模式創(chuàng)新，便宜、好吃、安全成為“可能三角”。

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作者 | 賈陽 羅立璇

大學(xué)剛畢業(yè)在國貿(mào)上班的小博發(fā)現(xiàn)，每天中午考慮吃什么午飯的時候，她點(diǎn)開拼好飯的頻率越來越高了。

里面有肯德基、沙縣小吃、漢堡王、魏家涼皮、小恒水餃等等，都是她日常熟知的品牌，也知道大概是什么口味。而且，拼好飯對她的錢包非常友好，最貴的漢堡王套餐，也不過20元?！胺凑雀浇膯T工餐廳好吃，還方便?！?/p>

小博的感受，其實(shí)反映了拼好飯的供給正在快速增長，并且“含金量”，也就是連鎖餐飲品牌加入的規(guī)模，也在快速擴(kuò)張。

目前，拼好飯能夠?qū)⑼惒推穬r格降低至常規(guī)訂單的50%~70%，0配送費(fèi)、0打包費(fèi)的“一口價”，主攻10~15元平價外賣市場。

而且，入駐拼好飯的餐飲品牌已經(jīng)超過了5000個，按照計(jì)劃，未來這個數(shù)字要翻一倍。為此，拼好飯將為這些知名餐飲品牌提供流量傾斜、聯(lián)合定制服務(wù)，還有品牌扶持。

可以說，作為普通消費(fèi)者，日常能感受到的就是——你喜歡的餐飲品牌，都逐漸在和拼好飯聯(lián)合定制餐品。

拼好飯，正在向“好飯”加速進(jìn)化。

不斷進(jìn)化的拼好飯

改變早已開始。去年7月，拼好飯宣布正式啟動“萬家品牌”計(jì)劃，為全國1萬家知名餐飲品牌提供流量傾斜、聯(lián)合定制服務(wù)和品牌扶持等資源，助力商家實(shí)現(xiàn)訂單利潤雙增長。

第一批上線的“萬家品牌”，覆蓋了大多數(shù)高頻剛需的餐飲品類，蓋飯小炒套餐類的如老鄉(xiāng)雞、南城香、永和大王等，米粉面點(diǎn)類的遇見小面、魏家涼皮等，西式快餐的肯德基、漢堡王、華萊士等，現(xiàn)制咖飲的蜜雪冰城、奈雪的茶、書亦燒仙草等。

為什么這些連鎖大牌如此踴躍？

因?yàn)槠春蔑垘淼?，是一種從根本上的模式創(chuàng)新。說起來其實(shí)也并不復(fù)雜，就是供應(yīng)鏈的重新整合。這樣才能在降低價格的同時，依然保證商家的穩(wěn)定利潤。

具體來說，就是通過標(biāo)準(zhǔn)套餐、薄利多銷、集中配送，讓商家聚焦在“人氣餐品”上，從而大幅提高了生意的確定性。

只要商家訂單能夠相對聚焦于某幾樣產(chǎn)品，就能夠針對性地進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，批量采購原材料，形成標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營提高出餐效率。這樣，成本也變得更加確定，商家的現(xiàn)金流就非常好管理了。

新華網(wǎng)報道稱，南城香的麻婆豆腐，產(chǎn)品核心就兩種原材料——肉末和豆腐，因?yàn)橛蟹€(wěn)定的銷量，他們在上游找到了穩(wěn)定的合作伙伴，規(guī)模擴(kuò)大了三四倍，原材料價格更低，既保證質(zhì)量，又可以把省下的成本讓利于拼好飯顧客。

美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中曾對媒體舉例，一個炸雞店以前幾十個 SKU，現(xiàn)在幾個，商家的人工可以少，設(shè)備可以少，只要一個可樂機(jī)、一個炸雞機(jī)器，供應(yīng)鏈在集中，效率在提升，可以看到：專業(yè)做拼好飯商家的凈利率比平均水平并不差。

拼好飯也讓消費(fèi)者突破了單店的物理限制，能夠一站式點(diǎn)到更多不同的商品，也是一種把零散式的需求進(jìn)一步整合的有效策略。

一名騎手如果配送拼好飯訂單，他被規(guī)劃的線路，通常會有更多的順路拼好飯訂單，雖然每單的配送費(fèi)略低于普通外賣，但是在單位時間和里程內(nèi)，騎手能配送更多的單量，整體配送效率更高。

促進(jìn)消費(fèi)者在這條既定路線上點(diǎn)更多商品，就能把單條路線的ROI提高，降低的成本也能進(jìn)一步惠及消費(fèi)者。

這種通過供給側(cè)升級帶來的成功故事，已經(jīng)在多個行業(yè)上演。從Shein到零食量販，你看到的是極致低價，看不見的，是供給鏈升級帶來的硬折扣。

對于餐飲品牌，這是一個早被其他市場跑通的成功模式。拼好飯?jiān)谕赓u領(lǐng)域再次印證了這一點(diǎn)。

作為過去5年行業(yè)增速最快的創(chuàng)新產(chǎn)品，拼好飯已經(jīng)成為餐飲品牌最確定性的增長路徑。

因此，在去年的“萬家品牌”計(jì)劃公布后，不到一年時間，已經(jīng)有5000多家品牌入駐。

據(jù)官方數(shù)據(jù)，這些知名品牌上線拼好飯運(yùn)營的門店數(shù)量同比增長64%，上線拼好飯后，商家訂單增長30%，運(yùn)營成本降低20%。

為什么拼好飯總出爆款單品

去年8月，浙江、北京等多地消費(fèi)者，突然在美團(tuán)拼好飯里點(diǎn)到了肯德基的黃燜雞，震驚是雙份的：肯德基上拼好飯了！還出了黃燜雞！

確認(rèn)是肯德基官方推出的新品后，立馬有粉絲表示，能不能出個豬腳飯。今年1月，肯德基真的出了豬腳飯，也是拼好飯區(qū)域限定款。

不止肯德基，過去一年一大批入駐品牌，都與拼好飯聯(lián)合開發(fā)了定制新品。

拼好飯合作套餐都比店里常賣款要便宜得多：以肯德基為例，鍋盔堡售價僅10.9元，黃燜雞米飯售價僅為 14.9元；漢堡王的天椒風(fēng)味烤雞堡2件套，售價也只有19.9元。

這也讓拼好飯迎來了一大波獨(dú)特爆款。

書亦燒仙草聯(lián)合拼好飯打造渠道定制新品仙草麻薯奶綠，日均銷量已達(dá)1.2萬單；老鄉(xiāng)雞和拼好飯聯(lián)合定制的農(nóng)家小炒肉蓋飯，半年售賣超200萬單，單日最高銷量超4萬單；南城香上線拼好飯后，麻婆豆腐等4款套餐日銷近萬單，帶動上游供應(yīng)鏈增產(chǎn)近4倍。

為什么餐飲品牌要選擇拼好飯來推新品？因?yàn)槠春蔑埵巧唐氛故具壿?，而不是店鋪?/p>

從用戶角度來看，拼好飯的展示方式，其實(shí)非常符合點(diǎn)外賣的消費(fèi)習(xí)慣。從13年前美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)上線，許多習(xí)慣點(diǎn)外賣的人，午餐時間早就不再是考慮選哪個飯店，而是先刷刷外賣平臺，看看有什么想吃的菜。

所以，餐館要想做好這個平臺，就要打爆品，也就是推出性價比更高的菜品。

這種模式，一般被稱為C2M定制，也就是基于消費(fèi)者需求來定制產(chǎn)品，在新零售領(lǐng)域十分流行，山姆在中國能夠獲得中產(chǎn)的青睞，選品和產(chǎn)品研發(fā)做得好是最重要的原因。

對于餐飲品牌而言，與拼好飯合作研發(fā)新品，是一個非常確定的增長機(jī)會，同時也是適應(yīng)當(dāng)下消費(fèi)需求的升級機(jī)會。

爆款本身就是最好的導(dǎo)流品，也帶動了拼好飯的持續(xù)增長。據(jù)美團(tuán)對外公布的數(shù)據(jù)，拼好飯日訂單量峰值已超過3500萬單、用戶超過2.7億。

拼好飯推動的供給升級，不限于大品牌。對于中小商家，由于商家對周邊需求、菜品品質(zhì)的把控都相對更不成熟，美團(tuán)選擇做得更深一步，進(jìn)入“帶中小商家開店”模式，為拼好飯開拓更有針對性、更放心、更標(biāo)準(zhǔn)的中小商家供給。

去年7月，和“萬家品牌”計(jì)劃同步公布的。還有“百萬亮廚”計(jì)劃，超過41萬商家參與拼好飯“百萬亮廚”計(jì)劃，通過曬出“門頭、店內(nèi)環(huán)境、后廚”實(shí)拍圖，用“食安日記”打卡記錄后廚真實(shí)環(huán)境。

這個“廚房升級”計(jì)劃，也同樣提高了消費(fèi)者對于拼好飯整體的信任。

再加上奧運(yùn)冠軍孫穎莎的代言，整體來看，去年是拼好飯推動餐飲行業(yè)升級的一年，也是自身品牌升級的一年。

年輕人，開始給拼好飯上社交價值？

幾年前，互聯(lián)網(wǎng)一度以玩梗拼好飯為樂。

這背后大概有兩種心理機(jī)制。

一是，不同消費(fèi)價格帶往往綁定著不同社會身份標(biāo)簽，這種玩梗，是對低消費(fèi)的污名化。

二是，“低價”經(jīng)常會讓人聯(lián)想到“品質(zhì)不好”，便宜、好吃、安全幾乎是一個“不可能三角”，“中毒”云云，就是懷疑吃拼好飯會“貪小便宜吃大虧”。

但就在大眾沒有注意的時候，拼好飯?jiān)缫言谶@兩方面完成了徹底的口碑逆襲。

一方面，廣大消費(fèi)者替蜜雪冰城轟轟烈烈“大戰(zhàn)東方明珠”，這背后是國人消費(fèi)心理的巨大變遷——大眾正在主動追求性價比消費(fèi)，“我吃窮鬼套餐，我驕傲”。

拼好飯，于是變成了一種能帶來情緒價值的生活方式。在各種關(guān)于情緒價值的報告中，餐飲實(shí)際上是最早被改變的行業(yè)。

大學(xué)生們一邊分享哪家拼好飯更美味，一邊研究怎么旅游更盡興。就連北京國貿(mào)的白領(lǐng)、上海張江的程序員，也加入了拼好飯大軍。因?yàn)閲Q(mào)辦公區(qū)的普通商務(wù)套餐動輒五六十塊；而程序員們點(diǎn)拼好飯能避免選擇困難——能大幅節(jié)省“情緒算力”。

國貿(mào)的拼好飯菜單

而另一方面，拼好飯用商業(yè)模式的突破（不是偷工減料，也不是壓榨餐飲商家），極盡突圍上述的便宜、好吃、安全“不可能三角”。這背后的邏輯其實(shí)很簡單，就是縮減SKU，從而釋放極致的生產(chǎn)力。

早在1975年的日本，便當(dāng)公司玉子屋就驗(yàn)證過這一商業(yè)的可行性。憑借“單一菜單”策略，讓原材料采購成本降到最低，后廚完全工業(yè)化，廢棄率控制在驚人的0.06%，便當(dāng)單價僅450日元（折合人民幣28元）。將50%的成本用在食材上，保持穩(wěn)定的5%凈利潤，這是玉子屋的生存之道。

而拼好飯，則是互聯(lián)網(wǎng)時代更大規(guī)模的“玉子屋”策略實(shí)踐。

一批品質(zhì)商家，與平臺一拍即合，舍棄傳統(tǒng)外賣高SKU、高庫存損耗、高管理難度、高成本的經(jīng)營模式，用爆品聚合社會需求，攤薄單份成本，給普羅大眾提供越來越多的優(yōu)質(zhì)低價之選。

“不是外賣點(diǎn)不起，而是拼好飯更有性價比”。消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)也從低價，轉(zhuǎn)向性價比、質(zhì)價比。

商家薄利多銷，消費(fèi)者獲得實(shí)惠。交易的達(dá)成不需要平臺大規(guī)模補(bǔ)貼，也不需要商家賠本賺吆喝，不比“誰更便宜”，而是比“誰能把成本控制更合理”。這一模式，于是才能穩(wěn)定地運(yùn)轉(zhuǎn)。平臺和餐飲商家，在拼好飯模式的不斷優(yōu)化過程中，最終實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

拼好飯?jiān)谶@個意義上，用商業(yè)的創(chuàng)新，扮演了一個隨處可得的社區(qū)食堂。

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