韓國首爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授李根（Keun Lee）是追趕經(jīng)濟(jì)學(xué)（Economics of Catch-up）的主要?jiǎng)?chuàng)始人，在后發(fā)經(jīng)濟(jì)體如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越、產(chǎn)業(yè)升級(jí)與避免中等收入陷阱方面做出了系統(tǒng)性、開創(chuàng)性的理論貢獻(xiàn)。李根在新著《經(jīng)濟(jì)追趕的藝術(shù)：創(chuàng)新體系中的障礙、迂回與跨越》里，系統(tǒng)地歸納整理了步入中等收入階段的后發(fā)經(jīng)濟(jì)體跨越中等收入陷阱、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的路徑和要點(diǎn)。

《經(jīng)濟(jì)追趕的藝術(shù)》認(rèn)為后發(fā)經(jīng)濟(jì)體存在企業(yè)的能力失靈與規(guī)模失靈這兩種失靈。企業(yè)的能力失靈具體是指企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，并非對(duì)其進(jìn)行簡單地補(bǔ)貼或者加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)就可以自動(dòng)形成企業(yè)的創(chuàng)新能力；企業(yè)的規(guī)模失靈則指的是發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體缺少世界一流的大企業(yè)，而中小型企業(yè)在引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)體向高收入水平發(fā)展方面存在能力先天不足，無法與發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)進(jìn)行有效的抗衡。另外，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體因?yàn)橐I(lǐng)創(chuàng)新，具有受知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的先進(jìn)技術(shù)，從而阻礙發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體對(duì)這些先進(jìn)技術(shù)的快速低成本的有效學(xué)習(xí)。面對(duì)這兩種失靈和障礙，后發(fā)經(jīng)濟(jì)體如果只是永遠(yuǎn)跟隨發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的腳步不停追趕，就很有可能永遠(yuǎn)無法真正趕上發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體。

后發(fā)經(jīng)濟(jì)體在追趕過程中，一開始進(jìn)入可以模仿、跟隨并學(xué)習(xí)先發(fā)者，但到了某一階段以后就必須另辟蹊徑，才能快速抄近路或者彎道超車，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。作者對(duì)追趕理論的三個(gè)悖論，提出了應(yīng)對(duì)措施。比如應(yīng)對(duì)“從窗口飛出或跌落”，應(yīng)做好“飛行”準(zhǔn)備，只有“翅膀”強(qiáng)壯有力的企業(yè)才能嘗試跨越。因此，后發(fā)經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)要切實(shí)提高創(chuàng)新能力，可以考慮選擇三條彎道。第一條彎道是在寬松的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體制下，促進(jìn)實(shí)用新型專利和商標(biāo)形式的模仿創(chuàng)新。第二條彎道是先加大、再減小、之后再加大全球價(jià)值鏈參與度。第三條彎道是先專攻短周期的高科技部門和產(chǎn)品（如信息技術(shù)行業(yè)），后期再專攻長周期的部門和細(xì)分市場(chǎng)（如制藥業(yè)）。

從零到一：企業(yè)能力的學(xué)習(xí)和構(gòu)建

經(jīng)濟(jì)追趕是指不發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體如何發(fā)展經(jīng)濟(jì)，最終成為發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體。追趕分別在企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國家層面進(jìn)行。該書主要討論企業(yè)和產(chǎn)業(yè)層面的經(jīng)濟(jì)追趕策略。經(jīng)濟(jì)發(fā)展要成功超越低收入水平，首先需要以企業(yè)和機(jī)構(gòu)的能力發(fā)展為支撐。

對(duì)于后發(fā)企業(yè)來說，追趕首先是學(xué)習(xí)和企業(yè)能力建設(shè)的問題，在發(fā)展初期先專門從事勞動(dòng)密集型、資源密集型行業(yè)。后發(fā)者學(xué)習(xí)或跟隨先行者的路徑，這幾乎是所有后發(fā)經(jīng)濟(jì)體的做法。隨著時(shí)間的推移，后發(fā)企業(yè)構(gòu)建了新的或更多的能力，就可以進(jìn)入不同的新行業(yè)。

這個(gè)過程可以分為三個(gè)階段，即從勞動(dòng)密集型升級(jí)到資本密集型，再到智力和資本雙密集型。這些行業(yè)需要一定的技術(shù)知識(shí)、技能和管理水平。隨著能力的持續(xù)發(fā)展，資源會(huì)源源不斷地流入資本密集型生產(chǎn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率高的行業(yè)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會(huì)進(jìn)入下一階段。

OEM作為經(jīng)濟(jì)增長初期的追趕手段是行之有效的，在這種具體的分包形式下，企業(yè)完全按照買方的規(guī)格要求生產(chǎn)成品。后發(fā)者首先選擇技術(shù)相對(duì)穩(wěn)定和成熟的行業(yè)與外資企業(yè)合作，由其提供原材料，逐步將其生產(chǎn)訂單轉(zhuǎn)移到后發(fā)經(jīng)濟(jì)體的低工資生產(chǎn)地。通過OEM或借助外資企業(yè)進(jìn)入全球供應(yīng)鏈?zhǔn)前l(fā)展中國家開始發(fā)展生產(chǎn)能力的一個(gè)傳統(tǒng)模式。OEM通常包括服裝、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、汽車和電信設(shè)備等，這在中等偏下收入的經(jīng)濟(jì)體很常見。

通過OEM，后發(fā)企業(yè)主要是學(xué)習(xí)如何模仿制成工藝以形成工程技術(shù)技能，以及模仿企業(yè)的經(jīng)營管理，掌握工廠運(yùn)營技能。隨著能力和工程制造人才不斷積累，在OEM的高級(jí)階段，后發(fā)企業(yè)能夠根據(jù)外國企業(yè)提供的設(shè)計(jì)方案，獲得更先進(jìn)的加工技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備。此處的設(shè)計(jì)可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)施的設(shè)計(jì)，允許后發(fā)企業(yè)模仿先行企業(yè)，這個(gè)階段可稱為“重復(fù)性模仿”。20世紀(jì)70年代到90年代初，OEM模式在中國臺(tái)灣地區(qū)和韓國的電子產(chǎn)品出口中占據(jù)了很大份額，并促進(jìn)了技術(shù)學(xué)習(xí)。中國東南沿海地區(qū)從90年代開始也通過OEM和外資企業(yè), 學(xué)習(xí)制造技能或操作技巧，在這個(gè)過程中會(huì)產(chǎn)生隱性知識(shí)（專有技術(shù)和技能）。這一過程不僅可以形成技能，還帶來生產(chǎn)率的提高，通過“干中學(xué)”提高生產(chǎn)率是這一階段追趕的主要?jiǎng)恿Α?/p>

從1到N：企業(yè)的模仿創(chuàng)新的演進(jìn)路徑

OEM給后發(fā)企業(yè)以低成本實(shí)現(xiàn)向較高生產(chǎn)水平轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，以縮短與先發(fā)者的能力差距，接下來的目標(biāo)是提升工程和產(chǎn)品研發(fā)能力，向ODM或OBM企業(yè)升級(jí)，獲取更高的利潤。ODM公司有能力自行進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，由其客戶公司繼續(xù)履行營銷職能。而OBM公司比ODM多了品牌營銷能力，可以承擔(dān)制造新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料研發(fā)、產(chǎn)品加工以及自有品牌的銷售和分銷。這兩者都能在本國經(jīng)濟(jì)中創(chuàng)造更多的附加值，從OEM到ODM或OBM，已成為后發(fā)企業(yè)在特定行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)的能力升級(jí)路徑。

OEM公司應(yīng)制定向ODM或OBM轉(zhuǎn)型升級(jí)的長期計(jì)劃。對(duì)經(jīng)歷了“干中學(xué)”過程的后發(fā)企業(yè)來說，新的成本優(yōu)勢(shì)凸顯出來，正可加以利用，建設(shè)企業(yè)的創(chuàng)新能力，起點(diǎn)是建立內(nèi)部研發(fā)中心。后發(fā)者需要進(jìn)行研發(fā)投資，以進(jìn)一步吸收先進(jìn)技術(shù)并提升自身的技術(shù)能力。開發(fā)內(nèi)部研發(fā)能力，對(duì)企業(yè)打造產(chǎn)品差異化和生產(chǎn)高端產(chǎn)品是至關(guān)重要的。成功企業(yè)的共同點(diǎn)是都對(duì)正式的研發(fā)活動(dòng)進(jìn)行投資，研發(fā)投入使其擁有諸多專利和自身技術(shù)能力，這是它們得以獨(dú)立于主要國際龍頭企業(yè)的基礎(chǔ)。

ODM是企業(yè)在學(xué)習(xí)能力和生產(chǎn)力提高的基礎(chǔ)上的漸進(jìn)追趕期，成功的中小企業(yè)通過設(shè)計(jì)此前制造的幾種產(chǎn)品向中等附加值細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，尤其是通過更精密復(fù)雜的零部件和工藝品的生產(chǎn)。當(dāng)中小企業(yè)嘗試創(chuàng)新，如開發(fā)自主產(chǎn)品并加以自有品牌的銷售時(shí)，就進(jìn)入了向OBM轉(zhuǎn)型階段。后發(fā)企業(yè)走自己的路，要承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn)，如果成功克服了向OBM轉(zhuǎn)型時(shí)的各種風(fēng)險(xiǎn)，并成功推出了新產(chǎn)品，那么其銷售額將開始沿陡峭曲線向上攀升。在這個(gè)階段，中小型企業(yè)鞏固了全球生產(chǎn)、營銷和研發(fā)體系。也因此最終擁有了海外營銷渠道和生產(chǎn)工廠。一旦這些企業(yè)建立了全球網(wǎng)絡(luò)，變成了小型跨國公司，那么全球價(jià)值鏈管理帶來的更大靈活性就能使其市場(chǎng)份額增長更快、盈利能力更強(qiáng)。

后發(fā)企業(yè)經(jīng)由能力提升路徑，能力從加工制造擴(kuò)展到設(shè)計(jì)研發(fā)，再擴(kuò)展到銷售，才可能進(jìn)入自主創(chuàng)新階段。此時(shí)后發(fā)企業(yè)在特定行業(yè)的產(chǎn)品和經(jīng)營管理技能方面基本追平先行企業(yè)，但是很難超越先行企業(yè)。后發(fā)企業(yè)追趕的是一個(gè)移動(dòng)的而非固定的目標(biāo)，如果繼續(xù)追隨先行者的腳步，由于先行者的優(yōu)勢(shì)不斷提高，可能永遠(yuǎn)無法超越這個(gè)目標(biāo)，所以一開始可以模仿、跟隨并學(xué)習(xí)先行者，到了某一路段，就必須另辟蹊徑，抄近路或彎道超車，以免撞上先行者。這就需要后發(fā)企業(yè)除了沿著能力提升路徑轉(zhuǎn)型，還需要在另一個(gè)突圍維度——尋找利基市場(chǎng)和專業(yè)化方面取得長足進(jìn)展。下一步的跨越是指運(yùn)用已建立的能力把握新興的機(jī)會(huì)窗口，切入具有更高附加值的行業(yè)，進(jìn)入縮小彼此的差距，最終趕超先行者的階段。

通過自主創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展

在確定選擇何種行業(yè)和技術(shù)新路徑趕超先行者上，李根等學(xué)者總結(jié)出一個(gè)規(guī)律，即本土企業(yè)應(yīng)選擇短周期技術(shù)型行業(yè)或產(chǎn)品，如特定知識(shí)和技術(shù)往往會(huì)迅速而頻繁過時(shí)的信息技術(shù)行業(yè)。在這些領(lǐng)域，那些前沿經(jīng)濟(jì)體的領(lǐng)先企業(yè)擁有的豐富經(jīng)驗(yàn)不再是優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榍把丶夹g(shù)往往發(fā)生劇烈而頻繁的變化。從后發(fā)者的角度來看，進(jìn)入門檻往往較低。比如韓國首先經(jīng)過低進(jìn)入壁壘短周期行業(yè)的過渡階段，接著繞道進(jìn)入高進(jìn)入壁壘的長周期行業(yè)。這是一種長短結(jié)合、先短后長的打法，三星等韓國企業(yè)在趕超了日本企業(yè)之后，本世紀(jì)初開始進(jìn)入長周期行業(yè)，如制藥和醫(yī)療設(shè)備，以免在短周期行業(yè)被中國大陸企業(yè)趕上。

跨越式發(fā)展理論認(rèn)為新一代技術(shù)或新技術(shù)經(jīng)濟(jì)范式的興起是能力破壞性創(chuàng)新，可能使后發(fā)經(jīng)濟(jì)體在追趕中處于領(lǐng)先地位，而一些先行的在位者往往會(huì)固守已經(jīng)獲得優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)有技術(shù)，不愿放棄既有的投資而落入陷阱之中，比如韓國三星和索尼之間的競(jìng)爭。索尼不愿意放棄仍有優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)價(jià)值的技術(shù)，而忽略創(chuàng)新技術(shù)，這類案例屢次發(fā)生（即創(chuàng)新者窘境）。達(dá)到類似階段的后來者只需再努力一躍，就可能搭上新技術(shù)的列車。

當(dāng)然，后發(fā)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)跨越，還需要抓住機(jī)會(huì)窗口。20世紀(jì)80年代末的韓國后發(fā)企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建了一定的能力，但是如果沒有與數(shù)字技術(shù)興起相關(guān)的機(jī)會(huì)窗口，可能無法超越日本的在位企業(yè)。同時(shí)，如果日本企業(yè)沒有陷入固守模擬技術(shù)的在位者陷阱，韓國企業(yè)也無法超越對(duì)手。機(jī)會(huì)窗口廣義上是指新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)范式的到來，狹義上指顛覆性創(chuàng)新。除了技術(shù)窗口，還包括市場(chǎng)需求窗口和制度變革窗口。

需求條件或市場(chǎng)機(jī)制的突然變化，包括新消費(fèi)者的崛起，導(dǎo)致一些行業(yè)進(jìn)入發(fā)展低迷期，弱勢(shì)企業(yè)被迫破產(chǎn)，資源得以低價(jià)釋放，被力爭進(jìn)入該行業(yè)的后發(fā)企業(yè)獲取。還有一些機(jī)會(huì)來自行業(yè)組織或政府，通常會(huì)通過頒布一系列的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，為在位者和后進(jìn)入者創(chuàng)造一個(gè)不對(duì)稱的環(huán)境，后發(fā)企業(yè)可以借機(jī)抵消與后進(jìn)入相關(guān)的初始成本。要注意的是，處于初期階段的新興技術(shù)類似于生產(chǎn)率低下的劣等技術(shù)，新產(chǎn)品可能功能和工藝不成熟，盡管具有巨大潛力，但企業(yè)必須承擔(dān)高昂的成本。后發(fā)企業(yè)冒險(xiǎn)采用新興技術(shù)，會(huì)在進(jìn)入初期面臨需求不足或疲弱的困境，來自外部的政府支持和來自大企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部協(xié)助，往往是企業(yè)“最后一躍”的重要保障。

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《經(jīng)濟(jì)追趕的藝術(shù)：創(chuàng)新體系中的障礙、迂回與跨越》

[韓 ] 李根（ Keun L ee） 著

安芳、李貴卿 譯