2024 年是盒馬與山姆之爭的分水嶺。此前圍繞自有品牌，盒馬以"移山價(jià)"發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)未能撼動(dòng)山姆根基，但聚焦在一款榴蓮千層蛋糕上的目光，充分展示了零售商深耕會(huì)員運(yùn)營、供應(yīng)鏈深度、戰(zhàn)略定力的價(jià)值。

此后的盒馬進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，不再強(qiáng)調(diào)對(duì)標(biāo)山姆，轉(zhuǎn)而聚焦更具優(yōu)勢的鮮生店和折扣店。而長期占據(jù)“口碑上風(fēng)”的山姆又在 2025 年經(jīng)歷了一次“祛魅”風(fēng)波。

2025 年 7 月，一款山姆渠道限定的“好麗友·派”引發(fā)會(huì)員不滿與社交媒體討論，消費(fèi)者難以接受其信任的零售商選品與普通超市同質(zhì)化。于是又有沃爾瑪中國宣布前阿里巴巴集團(tuán)副總裁劉鵬出任山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)總裁，再度聚焦輿論。

與此同時(shí)，消費(fèi)者的目光迅速投向了沃爾瑪體系內(nèi)的另一張牌，沃集鮮極其迅速的成為自有品牌新星，各類測評(píng)博主掛在嘴邊的常客。

沃爾瑪 2025 年全面發(fā)力自有品牌沃集鮮，至當(dāng)年 11 月，沃爾瑪宣布沃集鮮已完成階段性的煥新升級(jí)，商品規(guī)模從年初的幾十個(gè)SKU已迅速發(fā)展至近千種。

今年初，沃爾瑪又與小紅書共同宣布達(dá)成深度合作，圍繞商品與購物場景進(jìn)行融合。雙方還在深圳蛇口沃爾瑪開出首家聯(lián)名創(chuàng)新零售體驗(yàn)空間“瑪薯店”，并集中展示了近 20 款聯(lián)名商品。

如果說“移山”行動(dòng)的擱淺揭示了價(jià)格戰(zhàn)不是萬靈藥，那么山姆與沃集鮮經(jīng)歷的口碑浮動(dòng)，意味著信任并非不可動(dòng)搖。消費(fèi)者的目光游移，因?yàn)樗麄冮_始視“選品能力”為決策動(dòng)因。自有品牌必須持續(xù)輸出差異化，來維持零售商在價(jià)值鏈中的話語權(quán)。

當(dāng)下，自有品牌正在成為零售商最核心、也最難被替代的資產(chǎn)。前有山姆、盒馬、Costco 等大型商超在該賽道耕耘多時(shí)，美團(tuán)、樸樸、沃集鮮等等生力軍的探索亦不容忽視。

琳瑯滿目的“超市品牌”，正在為各自平臺(tái)爭取更多高凈值、高粘性用戶。

從平替，到核心競爭力

自有品牌的競爭力，是零售商在長期經(jīng)營中所建立的“價(jià)格信任”與“選品信任”。作為渠道的平臺(tái)之所以能在銷售大量外部品牌之后順勢推出自有品牌，并快速被接受，是因?yàn)橄M(fèi)者信任這個(gè)渠道的商品價(jià)格更有質(zhì)價(jià)比，篩選標(biāo)準(zhǔn)更高。

生鮮是大多數(shù)消費(fèi)者感知最深的品類。在這個(gè)弱品牌、非標(biāo)、價(jià)格不透明的類目，消費(fèi)者本就面臨“不知道買什么、也不知道是否買貴”的雙重焦慮。當(dāng)渠道解決了價(jià)格模糊與選擇困難，信任便轉(zhuǎn)移到零售商本身。

此時(shí)推出自有品牌，并不是讓消費(fèi)者從 A 品牌轉(zhuǎn)向 B 品牌，而是讓消費(fèi)者繼續(xù)相信“這個(gè)渠道替我做出的判斷”。

但這種競爭力并非天然存在。像 Costco、山姆會(huì)員店這樣的渠道商往往都經(jīng)歷過“渠道可信”到“品牌可信”的遞進(jìn)過程。早期通過銷售成熟品牌、壓低價(jià)格、精簡 SKU，先解決消費(fèi)者的比價(jià)焦慮與選擇焦慮。

當(dāng)這種確定性被反復(fù)驗(yàn)證，消費(fèi)者開始將信任對(duì)象從單個(gè)品牌，轉(zhuǎn)移到渠道本身。自有品牌進(jìn)而成為一次順勢的延伸。

Costco 是一個(gè)很好的案例。Costco Connection 的一篇文章中寫到，1995 年之前，Costco 的貨架上大約有二十幾個(gè)自有品牌，包括 Chelsea 和 Meridian。直到一個(gè)整合產(chǎn)品的概念提出、推出 Kirkland 這個(gè)品牌 30 年后，其銷售額現(xiàn)已超越耐克、金寶湯和好時(shí)三大品牌的總和。

Kirkland 的運(yùn)營理念改變了游戲規(guī)則，包括控制 SKU 規(guī)模，強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量等同或優(yōu)于全國品牌”等等?，F(xiàn)在，Costco 在全球范圍內(nèi)注冊(cè)了超過 1000 個(gè) Kirkland Signature 商標(biāo)。它成為美國消費(fèi)者主動(dòng)尋找的品牌，而不是某個(gè)商品的平替。

視角移到國內(nèi)，自有品牌的聲量的確的近些年才逐漸變大。傳統(tǒng)商超凈利率偏薄、現(xiàn)金流壓力大，缺少長期投入環(huán)境，自有品牌常被當(dāng)作階段性的利潤工具。由此帶來的品控波動(dòng)與 SKU 頻繁更替，很難沉淀什么品牌資產(chǎn)。消費(fèi)者長久以來的慣性思維也是更信任“制造商品牌”。

不過新零售模式一定程度上改變了行業(yè)進(jìn)程，正如前文提到的盒馬山姆之爭，讓消費(fèi)者開始以更明確的標(biāo)準(zhǔn)審視零售商的選品能力。測評(píng)博主和社媒圍繞單品展開的討論與對(duì)比，也從價(jià)格延伸至品質(zhì)、供應(yīng)鏈與出品穩(wěn)定。

《中國自有品牌發(fā)展研究報(bào)告（2024—2025）》顯示，2022 年至 2024 年，平均每家零售商每年新開發(fā)的自有品牌產(chǎn)品數(shù)從 83 個(gè)增長到 111 個(gè)，再到 142 個(gè)，年均更新率達(dá) 80%。

時(shí)至當(dāng)下，自有品牌再次獲得助推力。2025 年的即時(shí)零售混戰(zhàn)，實(shí)際上削弱了渠道的護(hù)城河，卻強(qiáng)化了商品的護(hù)城河。在價(jià)格、流量與配送全面透明的環(huán)境中，零售商若無法通過自有品牌輸出獨(dú)家供給，競爭將不可避免地滑向同質(zhì)化。

于是，我們能看到將即時(shí)零售視為必爭之地的巨頭們紛紛加快了自有品牌的建設(shè)。

關(guān)乎“消費(fèi)審美”

在成熟的零售市場，自有品牌通常從基礎(chǔ)消費(fèi)品（食品、飲料、日用品）切入。這些品類購買頻率、價(jià)格敏感度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度都比較高，消費(fèi)者更容易嘗試替代。

但如前文所言，國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)廠商品牌的忠誠度是比較高的。尼爾森 IQ 在《2025 中國自有品牌研究報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，盡管國內(nèi)自有品牌的銷量增速高于廠商品牌，且其平均價(jià)格較廠商品牌低 16%。但消費(fèi)者對(duì)廠商品牌的忠誠度仍然在高位。

調(diào)查樣本內(nèi) 77% 的消費(fèi)者傾向于購買他們熟悉并信任的知名品牌，60% 認(rèn)為品牌商品值得支付更高的價(jià)格；僅 50% 的消費(fèi)者認(rèn)為自有品牌與廠商品牌相比質(zhì)量一樣好或更好（這一比例低于亞太市場平均水平）。

對(duì)“牌子貨”的信任淵源頗深，自有品牌若要破局，則需具備一種更主動(dòng)的能力——引導(dǎo)能力。單純的價(jià)格、亮點(diǎn)宣傳很難改變代際消費(fèi)習(xí)慣，必須具體到生活方式與購物方式的塑造。

比如山姆會(huì)員店在中國自然地綁定了一種“中產(chǎn)敘事”，甚至指向非常具體的購物情境：中產(chǎn)家庭集中采購，且對(duì)生活質(zhì)量有較高要求。于是大包裝、精選 SKU、高頻復(fù)購、會(huì)員篩選機(jī)制與之自然接洽。一種被組織好的消費(fèi)秩序慢慢形成，在這個(gè)框架下，自有品牌天然擁有更高的信任基礎(chǔ)。

于是我們看到了山姆代購甚至形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，更有山姆分裝、試吃裝流入市場，滿足會(huì)員篩選之外的消費(fèi)者對(duì)一種“消費(fèi)審美”的好奇心。

其實(shí)很早就提出“盒區(qū)房”概念的盒馬也有這種自覺。只不過早期“盒區(qū)房”更多強(qiáng)調(diào)高頻生鮮與即時(shí)履約綁定，改變的是家庭時(shí)間分配方式。

而今盒馬調(diào)整戰(zhàn)略方向后找到了自己的節(jié)奏，且盈利情況明顯改善。在 2025 年，盒馬鮮生共進(jìn)入 40 個(gè)新城市，尤其在“非一線” 城市如廣東中山、江蘇徐州等地收獲頗高的消費(fèi)活躍度。

但與此同時(shí)，美團(tuán)旗下的零售業(yè)態(tài)也在提速，尤其是自有品牌建設(shè)方面。

在 2025Q3 財(cái)報(bào)電話會(huì)上，美團(tuán)王興談到小象超市等食雜零售業(yè)務(wù)保持強(qiáng)勁增長。小象超市目前有象大廚、象小家等系列的自有品牌序列，涵蓋預(yù)制菜、高性價(jià)比日用多個(gè)品類。

另一邊，瞄準(zhǔn)社區(qū)超市的快樂猴勢必將加碼自有品牌建設(shè)。社區(qū)超市的最大特征就是精簡 SKU，質(zhì)價(jià)比來源于極致供應(yīng)鏈提質(zhì)升級(jí)而非促銷壓價(jià)。

像奧樂齊這樣典型的硬折扣商超，自有品牌銷售量可以占到其總銷售量的四分之三。

快樂猴的自有品牌的品類覆蓋頗廣，包括糧油米面、水果、休食、日化等多個(gè)品類。據(jù)《商業(yè)觀察家》，市場人士透露未來其自有品牌是想往 8 成占比以上做。

不久前美團(tuán)收購叮咚買菜，我們也在此前的文章中提到過，叮咚買菜自 2020 年起開始規(guī)?；瞥鲎杂衅放?。據(jù) FoodTalks 不完全統(tǒng)計(jì)，叮咚買菜現(xiàn)今自有品牌產(chǎn)品數(shù)量有近 380+ 個(gè)，其中多個(gè)品牌已設(shè)立為獨(dú)立子公司，且面向全渠道進(jìn)行拓展。對(duì)美團(tuán)零售體系的增益肉眼可見。

踐行題海戰(zhàn)術(shù)的亦不止美團(tuán)。去年傳出預(yù)備赴港上市訊息的樸樸，2024 年一次性對(duì)外展示包括優(yōu)賜、滋喜、得歡、季沃、歡妙等 10 個(gè)自有品牌，以及 350 個(gè)自有品牌系列單品，其中包括高動(dòng)銷、高易耗的日常熱賣商品。近期，樸樸的首個(gè)線下門店也將落地大本營福州。

當(dāng)下，從盒馬鮮生到盒馬 NB，都有不止一個(gè)對(duì)標(biāo)競品。一線城市的消費(fèi)者打開手機(jī)想買一份肉蛋奶，可選項(xiàng)多到足以讓測評(píng)博主做系列長視頻。

當(dāng)然，自有品牌做消費(fèi)引導(dǎo)的前提，是其必須找到價(jià)格與質(zhì)量之間的“最大公約數(shù)”。

如果價(jià)格優(yōu)勢不足以形成明顯區(qū)隔，或者品質(zhì)無法支撐長期復(fù)購，所謂引導(dǎo)便會(huì)淪為空談。

還是以當(dāng)年引發(fā)廣泛討論的榴蓮千層蛋糕為例，盒馬試圖通過“移山價(jià)”對(duì)標(biāo)山姆時(shí)，錨點(diǎn)顯然更多在價(jià)格。但自有品牌的受眾不只關(guān)注定價(jià)差異，還看重口味穩(wěn)定性、原料品質(zhì)與供應(yīng)鏈一致性。價(jià)格可以短期吸引注意，持續(xù)復(fù)購仍然依賴品質(zhì)穩(wěn)定。

據(jù)《中國國家品牌網(wǎng)》，2025 年行業(yè)數(shù)據(jù)顯 示，全國商超企業(yè)自有品牌銷售額突破 3800 億元，同比增長 17%，占整體零售規(guī)模的 9.2%，頭部企業(yè)如永輝、紅旗連鎖的自有品牌滲透率已超 40%。其增速遠(yuǎn)超傳統(tǒng)品牌商品。

此前，永輝超市曾宣布五年內(nèi)將打造 500 支自有品牌商品，盒馬、奧樂齊等新零售企業(yè)也已將自有品牌銷售占比提升至 30% 以上。

滲透率不斷走高的趨勢，意味著自有品牌不再是“貨架上的一個(gè)選項(xiàng)”，而成為零售企業(yè)利潤模型的一部分。“渠道即品牌”的統(tǒng)攝邏輯下，不僅是品牌借渠道觸達(dá)消費(fèi)者，還有渠道通過自有品牌完成品牌化。

換句話說，即時(shí)零售是賽道，自有品牌才是彎道超車。如果商品結(jié)構(gòu)相似，價(jià)格差距有限，履約差距績效，消費(fèi)決策會(huì)自然滑向“這家平臺(tái)有沒有我只能在這里買到的東西”。

當(dāng)自有品牌成為消費(fèi)者心中的默認(rèn)選項(xiàng)，零售商就不再只是一個(gè)賣場，而是一種選擇本身。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。