本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨景行編審丨橘子??????????????????????????????????

無論是現(xiàn)實(shí)銷售還是輿論，都認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品有很強(qiáng)的周期性，要不停地出新品來讓產(chǎn)品煥發(fā)新的生命力，給經(jīng)銷商、行業(yè)專家們看到企業(yè)增長的可能性。在這樣的輿論和企業(yè)的KPI裹挾下，那些暢銷品們慢慢被“自己人”殺死。

“專業(yè)”拆家

跟某食品飲料企業(yè)的銷售負(fù)責(zé)人聊天，他提及了一個很嚴(yán)重的現(xiàn)實(shí)問題。他說，他擔(dān)任業(yè)務(wù)主任時，公司的王牌產(chǎn)品紅燒牛肉面，鋪市率在80%以上；如今第三方調(diào)研公司給出的數(shù)據(jù)是60%左右，整整下降了20%?？墒?，近年來，公司新品老壇酸菜、老母雞等品牌的鋪市率是在穩(wěn)步上升的。

而另一個負(fù)責(zé)飲料的銷售總監(jiān)提到了與之類似的問題，公司的檸檬茶這幾年的鋪市率占比下滑嚴(yán)重，結(jié)果就是與頭部產(chǎn)品的銷量差距越來越大，而其他新品類的銷量也抵不住暢銷品的下滑，導(dǎo)致整個大盤銷量下滑。

走訪市場時，過去但凡有終端貨架的，紅燒牛肉面基本要在C位以及兩到三個排面；檸檬茶在冰柜也好、在貨架也好，也都是至少在2個冰道，2-3個排面，這里的排面不是說我常規(guī)的袋裝、桶裝、大桶裝來拼湊出來的，而是實(shí)實(shí)在在就是桶面、袋裝都要最好的位置。

如今你再看終端上，什么紅燒牛肉面被擠在角落；更多時候、前排是公司的老壇、老母雞等產(chǎn)品，后排才是紅燒牛肉。其它產(chǎn)品的什么二位陳列、促銷政策一個接一個，而暢銷品不只沒排面，終端形象也一副沒人管沒人理的樣子。

你去問終端店老板，店老板回答說產(chǎn)品賣了十幾年，現(xiàn)在消費(fèi)者喜歡新口味，那些喜歡紅燒牛肉的，你放得再偏，他們也會翻出來買。店老板的話背后有一個更深層的邏輯，即這個產(chǎn)品賣了十幾年，價格越來越透明，公司給的促銷政策也越來越少，產(chǎn)品的利潤過低。

造成如此局面的，是企業(yè)的獎勵機(jī)制、公司每年推新的目標(biāo)。我們拿飲料舉個例子，如果企業(yè)是做冰紅茶的，過往是十五億大單品，但行業(yè)老大康師傅銷售額在100億。企業(yè)自己也知道我做冰紅茶的潛力不足。現(xiàn)在有產(chǎn)品經(jīng)理說，我們能避開跟行業(yè)老大的競爭，出一款冰綠茶，只要把冰紅茶的排面，讓一讓給冰綠茶就可以。產(chǎn)品經(jīng)理還保證，我們今年能讓冰紅茶賣12個億，而冰綠茶能賣8個億，兩個加起來有20個億。

對業(yè)務(wù)人員來講，推冰紅茶完成全年的銷量任務(wù)，拿的KPI獎金也就那么一點(diǎn)，但現(xiàn)在公司要推的冰綠茶，有入場獎勵、陳列獎勵、冰凍化獎勵，銷量增長獎勵、達(dá)成獎勵等等，你把這個獎勵結(jié)合起來，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過冰紅茶達(dá)成下滑的損失。讓業(yè)務(wù)員怎么選？

再者，確實(shí)很多企業(yè)對暢銷品的費(fèi)用是下降的，就是各渠道都選擇用你的暢銷品引流，導(dǎo)致價格賣穿，自然費(fèi)用要降一些點(diǎn)數(shù)，可能你15億冰紅茶的費(fèi)用都沒8億的冰綠茶費(fèi)用高。

最后就是各個產(chǎn)品經(jīng)理各自為戰(zhàn)，用網(wǎng)絡(luò)明梗來講就是“世子之爭，向來如此殘酷”。每個產(chǎn)品經(jīng)理要為自己的銷量負(fù)責(zé)，要為自己拿更多的獎金，要升職加薪的，我肯定要講自己產(chǎn)品的潛力、前景等等，現(xiàn)在就缺少公司的支持了。在業(yè)務(wù)員層面就是，在我們整個費(fèi)用有偏移的情況下，我去搶農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一這些品牌的排面、冰柜位置，哪有搶自己家的方便容易。

你要在終端擴(kuò)大排面，那店老板要的費(fèi)用就高了。但你只動自己家的排面，把什么冰紅茶擠一擠讓給冰綠茶也好，綠茶也罷，店老板他是不管的。店主因?yàn)楦鞣N的新品獎勵，還巴不得把那些賣了十幾年的產(chǎn)品陳列縮得更小一點(diǎn)。

大家都說企業(yè)不樂意上新品，你們?nèi)タ匆豢矗ツ攴奖忝嬖黾覵KU平均都在20個以上，就算一個業(yè)務(wù)一年增加3—4個SKU排面，那也是天文數(shù)字，所以企業(yè)既要老品好，又要新品賣得棒，到業(yè)務(wù)這里就只能選一個，誰給的激勵高，我賣誰。

雖然新品的存活率低，但年年有新品賣，年年有激勵刺激，誰還會把老品的排面給你恢復(fù)到過往的榮耀。說句不太好聽的，你讓現(xiàn)在的業(yè)務(wù)再去賣紅茶、賣紅燒牛肉面這些老品，業(yè)務(wù)的技術(shù)可能已經(jīng)生疏了，都忘記這些產(chǎn)品怎么賣了。

白牌“瘋狂”

前面講的老壇代替紅燒，老母雞搶老壇，以及綠茶搶紅茶，這些還在于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的“內(nèi)斗”，即它整個的銷量“爛”在了業(yè)務(wù)大盤里，是業(yè)務(wù)的“左手打右手””。但如今，越來越多的品牌商開始做白牌生意，這對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員就是真正的“內(nèi)斗”，是來自另一個完全獨(dú)立的體系來搶飯碗。

舉兩個例子，有個商超叫奧樂齊，本身某企業(yè)的老母雞湯面就有上架，一年賣的雖然不是多優(yōu)秀，但蚊子腿也有蚊子腿的需求。而后，這公司因?yàn)槌闪⒘税着撇块T，白牌負(fù)責(zé)人就找到了奧樂齊的采購，跟對方講，我給你們做代工產(chǎn)品，打你們奧樂齊的商標(biāo)，就是我們家老母雞湯面的規(guī)格，價格我還比我們經(jīng)銷商供應(yīng)的價低，你們可以賣低價或者原價。最后的結(jié)果就是，奧樂齊把該公司的常規(guī)產(chǎn)品老母雞湯面下架，上了一款奧樂齊自己的、由該公司代工的老母雞湯面，原本的價格是4.5元，新的奧樂齊產(chǎn)品只賣4元。

現(xiàn)在，無論是胖東來、盒馬、山姆還是傳統(tǒng)的永輝、大潤發(fā)，都在增加自有品牌的SKU。相對來說，山姆做的山姆款產(chǎn)品還只賣山姆；而永輝、大潤發(fā)、胖東來這些企業(yè)做的自有產(chǎn)品，不只是在自己的渠道售賣，還要配送給其他的終端。這些做自營品牌的企業(yè)，當(dāng)然不會上架傳統(tǒng)企業(yè)那些賣不好的產(chǎn)品，肯定會上架暢銷品。

有業(yè)務(wù)兄弟透露，大潤發(fā)2026年的策略就是要做大量自營產(chǎn)品，要賣大潤發(fā)的紅燒牛肉面、大潤發(fā)牌的冰紅茶、奶茶等。當(dāng)然，它需要康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)代工。為什么不賣可樂？其原因在于中糧和太古沒有權(quán)力幫人代工。

企業(yè)代工部門的業(yè)務(wù)同仁，大部分來自傳統(tǒng)的銷售部。如果說常規(guī)快消終端所銷售產(chǎn)品的上貨架、定價權(quán)等是靠產(chǎn)品經(jīng)理定價并指導(dǎo)促銷的，那么這些銷售人員主導(dǎo)的白牌代工，談判能力經(jīng)常會把自己的底價甚至更低的價格讓給渠道方，轉(zhuǎn)而為難自家的產(chǎn)品經(jīng)理。

行業(yè)內(nèi)，你經(jīng)常可以看到，業(yè)務(wù)正在開發(fā)新渠道。比如說給順豐上產(chǎn)品，讓順豐做經(jīng)銷商。這時，企業(yè)的代工經(jīng)理就找到順豐，說要給順豐代工產(chǎn)品，不讓順豐上傳統(tǒng)產(chǎn)品。之后，代工部門還會給業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人打電話，說這個渠道他們開發(fā)了，其他的不要搶了。

講道理，代工部門銷售額從1億增長到5億，再增長到15億，這對企業(yè)來講能是增量嗎？這個時候，企業(yè)再說要把15億的銷量增長到50億，甚至增長到100億時，你讓代工的銷售怎么做？當(dāng)然是搶自己人的市場，讓代工的標(biāo)品流入傳統(tǒng)的夫妻店、便利店，那才是最好的生意。

暢銷品的死亡或迭代，永遠(yuǎn)不是死于競品，也不是真的消費(fèi)者不愿意買了，更多的是內(nèi)部斗爭加速了它的死亡。而那些迭代的產(chǎn)品也替代不了暢銷品，導(dǎo)致整個大盤的銷量在下滑。

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