大鉦買下藍瓶咖啡全球門店

覆巢之下無完卵。

藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）在雀巢體系內(nèi)接近九年的結(jié)局，最終等來了“小號的星巴克模式”。

《晚點 LatePost》獨家獲悉雀巢將藍瓶咖啡的全球門店業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給了大鉦資本，雀巢則保留藍瓶的快消業(yè)務(wù)——咖啡機和膠囊。該交易已經(jīng)簽署，但尚未最終完成交割。據(jù) 36 氪報道，此次收購價格低于 4 億美元。

它把藍瓶剝離給擅長運營門店的大鉦，自己轉(zhuǎn)而只做藍瓶的“貨架部分”，這種模式已在星巴克身上得到驗證。

2018 年，雀巢獲得星巴克零售和餐飲產(chǎn)品的永久全球許可

2018 年，雀巢以 71.5 億美元的預付款，獲得了星巴克零售和餐飲產(chǎn)品的永久全球許可。這筆交易讓雀巢迅速將星巴克品牌產(chǎn)品鋪向全球市場，通過“星巴克咖啡服務(wù)”項目植入酒店、辦公室、大學等中國城市的店外場景。

這種“品牌授權(quán)+渠道分發(fā)”的模式，讓雀巢在不承擔門店運營成本的前提下，依然可以分享咖啡消費的每一個場景。

如今，這種模式被用到了藍瓶身上。

前端，將藍瓶門店交給大鉦資本，意味著藍瓶門店有望進入算法時代。大鉦曾用數(shù)字化救活瑞幸，將咖啡變成了極致效率的金融模型；后端，雀巢負責把印著藍瓶 Logo 的產(chǎn)品賣進全球商超，坐享被規(guī)?；糯蠛蟮募t利。

彼時，雀巢正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，奶粉召回事件、大中華區(qū)持續(xù)失速、管理層動蕩：一年三換 CEO、提價策略失效......雀巢需要重新贏得投資者的信任。

全新 CEO 費耐睿（Philipp Navratil）和新董事會主席 Pablo Isla 上任后推行的戰(zhàn)略可以概括為：“賣賣賣”+“聚焦四大核心”——咖啡、寵物食品、營養(yǎng)品，以及在各區(qū)域市場處于領(lǐng)先地位的食品與零食業(yè)務(wù)。

費耐睿是在不到兩年時間內(nèi)的第三位 CEO，此前長期擔任雀巢咖啡戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門（SBU）的負責人。前任因辦公室戀情被調(diào)查而離職。Pablo Isla 是首位非雀巢內(nèi)部成長起來的董事會主席，作為 Inditex（注：西班牙時裝零售集團，ZARA 母企）的前 CEO，擁有豐富的執(zhí)行經(jīng)驗。

“這意味著我們可以毫無包袱地重新審視一切。所有事情都重新擺在臺面上討論?！辟M耐睿在接受紐約時報采訪時，如此描述全新的 CEO 和全新的董事長組合的優(yōu)勢。

重新審視一切的日常里，費耐睿一天喝 7-8 杯咖啡，且不限最晚時間。2026 年，在接受紐約時報采訪時表示，純黑咖啡，偶爾配一塊 KitKat（奇巧）。

“Pablo 確實給我施加壓力：我必須交付成果?！?025 年費耐睿曾如此告訴瑞士媒體 Finanz und Wirtschaft。

他如此評估業(yè)務(wù)與雀巢的匹配度：是否在增長？回報是否具有吸引力？是否是市場領(lǐng)導者？如果不符合標準，就整改、合作或出售。

在追求“RIG-led growth”（以實際內(nèi)部增長率為導向）的模式中，藍瓶的線下門店屬于典型的“干擾項”。

雀巢并不具備運營數(shù)千家門店的“獲勝條件”。藍瓶宣稱的“只用 48 小時內(nèi)烘焙出的咖啡豆”，意味著需要為每個市場建立本地烘焙工廠，大幅推高了成本，卻難以貢獻與投入匹配的規(guī)?；貓蟆?/p>

藍瓶的門店，近九年只從 29 家開到 140 多家，在中國內(nèi)地的擴張更是審慎到近乎“慢動作”：四年時間，只開出 16 家門店，其中 13 家在上海。

據(jù) 36 氪消息，藍瓶咖啡目前仍處于虧損狀態(tài)。截至 2025 年 6 月 30 日，藍瓶咖啡過去 12 個月的營收約 2.5 億美元，其中美國市場貢獻約 1.5 億美元，亞太地區(qū)貢獻約 1 億美元。信源人士還稱，藍瓶咖啡預計 2026 年實現(xiàn)盈利。

那為什么雀巢愿意為 Nespresso 在全球開設(shè)線下門店？

Nespresso 開店，是一種以零售為手段、以快消為目的的商業(yè)模式——讓你體驗咖啡機，然后回家買膠囊。

而藍瓶的門店，是以零售為目的、以咖啡為產(chǎn)品的傳統(tǒng)咖啡館模式，即使即將盈利，對于雀巢來說，也并不是它擅長的領(lǐng)域。雀巢曾于 2023 年在上海開出 Roastelier 中國首店，嘗試用“自助烘焙”概念切入精品咖啡市場，但此后未見擴張。

出售藍瓶只是雀巢“瘦身”的一環(huán)。

談到割舍時，費耐睿提到：“它們固然有情懷價值，但靠懷舊做決策并不明智。真正讓我動感情的，是在出售業(yè)務(wù)時如何妥善安置員工?！?/p>

彼時，公司卻在宣布裁減 1.6 萬個崗位。對此，他回復道：“這其實是一個關(guān)于‘如何用AI加速增長’的故事，通過 AI 做出更好決策，優(yōu)化供應(yīng)鏈，從而減少庫存和浪費?！?/p>

回到八年前，雀巢前任 CEO 馬克·施耐德（Mark Schneider）以 5 億美元收購藍瓶約 68% 的股權(quán)。

第三波精品浪潮代表——藍瓶咖啡

彼時的咖啡行業(yè)走到了第三波浪潮，藍瓶咖啡是其中的代表。

這是一家由單簧管演奏者從車庫里帶出來的“咖啡界蘋果”，它憑借“烘焙不超 48 小時”的極致新鮮與手沖儀式感，從硅谷席卷全球，成為了第三波咖啡浪潮中無可爭議的美學與品質(zhì)信仰。

當時雀巢面臨的核心問題是：雀巢代表的是第一波咖啡浪潮，速溶咖啡市場萎縮、品牌形象老化，急需通過收購獲取精品咖啡技術(shù)與年輕消費群體。

雀巢收購藍瓶咖啡時，當時的藍瓶咖啡 CEO Bryan Meehan 在一份聲明中說：“我的目標是確保藍瓶咖啡擁有一個可持續(xù)的未來，蓬勃發(fā)展。我們唯一想改變的是越來越好。隨著時間的推移，人們會意識到，藍瓶子沒有改變?nèi)魏螙|西。”

藍瓶咖啡的現(xiàn)任 CEO 為 Karl Strovink。在加入藍瓶咖啡之前，Karl 曾在全球知名的管理咨詢公司麥肯錫（McKinsey & Company）擔任高級合伙人，負責美洲區(qū)的營銷與銷售實踐，并領(lǐng)導了包括消費品、零售和科技在內(nèi)的多個行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

他的背景合理化了藍瓶積極引入數(shù)字化運營的戰(zhàn)略選擇。在 2026 年初的采訪中，他表示藍瓶咖啡的核心是在擴張的同時，不失去讓咖啡變得有意義的品質(zhì)，并強調(diào)“增長不是看誰跑得快，而是看誰能在擴張中保留初心”。

"如果做夢是危險的，那么它的解藥不是少做夢，而是多做夢，一直做夢。"

藍瓶咖啡官網(wǎng)短片的開頭，出自法國作家馬塞爾·普魯斯特（MARCEL PROUST）的長篇小說《追憶似水年華》第七卷《重現(xiàn)的時光》（Le Temps retrouvé）

藍瓶的初心是一杯新鮮、好喝的咖啡。“保留初心”或許會有爭議，但藍瓶確實在做這件事。

以 Blue Bottle Studio 為例，這是 2023 年，創(chuàng)始人弗里曼與藍瓶全球創(chuàng)新主管本杰明·布魯爾(Benjamin Brewer)聯(lián)手策劃推出的項目，希望以此來詮釋品牌對于當下“最佳咖啡體驗”的新理解。

這也是藍瓶體系里最極致的“非商業(yè)化”產(chǎn)品，在個位數(shù)座位的預約制空間里，提供近乎“咖啡 Omakase”的體驗。2024 年，活動曾在上海舉辦，弗里曼本人到場為消費者沖煮咖啡。

今年 4 月 1 日-5 月 18 日，Blue Bottle Studio 將在京都限時開放新一輪體驗

在 2025 年與 Life & Thyme 的一次訪談中，弗里曼談到：“當資本進入，你必須玩‘部落游戲’。那些擁有資金的人投資的是他們的同類——哈佛、斯坦福商學院背景的人，而我只是那個‘奇怪的創(chuàng)始人’，一個單簧管演奏者?！?/p>

如今，弗里曼不再管理藍瓶咖啡的日常業(yè)務(wù)，但深度參與 Blue Bottle Studio。

2024 年，弗里曼在 Blue Bottle Studio 上海站中留下了這樣一個期待：“你還能聽到花叢中的鐘聲嗎？關(guān)鍵就在這里，你必須用心聆聽。所以，希望上海的人們都能聽到。("Can you still hear the ringing in the flowers, right? That’s the question, you have to listen. So hopefully people are listening here in Shanghai.")

這句話出自日本江戶時代詩人松尾芭蕉為春天寫下的俳句：禪寺的鐘聲已歇，但聲音仍從花朵里傳來。（The temple bell stops, but I still hear the sound coming out of the flowers.）

商業(yè)歸了資本，至少還有人一直做夢。

總編輯

范懌

本期作者

Anna

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