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比大部分人早一步看見未來

最近一段時(shí)間，業(yè)界里突然又開始流傳一個(gè)觀點(diǎn)：華為再入寒冬。

事實(shí)上，近幾年來，這套言論總是反復(fù)被提出，大部分都認(rèn)為，外部環(huán)境的波動，最先扛不住的會是華為。但現(xiàn)實(shí)卻是，華為的業(yè)務(wù)底盤越走越穩(wěn)，增長曲線持續(xù)向上。

另一邊，三大運(yùn)營商每年財(cái)報(bào)都拿著營收利潤雙增的成績單，行業(yè)里卻越來越多的聲音在說，它們的寒冬已經(jīng)近在眼前。

先說華為為什么離寒冬尚遠(yuǎn)。核心原因是它早就跳出了單一賽道的依賴，把抗風(fēng)險(xiǎn)能力拉到了極致。

很多人對華為的印象，還停留在通信設(shè)備商，運(yùn)營商業(yè)務(wù)是它的基本盤。但直到今天，這個(gè)基本盤不僅沒垮，反而越來越扎實(shí)。全球 5G-A 規(guī)模商用正在加速，國內(nèi)已經(jīng)在 270 個(gè)城市實(shí)現(xiàn) 5G-A 連續(xù)覆蓋，華為始終是運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的核心供應(yīng)商。海外市場上，華為在中東、東南亞、拉美等地區(qū)的市場份額穩(wěn)步回升，運(yùn)營商業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流始終保持穩(wěn)定，給整個(gè)集團(tuán)牢牢托住了底。

更關(guān)鍵的是，華為的第二增長曲線已經(jīng)全面成型，而且不是一條，是多條并行，互相支撐。

消費(fèi)者業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底走出低谷。鴻蒙生態(tài)實(shí)現(xiàn)了從可用到好用的加速跨越，搭載鴻蒙 5.0 及以上版本的終端設(shè)備已超過 3600 萬臺，全場景產(chǎn)品矩陣越來越完整。手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)回歸，旗艦機(jī)型的市場份額穩(wěn)步回升，消費(fèi)端的收入和現(xiàn)金流，已經(jīng)成為華為重要的業(yè)績支撐。

智能汽車業(yè)務(wù)已經(jīng)從投入期進(jìn)入收獲期。乾崑智駕累計(jì)裝備超 140 萬輛乘用車，輔助駕駛里程逼近 70 億公里。鴻蒙智行的產(chǎn)品矩陣持續(xù)完善，五界車型全面覆蓋不同細(xì)分市場，2025 年單月交付量最高突破 8 萬輛，同比增長接近九成。隨著合作車型的持續(xù)放量，這部分業(yè)務(wù)會成為華為新的現(xiàn)金牛。

算力相關(guān)業(yè)務(wù)更是踩中了 AI 發(fā)展的風(fēng)口，已經(jīng)成為華為的第一增長曲線。鯤鵬和昇騰生態(tài)匯聚了數(shù)百萬開發(fā)者與數(shù)千家合作伙伴，在國內(nèi)大模型建設(shè)的浪潮里，昇騰算力是核心的自主可控算力供給。政務(wù)、金融、制造、能源等關(guān)鍵領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，華為都能提供完整的解決方案，這部分業(yè)務(wù)不僅增速快，毛利率也維持在高位，給華為帶來了持續(xù)的高價(jià)值增長。

支撐這一切的，是華為常年不松懈的研發(fā)投入。每年?duì)I收里極高比例的資金都投入研發(fā)，在通信、芯片、操作系統(tǒng)、AI、汽車電子等核心領(lǐng)域，都形成了自己的全棧技術(shù)能力。這種技術(shù)驅(qū)動的正向循環(huán)，讓華為能不斷開拓新的市場，創(chuàng)造新的需求，自然不會被單一行業(yè)的周期波動困住。

反觀三大運(yùn)營商，看似光鮮的財(cái)報(bào)背后，是越來越緊的生存壓力，寒冬的信號其實(shí)早就已經(jīng)顯現(xiàn)，只是被表面的業(yè)績增長掩蓋了。

第一個(gè)核心問題，是傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)的增長天花板，已經(jīng)徹底封死了。

運(yùn)營商的核心收入，長期來自個(gè)人用戶的通信服務(wù)。早年是語音和短信，后來是移動流量?，F(xiàn)在國內(nèi)移動電話用戶的普及率已經(jīng)接近飽和，能搶的用戶基本都搶完了，用戶規(guī)模再也沒有大幅增長的空間。即便是用戶數(shù)還有小幅凈增，也很難轉(zhuǎn)化為收入增長，2025 年前三季度，某運(yùn)營商用戶凈增超千萬，營收同比卻只增長了 1%。

人均流量的使用量，增速也已經(jīng)大幅放緩，流量消費(fèi)已經(jīng)見頂。更關(guān)鍵的是，這么多年持續(xù)的提速降費(fèi)，流量的單位資費(fèi)一直在下降，用戶的單月平均收入始終漲不上去。家庭寬帶市場同樣陷入了量增價(jià)減的怪圈，用戶數(shù)還在增長，但收入增幅遠(yuǎn)低于用戶規(guī)模增幅，甚至出現(xiàn)單季度營收下滑的情況。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)從增量市場，徹底變成了存量博弈市場。三大運(yùn)營商為了搶用戶，價(jià)格戰(zhàn)的苗頭又開始抬頭，只會進(jìn)一步壓縮本就有限的利潤空間。根據(jù)某分析機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，運(yùn)營商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的毛利率，已經(jīng)從 2020 年的 45% 降至 2025 年三季度的 38%，盈利能力持續(xù)下滑。

第二個(gè)核心矛盾，是巨額的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入，和遲遲無法兌現(xiàn)的商業(yè)回報(bào)，形成了越來越大的包袱。

從 2019 年 5G 商用至今，三大運(yùn)營商在 5G 基站建設(shè)上，已經(jīng)投入了上萬億的資金。但商用六年過去，5G 的商業(yè)變現(xiàn)困局始終沒有解開。

個(gè)人用戶端，5G 除了網(wǎng)速比 4G 快一點(diǎn)，沒有給用戶帶來顛覆性的體驗(yàn)，絕大多數(shù)日常應(yīng)用 4G 網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能滿足，用戶感受不到必須使用 5G 的迫切性，也不愿為此支付更高的套餐費(fèi)用。行業(yè)應(yīng)用端，喊了很多年規(guī)?；涞?，但真正能持續(xù)盈利、大范圍復(fù)制的項(xiàng)目少之又少。以某運(yùn)營商為例，5G 商用第五年，5G 專網(wǎng)全年收入還不到行業(yè)云收入的 8%，對整體營收的貢獻(xiàn)微乎其微。

巨額的固定資產(chǎn)投入，每年都要計(jì)提大額折舊，日常的基站維護(hù)、電費(fèi)支出，更是一筆天文數(shù)字。5G 基站的功耗是 4G 基站的 2 到 3 倍，每年增量電費(fèi)就達(dá)到數(shù)百億元，很多基站一直處于虧損運(yùn)營的狀態(tài)。現(xiàn)在 5G-A 的建設(shè)周期已經(jīng)開啟，新一輪的網(wǎng)絡(luò)升級又要投入資金，可運(yùn)營商對 5G-A 的投資態(tài)度已經(jīng)十分謹(jǐn)慎，因?yàn)檫^去的投入還沒看到回報(bào)，新的投入只會讓現(xiàn)金流壓力越來越大。

第三個(gè)問題，是被寄予厚望的新興業(yè)務(wù)，看似增長迅猛，實(shí)則含金量不足，根本撐不起第二增長曲線。

這幾年，三大運(yùn)營商都在喊數(shù)字化轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)發(fā)力云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、政企數(shù)字化、IDC 這些業(yè)務(wù)，財(cái)報(bào)里這些業(yè)務(wù)的增速動輒百分之二三十，看起來一片大好。但撕開表面的增速看內(nèi)里，這些業(yè)務(wù)的問題非常明顯。

首先是毛利率遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)。運(yùn)營商的云業(yè)務(wù)、政企數(shù)字化項(xiàng)目，很多都是靠低價(jià)競標(biāo)拿下來的，為了搶市場份額，不惜壓低價(jià)格，甚至賠本賺吆喝。和頭部云廠商相比，運(yùn)營商在技術(shù)、產(chǎn)品、生態(tài)上都沒有明顯的優(yōu)勢，核心競爭力還是靠低價(jià)和政企渠道，根本賺不到高附加值的錢。

其次，這些新興業(yè)務(wù)的增長，很多是靠內(nèi)部資源傾斜，甚至用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的利潤去補(bǔ)貼，并沒有形成真正的自我造血能力。很多政企項(xiàng)目，綁定的是地方政府的合作關(guān)系，一旦地方財(cái)政收緊，項(xiàng)目回款就會變慢，壞賬風(fēng)險(xiǎn)也會隨之上升。2025 年上半年，某運(yùn)營商凈利潤保持增長，但自由現(xiàn)金流同比暴跌 62%，紙面富貴的背后，是新興業(yè)務(wù)帶來的現(xiàn)金流壓力。

第四個(gè)壓力，來自政策和監(jiān)管層面的持續(xù)加碼，運(yùn)營商的盈利空間被持續(xù)壓縮。

提速降費(fèi)是長期的政策導(dǎo)向，運(yùn)營商始終面臨著降資費(fèi)、提服務(wù)的要求。同時(shí)作為國企，運(yùn)營商還要承擔(dān)普遍服務(wù)的社會責(zé)任，偏遠(yuǎn)地區(qū)的基站、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，哪怕明知道虧損，也必須要建。這些剛性的支出，每年都在消耗著運(yùn)營商的利潤。

除此之外，算力網(wǎng)絡(luò)、東數(shù)西算等國家戰(zhàn)略的落地，運(yùn)營商作為核心承擔(dān)者，又要投入巨額的資金進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。2025 年，三大運(yùn)營商在算力領(lǐng)域的總投入超過千億元，部分企業(yè)還為算力投資設(shè)置了不設(shè)上限的特別預(yù)算。這些項(xiàng)目的回報(bào)周期極長，短期內(nèi)根本看不到盈利的可能。一邊是業(yè)績考核的增長要求，一邊是社會責(zé)任和戰(zhàn)略投入的剛性支出，運(yùn)營商兩頭承壓，經(jīng)營的騰挪空間越來越小。

基于以上，我認(rèn)為，華為和三大運(yùn)營商的處境差異，本質(zhì)上是商業(yè)模式和核心競爭力的差異。

華為是技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)，它的核心壁壘是技術(shù)和產(chǎn)品。它能靠著持續(xù)的研發(fā)投入，不斷開拓新的賽道，從通信設(shè)備到消費(fèi)電子，再到智能汽車、算力基礎(chǔ)設(shè)施，總能在新的市場里找到增長機(jī)會，甚至創(chuàng)造新的市場需求。這種能力，讓它能輕松穿越單一行業(yè)的周期波動，自然不會輕易陷入寒冬。

而三大運(yùn)營商，直到今天，依然沒有擺脫管道運(yùn)營商的底層定位。它們的商業(yè)模式，本質(zhì)上還是流量的批發(fā)和零售，靠的是網(wǎng)絡(luò)資源和渠道優(yōu)勢吃飯。哪怕轉(zhuǎn)型做數(shù)字化業(yè)務(wù)，骨子里還是管道思維，靠資源換市場，沒有形成真正的技術(shù)壁壘和不可替代的核心能力。一旦行業(yè)的底層邏輯發(fā)生變化，增量市場消失，它們就只能在存量市場里內(nèi)卷，根本沒有抵御周期的能力。

當(dāng)然，這里不是要唱衰三大運(yùn)營商。作為國家數(shù)字經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施提供者，它們的行業(yè)價(jià)值無可替代。但我們必須正視的是，它們面臨的寒冬，不是短期的業(yè)績波動，而是商業(yè)模式和行業(yè)周期帶來的深層矛盾。

如果不能徹底跳出管道思維，真正建立起技術(shù)驅(qū)動的核心競爭力，找到可持續(xù)的盈利模式，三大運(yùn)營商的寒冬，只會越來越長。而華為，靠著多年的技術(shù)沉淀和多賽道的完整布局，早已穿越了行業(yè)周期，寒冬對它來說，只是掛在脖子前往用來警醒自己的。

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