曾幾何時(shí)，當(dāng)各種鹵味鴨貨店開始充斥于大街小巷的時(shí)候，消費(fèi)者僅僅只是路過都會(huì)被那種辛辣的香味所吸引，從而本能般地為晚飯購買一份令人垂涎欲滴的鴨貨。

哪怕是到了現(xiàn)在，鹵味鴨貨也是很多晚飯聚會(huì)上的必備品，只是相較于曾經(jīng)各種鹵味鴨貨店前的門庭若市，它們?nèi)缃竦木硾r卻十分慘淡。

從2024年到2025年短短一年的時(shí)間里，這行業(yè)巨頭們合計(jì)關(guān)閉的門店數(shù)量竟超過了四千家，曾經(jīng)穩(wěn)坐頭把交椅的絕味食品，更是出現(xiàn)了自上市以來的首次年度虧損，預(yù)計(jì)金額高達(dá)數(shù)億元。

那么曾經(jīng)被稱為“零食界愛馬仕”的鹵味鴨貨，明明味道還是那么個(gè)味道，為何會(huì)“突然”折戟沉沙？

其實(shí)最刺痛消費(fèi)者的原因，莫過于那一路高歌猛進(jìn)的價(jià)格。

鹵味本起源于市井巷陌，是尋常百姓花上幾塊錢就能換取片刻歡愉的平民美食，但不知從何時(shí)起，走進(jìn)任何一家連鎖鹵味店，隨意挑選幾樣放入餐盒，結(jié)賬時(shí)屏幕上跳出的數(shù)字卻令人心寒。

三五十元只是起步，輕松突破百元大關(guān)也毫不稀奇，某頭部品牌的主打產(chǎn)品在十年間價(jià)格漲幅超過三成，其他品牌也多次進(jìn)行幅度可觀的提價(jià)。

當(dāng)一份休閑零食的客單價(jià)直逼甚至超過一頓正經(jīng)快餐時(shí)，消費(fèi)者的心理天平便開始劇烈搖擺，“鹵味刺客”、“月薪過萬也吃不起鴨脖”的調(diào)侃與吐槽不絕于耳。

這不僅是情緒的宣泄，更是用腳投票的前奏，休閑零食的本質(zhì)決定了其需求彈性極大，當(dāng)價(jià)格觸及消費(fèi)者心理承受的臨界點(diǎn)，人們會(huì)毫不猶豫地減少購買或?qū)ふ姨娲贰?/p>

這種集體性的“消費(fèi)降級”或“需求轉(zhuǎn)移”，對于嚴(yán)重依賴規(guī)模與復(fù)購率的連鎖品牌而言，無異于釜底抽薪。

價(jià)格高壓之下，鹵味巨頭們看似堅(jiān)固的加盟帝國開始顯現(xiàn)裂痕，并不得不以大規(guī)模關(guān)店來斷臂求生。

周黑鴨、煌上煌在2025年上半年分別關(guān)閉了數(shù)百家門店，并對外解釋為“優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)、淘汰低效店鋪”。

從后續(xù)的業(yè)績預(yù)告看，這種主動(dòng)收縮似乎取得了一定成效，兩家公司的凈利潤均呈現(xiàn)顯著回升，但事實(shí)上絕味食品的處境則更為嚴(yán)峻。

作為曾經(jīng)門店數(shù)量接近一萬六千家的巨無霸，它在18個(gè)月內(nèi)關(guān)閉了超過四千家門店，收縮力度最大，卻換來了上市后的首次年度虧損預(yù)告。

這種反差揭示了不同企業(yè)面臨問題的深度差異。絕味的問題不僅在于外部市場遇冷，更與其內(nèi)部龐大的加盟體系管理、乃至一度引發(fā)爭議的財(cái)務(wù)操作有關(guān)。

此前曝出的“連續(xù)五年未披露加盟店裝修收入”事件，不僅引來監(jiān)管處罰，也將其加盟模式下不透明的利益鏈條與潛在的治理漏洞置于聚光燈下。

有加盟商坦言，即便日營業(yè)額能做到數(shù)千元，刨除高昂的原料、租金、人工及品牌方各類費(fèi)用后，年凈利可能不足十萬元。

在線上平臺(tái)分流、同品牌門店過度密集導(dǎo)致內(nèi)耗加劇的背景下，許多加盟商的盈利空間被極度壓縮，閉店成為無奈卻必然的選擇。

更深層次的挑戰(zhàn)，在于整個(gè)行業(yè)面臨的“創(chuàng)新窘境”，長期以來，鹵味三巨頭乃至整個(gè)市場，給消費(fèi)者留下的核心產(chǎn)品印象高度同質(zhì)化，鴨脖、鴨掌、鴨翅等鴨副產(chǎn)品是絕對主角。

這種高度依賴單一品類的發(fā)展模式，在行業(yè)擴(kuò)張期可以憑借標(biāo)準(zhǔn)化快速復(fù)制，但進(jìn)入成熟期后，很容易導(dǎo)致消費(fèi)者審美疲勞，復(fù)購動(dòng)力下降。

盡管各大品牌近年來也嘗試推出辣子雞、豬蹄、蝦球等新產(chǎn)品，甚至探索“熱鹵”等新吃法，試圖拓寬場景和品類，但市場反響表明，改變消費(fèi)者根深蒂固的品類認(rèn)知并非易事。

打造出能像經(jīng)典鴨脖一樣具有廣泛號召力的新爆款更是難上加難，當(dāng)產(chǎn)品本身缺乏足夠的新鮮感和差異化價(jià)值時(shí)，單純依靠營銷和渠道擴(kuò)張帶來的增長便難以為繼。

鹵味行業(yè)當(dāng)前遭遇的寒流是一場由表及里的系統(tǒng)性考驗(yàn)，它首先拷問企業(yè)的定價(jià)策略與價(jià)值感知，在原材料、租金、人力成本普遍上漲的時(shí)代，如何平衡成本壓力與消費(fèi)者的價(jià)格敏感度？

提供真正“物有所值”的產(chǎn)品，而非簡單地將成本轉(zhuǎn)嫁，它檢驗(yàn)企業(yè)的運(yùn)營模式與加盟商生態(tài)，粗放式的“跑馬圈地”時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，精細(xì)化運(yùn)營、保障加盟商合理利潤才是維系線下網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定的基石。

最根本的是企業(yè)如何挑戰(zhàn)自己的核心創(chuàng)新能力，能否跳出“鴨貨”的舒適區(qū)，在口味、品類、工藝甚至消費(fèi)場景上實(shí)現(xiàn)突破，創(chuàng)造出能持續(xù)激發(fā)消費(fèi)者購買欲望的新產(chǎn)品才是關(guān)鍵。

這場洗牌對行業(yè)而言未必全是壞事，它擠出了前期盲目擴(kuò)張的泡沫，淘汰了缺乏競爭力的門店，迫使所有玩家重新審視生意的本質(zhì)。

未來的鹵味市場，或許將告別依靠開店數(shù)量論英雄的草莽時(shí)代，進(jìn)入一個(gè)比拼產(chǎn)品力、運(yùn)營效率和品牌價(jià)值的深耕階段。

那些能夠真正洞察消費(fèi)者需求變化、嚴(yán)格控制產(chǎn)品品質(zhì)與成本、勇于進(jìn)行有效創(chuàng)新、并與合作伙伴共贏的品牌，才有可能在洗牌過后，迎來一個(gè)更可持續(xù)的春天。

而對于消費(fèi)者來說，這場行業(yè)震蕩的最終結(jié)局或許是我們能以更合理的價(jià)格邂逅更豐富的鹵味選擇，畢竟那份關(guān)于“鴨脖自由”的樸素愿望，不應(yīng)成為一個(gè)遙不可及的奢侈夢想。