建立信任和信心。

-以身作則，主動(dòng)征求反饋：領(lǐng)導(dǎo)者可以率先示范脆弱性。例如，詢問下屬：“我傾向于倉促做決定——所以我很想聽聽你的看法，如果我們?cè)俚纫恢苄袆?dòng)，可能會(huì)發(fā)生什么？”率先開口能使坦誠變得正?；?，并建立互信?？邓固沟僦Z斯·庫蒂法里斯和亞當(dāng)·格蘭特的實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，分享自身某些發(fā)展領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者能促進(jìn)信任；反過來，他們的團(tuán)隊(duì)也會(huì)以更誠實(shí)相報(bào)。率先分享表明你能接受事實(shí)，這是我們所知從員工和團(tuán)隊(duì)成員那里獲得誠實(shí)反饋的最佳方式。因此，展現(xiàn)脆弱性甚至能助你獲得至關(guān)重要的坦誠反饋，從而提升你的整體效能。

-警惕抱怨：當(dāng)我們談?wù)撍藭r(shí)，聽者會(huì)無意識(shí)地將我們所描述的特質(zhì)與我們自身聯(lián)系起來。心理學(xué)家稱之為“自發(fā)性特質(zhì)移情”。如果你在背后說一位同事傲慢或不可靠（哎呀！）——這種印象有一部分最終會(huì)粘在你身上。因此，說閑話是錯(cuò)位的脆弱性——暴露對(duì)他人的負(fù)面情緒，會(huì)悄然損害信任，讓你顯得糟糕。讓表露專注于你的工作和你的過程，而非他人的品格。

-也分享你的積極印象：表達(dá)你對(duì)他人真誠的欽佩或欣賞也是一種披露方式，它能讓人們看到什么能打動(dòng)你、你看重什么以及你信任誰。給予贊美和接受贊美都讓人感覺良好。它能鼓舞他人，強(qiáng)化有效的做法，并加強(qiáng)人際關(guān)系。

然而，我們?cè)S多人因?yàn)橐环N未言明的零和偏見而吝于贊美，即認(rèn)為贊美別人會(huì)貶低自己。至少在大多數(shù)情況下，并非如此。由于自發(fā)性特質(zhì)移情，那些積極的特質(zhì)往往會(huì)感染他人。當(dāng)你將某人描述為有洞察力、慷慨或勤奮時(shí)，聽眾會(huì)無意識(shí)地將這些特質(zhì)與你聯(lián)系起來。

當(dāng)然，在極少數(shù)情況下，贊美可能會(huì)讓人覺得有風(fēng)險(xiǎn)，比如在晉升、加薪或稀缺機(jī)會(huì)明確擺在眼前時(shí)。但真正的零和情況比我們想象的要少，即便在這種情況下，慷慨往往比保守更受歡迎。以真誠的尊重贊美同事的領(lǐng)導(dǎo)者，往往看起來自信、協(xié)作且可靠，而這些正是人們希望晉升者具備的品質(zhì)。

披露并非一次性的選擇，而是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。在開放與克制、坦誠與沉著之間把握分寸需要練習(xí)，失誤也是其中的一部分。每一次對(duì)話都是明智披露技巧的又一次鍛煉。在這個(gè)過程中，請(qǐng)對(duì)自己多一些寬容。每天，我們都面臨著一些看似不起眼卻持續(xù)存在的選擇：何時(shí)敞開心扉，何時(shí)保持沉默，以及如何有意識(shí)地做出這兩種選擇。

我和其他研究者發(fā)現(xiàn)，一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者可披露的空間比他們想象的要大。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者高估了小幅度坦誠的代價(jià)，卻低估了其所能創(chuàng)造的信任。實(shí)際上，對(duì)勝任力的影響微乎其微，而對(duì)親和力的增益卻非?？捎^。但歸根結(jié)底，目標(biāo)并非透露更多，而是有目的、正確地透露。這才是領(lǐng)導(dǎo)者能將開放可靠地轉(zhuǎn)化為信任的途徑。

關(guān)鍵詞：

萊斯利·K·約翰（Leslie K. John）| 文

萊斯利·K·約翰是哈佛商學(xué)院工商管理教席教授。

周強(qiáng) | 編校

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